会展项目组织管理课件

1、第三章 会展项目组织管理 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。 ” 出埃及记第18章 为什么需要组织？本章导读会展项目管理为什么需要设立组织？那是由会展项目的特点决定的。大型会展项目若不依靠有共同目标且相互协调的一群人，很难想象个人如何完成如此复杂的任务。本章主要介绍会展项目组织的概念、设置的原则和常用的几种组织结构类型，并介绍了选择组

2、织结构的方法和人员配置的方法，还结合会展项目的特点阐述了团队建设的基本概念和方法。第一节 会展项目组织一、会展项目组织的概念二、会展项目组织结构的设置原则三、常见的项目组织结构类型四、会展项目组织结构类型的选择五、会展项目常用的组织结构一、会展项目组织的概念会展项目组织是为完成会展项目而建立的组织，一般也称为会展项目班子等。会展项目组织的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等会因会项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短等有所不同。会展项目组织的一般职责：是会展项目规划、组织、指挥、协调和控制。会展项目组织管理内容：对会展项目的范围、费用、时间、质量、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理。

3、会展项目组织具有以下特征：第一，组织目标单一、工作内容庞杂；第二，项目组织是一个临时性机构；第三，项目组织应精干高效；第四，项目经理是项目组织的关键。会展项目组织结构包含两层含义一是举办会展项目组织的结构，此种组织结构会影响具体负责会展项目团队和项目经理的工作，特别是项目经理调用组织内部资源的能力。 二是具体负责实施会展项目的管理团队的组织结构。本章阐述的会展项目组织主要是实施会展项目的管理团队的结构。会展项目组织是保证会展项目正常实施的组织保证体系。就会展项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内

4、将大量物资、设备、信息和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。二、会展项目组织结构设置原则(1)目的性原则项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能去实现项目目标。从这一根本目的出发，就应因目标设事、因事设岗、因职责定权利。(2)精干高效原则会展项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。会展项目组织结构设置原则(3)项目组织与企业组织一体化 项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回企业

5、，因此，项目的组织形式与企业的组织形式密切有关。(4)管理跨度原则管理跨度：也称管理幅度，是指一个管理者直接管理的下属人数。管理跨度越大，管理者需要协调的关系就越多，反之，就越少。另外，管理跨度的大小决定了管理层次的多少。在组织规模一定的情况下，管理层次与管理跨度成反比。因此，应根据会展项目负责人和班子成员的能力和项目的大小进行权衡。(5) 系统化原则由于会展项目在实现的过程中，不同专业、工作任务之间存在大量交叉，者就要求项目组织要形成一个有机整体，防止职能分工、权限划分和信息沟通相互矛盾或重叠。(6)及时更新原则会展项目的阶段性和一次性必然带来任务量、资源配置种类和数量的变化，这就要求组织结

6、构随之调整、及时更新，以适应会展项目活动内容的变化。会展项目组织结构设置原则(7)与项目母体组织一体化原则项目、项目班子人员一般都从属于某个组织，即使项目班子本身是一个独立的组织，也会受到建立该项目的母体组织或多个母体组织的影响，带有其母体组织的痕迹，因此，在组织选择时应与项目母体组织一体化相适应。三、项目组织结构类型职能型组织结构雇 员雇 员雇 员雇员雇员总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理雇 员雇 员雇 员雇员 项目协调层次 职能式组织结构：根据工作任务的相似性来设立管理部门。 项目经理可能是职能部门经理，也可能是项目成员担当，主要起协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队

7、成员也没有完全的支配权利。 特点： 管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； 按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流； 临时抽调； 优点： 人员使用灵活； 技术专家可同时被不同项目使用； 同一部门专业人员易于交流知识和经验； 可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持； 职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径； 该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。 缺点： 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及客户利益得不到优先考虑； 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能部门的工作方式是面向本部门活动的； 责任不明确；

8、与客户沟通较困难； 成员的积极性不高：临时抽调； 各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作；应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限 制性强或需要对变化作出快速响应的项目案例： “如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。 “你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可生产。”研发部经理说。“没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营销经理反唇相讥。“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么呢？ ”财务部经理反驳道。项目组织结构项目型组织结构雇 员雇 员雇 员雇 员总经理项目经理职能部门项目

9、经理项目经理项目协调层次雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员2、项目组织结构以公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目经理领导。特点：集中决策，分散经营总经理控制公司的重大决策和战略目标，项目经理独立经营项目；项目经理对成员有完全的控制权；项目组织类似于总公司下的分公司；优点：项目经理对项目全权负责；目标明确单一；沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门直接与高层沟通；成员全职项目组织可保留部分在某些技术领域具有很好才能的专家作固定成员。 决策速度快：权利集中于项目经理使决策得以加快；结构严谨，权责明确，利于统一命令；能充分发挥团队精神；缺点：资源

10、重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成人财物技术等重复配置； 不适于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，并且小公司也很难同时有那么多项目；成员聘用时间长；对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才；项目结束后成员安排困难； 应用：长期的、大型的、复杂的、重要的项目矩阵型组织结构总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次3、矩阵式组织环境 一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组成项目团队，由指定的项目经理领导。项目团队的许多成员仍有义务完成在原职能部门中的

11、工作。项目经理对项目的结果负责，而职能经理负责为项目成功提供所需资源。特点： 纵向按职能分工，横向按项目分工； 双重领导：项目经理、职能经理，因此纵向管理部门与 横向分工必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，否则易扯皮。 机动性强。弱矩阵式组织 项目经理负责协调各项项目工作，项目成员在各职能部门为项目服务，项目经理没有多大权力来确定资源在各职能部门分配的优先程度，即有职无权。强矩阵式组织 项目经理负责项目，并对项目实施更有效的控制，职能经理 辅助分配人员和使用技术。平衡矩阵式组织 取决于项目经理和职能经理的相对力度；项目经理负责监督项目的执行、进度、成本等；职能经理负责本部门工作及项目范围界

12、定和质量等。优点：项目是工作的焦点项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成；可分享各个部门的技术人才储备临时从职能部门抽调所需人才；减少了项目组织成员的忧虑项目结束后仍在原部门。反应快速灵活。增加了决策层对项目的信任矩阵式组织中会有来自行政部门的人。可平衡资源以保证多个项目的完成。缺点：易于使项目经理间产生矛盾多项目同时进行时争夺资源项目与职能部门的权责不清项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际划分不易权力的均衡使工作受影响由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责；违反统一命令原则应用：适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工作的项目

13、。 组合型组织结构职能部门经理直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理总经理部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目办公室（项目主管）项目经理P项目经理P项目经理P雇员P雇员P雇员P跨部门的项目项目组织结构 组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职组织环境造成的项目

14、管理特征项目管理的组织形式例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？常见的项目组织结构类型（1）工作队式（2）部门控制型（3）项目组织型（4）矩阵组织型职能组织型该结构呈金字塔形，采用职能组织型，将会展项目放在会展公司或政府机构某个职能

15、部门中进行，这个部门是对项目的实施最优帮助或最有可能使项目成功的部门，必要时，其他职能部门提供协助。这种组织形式适合于规模较小、单一专业领域的项目。其优点： 项目成员可同时从事项目工作和日常工作； 同一部门之间容易沟通与协调； 专业性强； 项目成员发展平台好，归属感强。其缺点： 职能部门通常会优先考虑日常工作，降低对项目的重视； 与其他职能部门没有正式的沟通渠道，难以取得相应的支持； 项目成员会消极对待项目工作； 忽视其他部门在项目上的利益。矩阵组织型这是现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织性的横向优势有效结合起来。采用矩阵

16、组织型，各职能部门中与项目有关的人员被临时抽调出来在项目经理的领导下从事项目工作，这时的成员有两个领导。这种组织形式加强了各职能部门同各项目之间的写作关系。其优点： 有专门的项目经理对项目负责； 可以充分利用整个公司的资源； 项目成员专业化程度高； 充分利用公司的人力资源。其缺点： 项目经理对成员没有足够的权利； 各职能部门之间会进行权力、资源的争斗； 对项目成员实行双重领导； 对成员工作业绩评估较难。项目组织型项目组织型是一种独立于其他职能部门之外的、自称体系的项目机构。这种组织形式适合于大型会展项目，如奥运会。在这种组织形式中，几乎所有的项目成员都是全职的，各职能部门不直接参与项目工作。其

17、优点： 项目经理有充分的权利来管理项目； 团队成员职责清晰，精力集中，沟通容易； 对项目中出现的各种情况易于跟踪和控制，反应速度快； 有利于团队建设。其缺点： 如果有多个项目，会造成各种资源的重复配置； 管理成本高； 项目组织缺乏稳定性； 职能部门没有参与，影响项目的技术水平。四、会展项目组织结构类型的选择组织形式特征职能组织型 矩阵组织型项目组织型弱中强项目经理权限很少或没有有限小到中等中到大等很高甚至全权全职人员工作比例几乎没有025%15%60%50%95%85%100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目经理行政人员兼职兼职兼

18、职/全职全职全职项目组织的独立性完全没有没有有限独立完全独立对不同的会展项目，应根据项目的客观实际情况和组织者的主观需要做出选择。客观因素主要考虑项目的具体目标、持续时间的长短、规模的大小、项目的重要性、筹备时间的长短等。 决定项目组织类型选择的客观项目因素客观因素职能组织型矩阵组织型项目组织型不确定性低高高所用技术标准复杂高新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模大小小中等大重要性低中等高时间限制宽中等紧主观因素职能组织型矩阵组织型项目组织型项目经理权限小中大项目成员的投入程度中中高资源利用率好好低项目整合性中/小中/小大职能部门的支持大/中大/中/小无反映速度快中慢快项目与职能部门的冲突中/

19、小大无 决定项目组织类型选择的主观项目因素综合各种因素后，就可对不同的会展项目选择合适的项目组织类型。一般，规模小、专业面窄的会展项目选择职能组织型结构； 类似的、大型的、重要的、复杂的会展项目，应采用项目组织型结构； 内容差别较大、技术复杂、要求利用多个职能部门资源时，适合选择矩阵组织型结构。五、会展项目常用组织机构(1)策划部策划部是会展组织的主要基础部门，它的主要工作是企业策划与展出策划两个部分。企业策划是对整个会展企业形象的策划、组织的包装等；展出策划是制订展览工作方案。(2)业务部业务部是会展组织的重要部门之一，企业赢利与否直接取决于业务部的招商业绩。业务部的主要是招徕和联系参展商，

20、有些组织又称业务部为招商部。其主要工作职责是：招展宣传、选择参展商、组织展览团，另外还负责展品运输、展台设计和施工等工作。会展项目常用组织机构(3)市场部市场部主要负责新闻宣传、广告策划实施，协调与各社会团体或政府的关系等。宣传工作是会展项目成功与否的基础保证，其手段主要是广告与联络。具体工作内容包括：制订年度场馆销售计划； 根据市场变化对价格政策的制订和修正提出建议并报请领导批准后执行； 负责场馆营销，签订场馆出租合同； 执行合同收款； 负责有关展览会的报批手续等。(4)信息部信息部负责展览会的通信、网络数据的租赁业务，以及会展企业信息系统的规划、建设与维护，应用软件及办公电脑、耗材的采购与

21、管理，同时还负责组织内部通信系统及网络的建设与保障工作等。会展项目常用组织机构(5)管理部管理部的主要工作包括：对展台准备工作的管理，展台后续工作的管理及展会整体评估工作的管理等。(6)工程部工程部负责会展组织的各项基建工作；展会期间建筑物装饰装修建设和设备设施的维修与养护。(7)财务部财务部主要工作是编制会展项目预算，控制项目费用，筹集和运用好资金，使企业获得最佳收益。(8)人力资源部人力资源部负责会展项目所需人员的招聘、培训、考核、奖罚等工作，保证项目所需的人力资源。(9)保安部保安部的主要职责是维护展览现场的良好秩序，确保展会环境安全。例：大型投资贸易洽谈会的组织结构设计某投资贸易洽谈会

22、是国内较大型的综合性会议。该会议同时举办消费品博览会。每年6月827日在我国著名沿海城市举行。参加会议的不仅有大量外宾，而且每次都会邀请国际经济界的著名专家参与论坛，国家领导人也多次出席。因此，对会议的各项工作要求较高。为确保会议的顺利进行，组委会从专业和服务两个方面入手，建立了职能部式的组织结构。下面设置大会秘书处（组委会办公室）、接待联络部、展务协调部、新闻宣传部、综合保障部、安全保卫部、卫生保障部、投资洽谈部、贸易促进部、境外投资部、开放论坛部、人才引进部、科技合作部等13个职能部门。 某大型投资贸易洽谈会各部门的岗位职责1.大会秘书处（组委会办公室）（1）综合协调各部工作，联系、沟通省

23、级各有关部门、各市分团工作，负责大会对外联络工作。（2）负责制定大会总体方案、工作大纲及重要活动实施方案，参与制订省、市领导在大会期间的活动安排方案。（3）组织安排组委会的有关会议，贯彻落实组委会领导指示和会议精神，制订组委会有关工作制度。（4）负责领导讲话稿的起草，及时汇总大会有关统计数据，统一对外发布。（5）全面了解、掌握大会各部门工作动态和进度，督促各部门工作，及时反映情况，编发大会工作简报。（6）负责大会的资金运作和预决算管理等工作，参与宣传推广的策划工作。（7）负责设计、制发大会各类票证（请柬、资料袋、工作证、通行证等），礼品准备和编制洽谈会会刊和指南。（8）负责大会的有关后勤保障服

24、务工作。（9）负责洽谈会网站的策划、建设、管理及场馆通讯保障。（10）负责大会结束后的总结、评比、表彰等后续工作。（11）完成组委会领导交办的有关工作。2.接待联络部（1）制定接待工作总体方案，负责国家领导人、省部级领导及国内外来宾邀请和全过程接待的统一联络、协调、管理工作。（2）协调省级有关部门和各市代表团的接待服务工作，协助各代表团落实下榻宾馆，落实所在市对口接待单位接待服务工作。（3）负责实施省市领导会见、宴请国内外贵宾和重要来宾的工作。（4）负责向省级有关部门和各市代表团发放参会来宾的有关会议资料、证件、纪念品等。（5）负责招待酒会等重要活动领导、嘉宾的排位、票务等工作，配合落实开幕式

25、排位方案。（6）负责与全省各市、各部门接待工作的联系、协调和外宾动态信息沟通。（7）负责贵宾及重要来宾在进出口岸时的礼遇等工作，落实来宾的返程车船机票登记、预订和迎送工作。（8）协调宾馆价格，指导宾馆做好优质服务等方面工作。（9）落实组委会交办的有关工作。3.展务协调部（1）制定展务工作整体方案，负责展馆各展区的形象设计和制作协调工作。（2）负责展馆的展区划分，设计、制作导视系统。（3）组织、指导、协调各参展分团的展务工作，负责各分馆方案的审查和布展协调工作。（4）负责大会期间展馆现场指挥、协调、管理工作。（5）保障展馆的安全、消防和清洁卫生工作。（6）做好展馆设备现场管理工作，协调落实展馆的

26、水、电、气供应。（7）做好展馆临时快餐供应等综合服务后勤工作。（8）负责开幕式的相关硬件设计、制作和管理。（9）负责落实投资馆中心展的设计、制作和布展。（10）落实组委会交办的其他有关工作。 4.新闻宣传部（1）制定大会新闻宣传工作方案，负责大会新闻宣传工作的策划、组织和实施。（2）负责海内外新闻媒体来甬采访的邀请、组织工作。（3）组织中央、省、市媒体开展会前、会中、会后宣传，负责研究大会的热点、亮点，开展特色报道和深度报道。（4）组织召开国内外的新闻发布会、成果发布会。（5）负责开幕式等重大活动的专题宣传和电视直（录）播报道。（6）做好专版专题宣传和网络宣传，负责有关宣传品的制作。（7）组织

27、省内各地媒体巡回宣传活动。（8）提出宣传口号，配合做好环境宣传。（9）落实组委会交办的其他有关工作。 5.综合保障部 （1）制定大会综合保障、环境布置工作方案并组织实施。（2）负责大会期间市区环境整治、环境布置、形象宣传等工作。（3）负责大会期间公交车辆和出租车有序调度安排，开通公交专线和穿梭大巴。（4）组织大会有关文艺、体育活动。（5）落实市区主要街道大型广告牌、草坪广告牌、公交候车亭宣传牌及其他宣传载体。（6）负责协调宾馆、场馆等主要场所外环境宣传布置。（7）协调工商等部门，落实展馆内产品“打假”工作。（8）配合开幕式等重要活动的环境综合保障。（9）落实组委会交办的其他有关工作。 6.安全

28、保卫部 （1）制定大会安全保卫工作方案，全面负责大会的安全保卫、交通管理工作。（2）落实宾馆场馆的安全、消防检查、防范工作。（3）落实大会期间重要活动安全保卫工作，负责国家、部、省级领导及重要来宾的安全保卫工作。（4）负责大会期间的交通管制、交通调度，确保来宾车队的交通安全。（5）负责各活动场馆车辆的停放调度和指挥。（6）负责社会治安的综合治理，开展清盲、反扒等专项行动，加强对公共场馆的管理，及时妥善处理突发性事件。（7）负责大会期间展馆内的反扒、防盗工作。（8）落实组委会交办的其他有关工作。 7.卫生保障部 （1）制定卫生保障工作方案，全面负责大会期间的医疗保健、疾病预防和饮食卫生保障工作。

29、 （2）检查落实参会来宾的健康申报工作，负责大会期间的疾病救治和处置。 （3）检查落实宾馆、场馆的消毒和预防性监测。 （4）负责宾馆和集体进餐点的食品卫生监督检查。 （5）制定应急预案，在展馆和主要宾馆设置医疗点和专用急救车辆，指定大会定点医院。 （6）做好省部级以上领导和重要来宾的医疗保健工作。 （7）落实组委会交办的其他有关工作。 8.投资洽谈部 （1）制定投资洽谈工作方案，负责投资项目的组织、包装、发布、推广工作。（2）负责组织中心展馆的投资洽谈工作。（3）组织举行大会期间重大项目的签约仪式，负责投资项目的签约数据统计、分析。（4）负责组织若干场开工投产仪式。（5）推进客商资源共享，组织

30、若干场产业对接专场洽谈活动。（6）邀请落实若干个境外团组举行专场洽谈。（7）负责签约、对接洽谈场地的布置和相关设施的落实。（8）落实组委会交办的其他有关工作。9.贸易促进部（1）制定洽谈会工作方案，全面负责洽谈会的筹备和实施工作。（2）负责落实洽谈会的对外招商工作。（3）负责落实贸易馆展区功能划分、形象设计和对外招展工作。（4）负责落实贸易馆的布展、撤展工作。（5）负责有关贸易成交数据的统计、整理、分析工作。（6）配合展务部负责落实贸易馆的场馆管理工作。（7）负责消博会客商的报到和票务工作。（8）负责消博会徽章、吉祥物、礼品的制作和发放工作，组织有关广告。（9）配合有关部门做好消博会的对外宣传

31、工作。（10）落实消博会国内外嘉宾的接待服务工作。（11）落实组委会交办的其他有关工作。10.境外投资部 （1）制定境外投资工作方案，负责国际馆的招展工作。 （2）负责国际馆的摊位设计、布展工作。 （3）组织境外投资环境推介活动和招商演示会。 （4）负责邀请对象的接待服务工作。 （5）落实组委会交办的其他有关工作。11.开放论坛部 （1）制定开放论坛工作方案，确定专题论坛的主题并组织实施。 （2）负责论坛嘉宾的邀请，在有关部门配合下做好接待工作。 （3）组织举办若干个专题论坛。 （4）组织参会人员，尝试市场化运作。 （5）负责论坛成果的整理、汇编工作。 （6）落实组委会交办的其他有关工作。第二

32、节 会展项目团队建设 一、会展项目团队建设的目的与特征二、会展项目团队基本知识三、会展项目团队建设 团队 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。 从这个古老的寓言人们可以得到启示：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变得强大。 运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良），镇国家，抚百姓，给馈赏，不绝粮道，吾不如萧何，连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。这三个人是我吗当今天下的人杰

33、，可是这三个人都能为我所用，所以我能够夺取天下。 刘邦两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔山，然而最终得天下的，不是项羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一个人才济济的智囊团。但是项羽生性多疑，不能够任人唯贤，连一个范增都留不了，最后落得一个兵败身亡的下场。所以刘邦的胜利是一个团队对一个单人的胜利。团队的构成要素团队有几个重要的构成要素，总结为5 P。1目标(Purpose)2.人(People) 2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。3.团队的定位(Place)4.权限(Power)5

34、.计划(Plan)团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估? 权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队

35、的授权有多大，它的业务是什么类型。 对于团队来说每个人都应该认可并尊重的一个重要的原则是: There is no “I” in a team, but there are “M” and “E”. 虽然看起来像是语言游戏，可是背后的概念是非常重要的。 主语地位的我，要让位于团队的我们，我只是团队中的一员，一部分，做宾语而不是作主语。团队的类型 管理大师德鲁克认为，许多管理人员在团队问题上不成功，主要原因是误以为团队只有一种形式。事实上，有三种类型的团队。 第一种类型：棒球型团队外科手术队伍和福特汽车公司属于这种类型。在这种队伍中，所有队员都在队里发挥作用，但没有作为一支队伍发挥作用。棒球队的

36、每位队员都有固定位置，他决不能离开这个位置，所以每个人上场击球，完全是孤军作战。同样，在执行胸腔打开手术时，麻醉师不会帮助护士和外科医师，反之亦如此。这是中国管理人员所熟悉的类型，也即“一个萝卜一个坑”。事实上，现代大规模生产，即制造和运送产品工作，就是按照该模式组织的。第二种类型：足球型团队它也是交响乐队和深夜急救心脏病人小组的组织模型。这种队伍的队员虽然有固定位置，如足球队中的后卫或前锋，但前锋可以回来防守，后卫也可以助攻，这些队员是作为一支队伍在发挥作用，而且每个队员和其他队员起相互配合的作用。第三种类型：网球双打型团队小型爵士乐队、大公司的高级管理人员的“总经理办公室”、科研开发小组及

37、创业者团队都属于这种类型。在双打型团队里，队员有他最喜爱的而不是固定的位置，他们相互掩护，随时调整自己以适应其他人的长处与弱点。这种队伍必须很小，7-9人可能是最大限度。这种团队调整得好，可能是三种团队类型中最能够发挥力量的队伍，它调动了每个队员的长处，并使每个人的弱点减少到最低程度。但是这种队伍需要极大的自我约束力，队员必须经过长时期的共事阶段。 会展项目团队建设的目的与特征(1)会展项目团队建设目的：在于创造团队活力，提高团队的工作效率，完成会展项目目标。(2)会展项目团队的特征会展项目团队成员来源广泛，通常情况下是一些从未在一起工作过的人员组成，与传统的团队相比，具有以下特征： 1.成员

38、来源的广泛性会展项目团队成员来源较为广泛，特别是大型会展项目需要多个组织和成员的参与。 2.成员工作的双重性会展项目团队成员多为兼职者，除兼职会展项目的工作外，还有自己本身的工作。如大型体育赛事活动有非常多的志愿者参与，包括医生、科技人员、大学生等。 3.成员工作的变动性会展项目团队成员在会展项目周期所处的各个不同阶段变动较大。 4.经理权力的有限性会展项目经理对团队成员没有足够的正式行政权力，有些项目团队成员的级别比项目经理高。 5.团队的临时性会展项目团队是临时性的饿，随着会展项目的完成而解散 6.时间的短暂性一些会展项目如中小型会议持续时间短，需要团队成员进入情况快。会展项目团队建设的重

39、要性和特殊性第一，如果没有有效的团队建设，不可能使来源多样性的团队成员短时间内融合并形成一个整体。第二，对多样性的团队成员和行政级别高于自身的成员管理难度增加。第三，临时性项目团队中成员变动大、兼职人员多和项目结束时面临团队成员解散的问题，都会对团队成员的士气有所影响。二会展项目团队基本知识（一）会展项目团队的概念会展项目团队：是为了实现会展项目的目标而协同工作的一组个体的集合，一个迅速形成的、由具备协作精神的成员所构成的临时性组织。团队的概念包含以下含义：(1)共同的目标每一组织都有自己的目标，项目团队也不例外，正是在这一目标的感召下，项目队员凝集在一起并为之共同奋斗。对于一个会展项目，为使

40、项目团队工作有成效，就必须在项目开始前明确目的和目标。(2)合理分工与协作在目标明确之后，每个成员都应该明确自己的角色、权利、任务和职责，明确各个成员之间的相互关系，在会展项目的实施过程中，每个人的行动都会影响到其他人的工作，因此，团队成员都需要了解为实现项目目标而必须做的工作及其相互间的关系。在实际操作过程中，项目团队在建立初期就让团队成员明确项目目标和成员间的相互关系，可减少以后子啊项目执行过程中的误解。(3)高度的凝聚力凝聚力：指成员在项目内的团结与吸引力、向心力。团队对成员的吸引力越强，队员坚守规范的可能性越大。一个有成效的项目团队，必定是有高度凝聚力的团队，它能使团队成员积极热情地为

41、项目成功付出必要的时间和努力。(4)团队成员相互信任团队的另一个重要特征就是信任，即成员之间相互关心，相互信任，承认彼此存在的差异，但能够自由表达，通过交流，达到最终的理解与支持。 (5)有效地沟通团队还应具有高效沟通的能力，项目团队应具备硬件装备，具有全方位的信息沟通渠道，保证沟通直接、高效；另外，团队成员还应具备一定的沟通能力，能交流、倾听、接纳其他队员的意见，并能经常得到有效地信息反馈。（二）会展项目团队的发展阶段与领导行为项目团队的发展分5阶段，每个阶段都具有自己的特点，团队成员应在会展项目经理的领导下，尽快适应工作。项目经理要根据不同阶段的特点对项目成员进行领导。（1）组建阶段在这一

42、阶段，团队成员从原来不同的组织调集在一起，大家都以各自的个人目标为主。这时大家通过相互认识，了解别的成员的情况，搜集有关项目的信息，弄清项目是干什么的和自己应该做些什么，进行个人的定位，找到自己在团队中的角色。在组建阶段，项目负责人发挥着重要作用，要向成员介绍项目的背景、目标和任务，构建团队的内部框架，确定团队成员的角色和项目团队与各职能部门的信息联系及相关关系。领导行为主要是组织和指导班子成员的工作，使每个人都对具体活动负起责任。（2）磨合阶段团队成员明确了项目的工作目标以及各自的职责后，开始执行各自分配到的任务。但在实际工作中，各方面的问题会逐渐显露出来，团队士气有所下沉。团队的冲突和不和

43、谐是这阶段的一个显著特点。团队成员之间由于立场、观念、方法和行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面。另外团队队员与周围的环境之间也会产生不和谐，如会展项目在运行过程中需要与项目外其他部门协调各种各样的关系，在协调中会遇到各种各样的困难。在磨合阶段，项目负责人应在团队中树立威信，项目领导和队员都应积极促成冲突的解决，并且认识到协调成员的差异和安定大家的情绪需要一定的时间，应积极有效地引导大家，力求在冲突与合作中寻找理想的平衡。领导行为以支持为主，建立切实可行的行为和工作标准，向成员解释应当做哪些工作，通过反馈激发成员的行为动机。（3）正规阶段经受了磨合期的考验，团队目标更加明确，团

44、队成员之间、团队与项目负责人之间的关系协调。项目团队成员适应工作环境，相互信任，大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强。同时项目规程得以改进和规范化，并不断促进新制度的建立。这时项目团队的凝聚力开始形成。在正规阶段，项目负责人应鼓励团队建立一个创造性的工作模式，尽量减少对工作的指导性，给予更多的支持。领导行为以指导为主，并采用措施鼓舞人心，以保持团队发展的势头。（4）成效阶段经过前面阶段，团队确立了行为规范和工作方式。项目团队成员积极工作，努力实现项目目标。团队成员有集体感、荣誉感和归属感，信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通，团队成员相互依赖度高。相互的理解、高效的沟通、密切的配

45、合、充分的授权，这些宽松的环境加上队员们的工作激情使得这一阶段容易取得较大成绩，团队精神和集体的合力在这一阶段得到了充分的体现，每个团队成员在这一阶段的工作和学习中都取得了长足的进步和巨大的发展。在成效阶段，项目负责人的领导行为以委托为主，将工作和相应的权限交给成员，以鼓励队员发挥自己的主动性、积极性和创造性。（5）解散阶段随着会展项目的结束，项目团队面临解散，这时团队成员出现不稳定，大家都在考虑自己的将来。这时必须改变工作方式才能完成最后各种具体任务，项目负责人要告诉各成员还有哪些工作需要做完。在解散阶段，项目负责人最好采用措施收拢人心，稳住队伍，同时，也要考虑成员以后如何安排得问题。在实际

46、工作中，由于会展项目的特点，通常并没有很长时间来支持团队的“形成”和“磨合”，需要一成立就高效、规范地开展工作，这就要两方面来保证： 一是在项目负责人和成员的选拔上，要考虑各自的组织背景、工作经验、职业背景、教育背景、年龄、性格和性别等，对有项目管理教育背景和工作经验的人优先考虑。 二是通过灵活、高效的项目团队启动会议，尽快使项目团队进入规范化阶段。三、会展项目团队建设（一）创造良好的工作环境与氛围会展项目团队的工作环境和氛围对于是否能高效地完成项目非常重要。为形成良好的氛围，要增强团队的凝聚力、提高团队成员的士气和解决好工作中的冲突。(1)形成团队凝聚力团队凝聚力：指团队对每个成员的吸引力和

47、向心力，以及团队成员之间人际关系程度和力量。团队凝聚力受项目内外因素的影响，外部因素如外部环境的威胁；内部因素如领导方式、团队目标、奖励方式、团队成员和团队依赖程度等。一个高凝聚力的团队，项目经理的领导风格应适应会展项目的实际情况，提倡“参与式”管理，能够充分的授权和有恰当的激励方式；项目团队成员相互尊重，具有强烈的事业心和责任感，沟通完全和充分；为成员提供自我发展与实现的平台。(2)提升团队士气团队士气：就是团队精神，即团队成员愿意为实现团队目标而奋斗的精神状态和工作风气。高志气的团队必须是具有高凝聚力的团队、大家目标一致的团队、具有化解矛盾能力的团队和适应外部环境变化能力的团队。(3)化解

48、冲突与矛盾会展项目团队在工作中，由于工作压力大、环境复杂多变和协调工作困难等原因，工作中的冲突在所难免。冲突可充分暴露问题，激起讨论，澄清思想或寻求新的方案，但若控制不好就会破坏团结、破坏沟通、降低信任。冲突有人力资源、设备、费用、责任、时间规划、管理程序和个性等类型。项目经理依据经验确定解决冲突的方式，常用的方式是协商，其次是妥协，接下来是缓和、强制和退出。但退出是一种临时解决问题的方法，不能根本性地解决问题，应采用多沟通与交流的方法，大家换位思考，力争达成一致，保证项目的成功。项目负责人为确保团队成员能经常相互交流沟通，可将成员安排在同一办公室，也可举办各种社交活动，还可通过定期召开团队会

49、议等方式。（二）团队建设方法（1）角色界定法贝尔宾1981提出一组8人角色，后来又对角色的名称做了修改。贝尔宾是通过一系列模拟练习得出8人角色的，其还证明说，成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，另外，成功的团队中必须包括担任不同角色的人。角 色行 动特 征主席（协调者）阐明目标和目的，帮助分配责任和义务，为群众做总结。稳重、智力水平中等、信任别人、公正、自律、积极思索、自信。左右大局者寻求群体讨论的模式，促成群体达成一致，并做出决策。稳重、智力水平中等、信任别人、公正、自律、积极思索、自信。内线人提出建议和新观念，为行为过程提出新视觉。个人主义、慎重、学识渊博、非正统、聪明。检

50、测/评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的成就。冷静、聪明、言行谨慎、公平客观、理智。公司工人把谈话和观念变成实际行动。吃苦耐劳、实际、宽容团队工人为别人提供支持和帮助。喜欢社交、敏感、以团队为导向、不具决定作用资源调查者介绍外部信息，与外部人谈判。有求和欲、多才多艺、喜欢交际、直言不讳、富有创新精神。实施者强调完成规定程序和目标的必要性，并且完成任务。力求完美、坚持不懈、勤劳、注意细节、充满希望。(2)建立统一价值观团队建设的核心是在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识。团队建设的主要任务是建立上述共识。魏斯特提出了形成共识的5个方面，并以此作为指导团队建设的原则。 达成团队共识的5个

51、方面明确必须明确建立团队的目标、价值观及指导方针，而且经过多次讨论。鼓动性价值观这些观念必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的。力所能及团队所期望的结果必须是通过大家的共同努力可以实现的。共识所有团队成员都支持这一观点是至关重要的，否则他们可能发现各自的目标彼此相反或无法协调，存在根本冲突。未来潜力团队共识必须具有在未来进一步发展的潜力。拥有固定的、无法改变的团队共识是没有意义的，因为人员在变、组织在变、工作的性质也在变，需要经常重新审视团队共识，以确保它们仍然能够适应新的情况和新的环境。(3)任务导向法以任务为导向的建设途径，强调团队要完成的任务。按照这一途径，团队必须清楚地认识到某项任

52、务的挑战，然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能，并发展成具体的目标和工作程序，以保证任务的完成。(4)人际关系法该途径通过在成员间形成较高程度的理解与尊重，来推动团队的工作。（三）会展项目团队的激励激励：是指驱使一个人做某件事的内在动力。会展项目团队成员做出的成绩的多少，既取决于他们的能力，也取决于他们对工作的投入程度，而对工作的投入需要通过有效地激励。激励理论两个代表性的理论如下： （1）马斯洛的需求层次论在马斯洛的需求层次论中，马斯洛将人的需求分为5个层次，从低到高分别是：生理需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求，只有较低层次的需求满足后，才会产生更高一层的需求。 （2

53、）赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格把工作因素分成两大类：保健因素和激励因素。保健因素：是让人们灰心的因素，如工作环境、工资、安全等，这些因素对激励来说是中性的，但若得不到满足，就变成负激励；激励因素：是创造团队成员工作满足感的因素，如责任感、成就感、成长机会、职务晋升等。根据这一理论，在会展项目团队建设中，要充分利用激励因素，如项目经理可在自己权利范围内，为团队成员创造有较大自我发展空间的机会，以此来激励团队成员。（四）会展项目团队绩效考核会展项目的成功，是靠团队整体的工作来保证的，是每个团队成员创造的，但若不对个体进行考核，会造成团队成员心理的不平衡，影响大家的积极性，严重的会导致团队的瘫痪。

54、(1)建立团队绩效评估体系团队绩效评估体系包括： 1.团队成员个人工作表现考评 2.对团队工作的考评 3.团队在整个组织中的贡献考评 （2）绩效考核的方法1.业绩考评表：它根据所限定的因素来对成员进行考核。2.目标管理：它是一种潜在有效的考评员工业绩的方法。3.360评价法：在团队中实施全方位、全过程的评价，调动团队所有成员以及各个方面参与。序号团队非团队1所有成员具有强烈的团队成员意识，以团队成员的身份为荣，有强烈的归属感。成员不或者不完全把自己看做其中的一员，成员之间相互不认同。2所有成员都以会展项目的目标为自身工作的首要目标。成员之间按特定利益划分成多个小团体。3团队成员之间团结合作，彼

55、此尊重，充分交流，信息共享。成员之间信任度不高，或相互猜疑，不相信信任与沟通，信息不共享。4每个团队成员都能发挥自己的作用，并在自己所负责的工作中形成工作的核心角色。只有少数人担任核心角色。5成员愿意在自己的权利和职责范围内做出决定和承担责任。成员害怕承担责任而尽量避免做出决定，一旦遇到问题就上交。6所有成员愿意在任何时候、任何地点进行与项目有关的工作，愿意加班，愿意出差。接受工作讲条件，上下班时间划分清楚。7团队成员共同的行为规则和规范。没有明显的行为规范与规则。会展项目团队形成的判断标准唐僧与刘备的团队差异 刘备的团队是家族化管理，靠情感维系，情大于法，并且不重视管理梯队的培养。 刘备团队

56、几项致命的失误（或问题）如下： 1华容道关羽徇私放曹。 事前诸葛亮已有预见，可刘备任人唯亲，而且事后关羽未受任何惩罚。 2庞统阵亡。 直接原因是缺乏团队精神，个人英雄主义。 3关羽大意失荆州。 严重的个人英雄主义，没有严格贯彻组织的战略方针（联吴抗曹）。 4进攻东吴，火烧连营，白帝城托孤。 将个人、家庭利益置于组织利益之上，为私仇而兴举国之兵。关键时候越级管理独揽大权。虽然刘备一直很信任诸葛亮，但令人不可思议的是伐吴之战竟是刘备亲自出征。刘备是一个有不少优点的总裁，但决不是一个能征善战的经理。没有完善的危机处理机制，在变故来临时完全丧失理智。 5失街亭。 典型的任人唯亲，用人不当。而且反映出缺

57、乏合理全面考评人才的机制，对马谡的评价严重失真。 6完全没有培养人才梯队。 刘备之后的刘禅自不必说，诸葛亮之后唯有姜唯，可才能不及孔明一半。武将方面，自五虎上将之后能拿得出手的就只有严颜和魏延了。不仅后继无人，而且片面依靠个别的人才，导致其他人积极性严重受挫，要不魏延怎么要造反呢。 西游记的唐僧团队基本上是一个制度化的团队，虽说不算很完善，存在问题也极多，但基本能保证组织目标的达成，符合满意原则。 1 组织目标十分明确：取经。 2 人才搭配使用合理。 唐僧没什么本事，但能把握大局，而且执着；孙悟空忠心耿耿，能征善战，适合打头阵；沙僧老实巴交，最适合搞基础工作；八戒看似一无是处，但能讨领导欢心，

58、能调节气氛，这种人有时也不可少，何况他能在日常生活中照顾领导，关键时候也能搭把手；白龙马稍欠一点，其实潜力还是蛮大的，可惜除了驮唐僧外只发挥了一次作用。 3 制度虽不完善，不尽合理，但却很严格。孙悟空是人才，但好出格，金箍把他管束住了；沙僧老实，自我管理就行；八戒难成大事，只要让孙悟空管束住他就行了。这种制度体系严重压制创新意识，但是对于取经这样一个特定的任务而言反而是一种比较好的选择。 4 充分利用社会资源、人际网络。 动不动就搬个什么菩萨过来帮帮忙。两个故事 一是刘备兄弟三人，朋友数人，三分天下，最后败了。 二是唐僧的故事，师徒四人，西天取经，最后成功了。 唐僧的团队，是师徒性质的， 刘备

59、的团队，是朋友性质的。 区别就在这里！心理测试有位年轻的女性向你问路，而她要去的地方与你要去的地方恰好方向相同，你会如何呢？A、告诉她方向相同，可以一起走；B、很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去；C、默默地带她到目的地；D、告诉她走法，自己另走一条路。 你的选择：（ ） 选A：“人生何处不相逢”，这是一种缘份，你能籍此同行，可说是个善于利用机会并且能更快融入到团队的人。你做事负责，也能有涵养地为对方着想，懂得尊重人。 选B：你把自己的事和别人的事分得清清楚楚，但不会只告诉人家方法，而自己摆脱。因此在团队中你扮演的是一个经纬分明的角色。 选C：只顾自己，自求满足，你无视于对方的困难，而一味强求，

60、因此会制造敌人，很难融入到团队。但因为你的态度强硬，也有不少人会跟你走，是属于政治家型的人。选D：意志软弱，讨厌人家误解，或低估他。一旦被人请，也觉得是一种负担，而感到厌烦。你没有意气相投的朋友，也没有敌人，在团队中更应该改进自己的工作作风，避免与团队协作背道而驰。第三节 会展项目经理一、会展项目经理的角色定位（一）领导者（二）协调者（会展公司、项目客户、团队成员 等各种会展项目利益相关方）（三）资源分配者（四）谈判者（与参展商、采购商等）（五）危机管理者二、会展项目经理的责、权、利（一）会展项目经理的职责 1、确保项目目标实现，满足会展项目利益相关方的要求（基本职责）2、制定会展项目阶段性目