伦理经营假设下的管理课件

1、1所有者利益最大化假设理论上的缺陷：第一，与社会利益不一定一致。只有在完全竞争、完全信息、成本内化的情形下，利润最大化才能与社会利益较好地统一起来。而不完全竞争、不完全信息、外部效果则带来许多弊端，损害社会利益。遗憾的是，完全竞争、完全信息只是一种理想状态，很难实现。不完全竞争、不完全信息、外部效果才是客观存在。因而，企业对利润最大化的追求不一定能同时改善社会福利。第二，忽视了利益相关者的利益。所有者投入了资本，承担了财务风险，而其他利益相关者也有投入，也承担着风险。管理者投入了管理知识、技能、时间、精力，承担了职业前途受挫的风险。员工投入了专业知识、技能、时间、精力，承担了失业和劳动致残的风

2、险。不仅企业内部的利益相关者有投入、有风险，企业外部利益相关者亦是如此。如顾客投入了销售收入，承担了产品使用上的风险，供应者投入了原材料、零部件、资金等，承担了收不回货款、贷款的风险。 1所有者利益最大化假设理论上的缺陷：第三，可能导致短期行为。R爱德华弗里曼和小丹尼尔R吉尔伯特指出：“如果你真正把股东利益放在心上，那么你就会明白，倘若公司的市场收益没有达到一定程度的话，股东继续持有股票简直是疯了。对股东而言，没有长期可言，资本市场决定了股东是短期导向的动物。”虽然弗里曼和吉尔伯特的论断未免有以偏概全之嫌，因为，对于不少法人股东而言，持股目的不在于通过股票买卖赚钱，而在于与企业建立密切的业务关

3、系，通过业务往来而谋利，如银行持股，有供求关系的企业之间相互持股就属于这种情况。但是，大多数股东确定指望借助股票升值而获利，因而，所有者利益最大化确实会诱发短期行为。 1所有者利益最大化假设实践上的困难：所有者拥有企业，似乎他们对企业的控制是绝对的，管理者作为所有者的雇员，只有惟命是从的份儿。果真如此的话，实行所有者利益最大化当不成问题。然而，问题并不这么简单。在当今社会中，所有权与经营权相分离已是不争的事实。一方面，企业规模的扩大，科学技术的日新月异，市场竞争的愈演愈烈，产品更新换代的加速，管理活动日趋复杂、重要，对管理技术、经验的要求越来越高，管理者的地位不断提高。另一方面，股权的分散化、

4、企业融资渠道的多样化，一定程度上削弱了所有者的影响力。拥有经营权的管理者的目标与拥有所有权的所有者的目标不完全一致，这样，在企业的实际运作中，管理者不可能只满足所有者的要求，而置自身利益于不顾。管理者开展工作，需要员工的积极参与、客户的满意、相关企业及政府、社区等的支持，所以，管理者客观上也不可能不顾及员工、客户、相关企业、政府、社区等的利益。 2管理者利益最大化假设 管理者利益最大化假设认为，满足管理者的利益是企业的主要目的。这一假设的依据是管理者拥有经营权和利己主义伦理观。所有权与经营权相分离，管理者实际上控制着企业的日常活动。关于伦理利己主义，R爱德华弗里曼和小丹尼尔R吉尔伯特认为，伦理

5、利己主义并非完全不可信，例如，它可以用来说明，如果管理者追求自身利益而其他人也这样做的话，就会形成控制、督导机制，整个系统将运行良好。如果要求管理者从事违背自身利益的事情，就会导致虚伪、欺骗，从而侵蚀公众对企业组织的信任。根据这一假设运作的企业会是怎样的呢？除非满足其他人、其他机构的利益的同时也能满足管理者的利益，否则，管理者就不考虑他们的利益。这点正如孟德斯鸠所言“财产权就是道德神”，或者如孟子所言“无恒产者无恒心”。所有者利益最大化假设下的典型问题“这一方案能使股东财富最大化吗？”在这里变成了“这一方案能使股东满意，又使我们（管理者）利益最大化吗？” 2管理者利益最大化假设管理者会设法满足

6、所有者、普通员工、顾客、供应者的利益要求。他们不得不那样做。因为如果所有者的利益没有得到满足，所有者会解聘管理者。而如果普通员工、顾客、供应者的利益没有得到满足，他们就不可能成功。企业经营业绩不佳，管理者的地位就岌岌可危了。需要指出的是，根据这一假设，管理者考虑所有者、普通员工、顾客、供应者的利益，目的仍在于维护和增进自身的利益。虽然，没有一个学者主张应采用管理者利益最大化假设，也没有一个企业管理者公开宣称自己是按管理者利益最大化假设行事的。但是，没有这样说，不等于没有这样做。正如弗里曼和吉尔伯特指出的：“重要的是，不管人们承认与否，许多公司实际上根据管理者特权企业战略经营的。”他们说的“管理

7、者特权企业战略”指的就是管理者利益最大化战略。 2管理者利益最大化假设这一假设在我国国有企业的实际运行中也颇有市场。由于政企不分，产权不明晰，一方面企业的上级主管部门干预太多，另一方面，对管理者的监督、控制又十分薄弱。因此，出现了形形色色的管理者为了自身利益而置企业利益、国家（所有者代表）利益于不顾的事例。 “穷庙富方丈”的普遍性反映了管理者利益最大化假设在现实中的确存在。然而，实际会这样，不等于应该是这样。虽然，在企业目的中不考虑管理者的利益，不利于调动管理者的积极性，只会助长懒散、虚伪、欺骗、形式主义，但是，也没有理由认为管理者利益最大化是企业目的的决定因素。 3企业成员利益最大化假设这一

8、假设认为企业成员利益最大化是企业的目的。首先，这可看作是管理者利益最大化的延伸。一方面，企业成员也包括管理者自身。另一方面，员工的利益满足了，管理者即使取得数倍甚至十几倍于员工的利益，员工也能接受；反之，若员工的利益没有得到满足，管理者只顾自己谋利益，纵然获取利益的绝对值有限，员工也会怨声载道。而且，工作需要员工去做，满足了员工的利益，调动了他们的积极性，才有可能维护和改善经营业绩，管理者的地位才能巩固，声誉和物质利益才有可靠保证。 3企业成员利益最大化假设这一假设也并非完全没有根据。在现代社会里，工作的知识含量越来越高，工作变得愈来愈个人化，即越来越不可替代。当一个员工辞职以后，企业无论是招

9、聘一个同样技能的员还是重新培训一个员工，其费用都非常可观。留住有才能的员工不易，充分发挥他们的作用更难，知识工人不像流水线上的操作工，工作节奏、内容已由流水线机械地固定下来，其工作的弹性非常大。员工可以应付工作，也可以全身心地投入工作。即便是应付，表面上也可能做得“十分卖力”，管理者无可奈何。因此，只有把员工的利益放在心上，才能吸引人、留住人、调动人的积极性。3企业成员利益最大化假设企业成员利益最大化与所有者的目标既有统一的一面，也有矛盾的一面。在所有者的影响力比较大的企业中，如在典型的美国股份制公司中，这一假设较难实行。而在所有者的影响力比较小的企业中，如许多日本的股份公司中，董事会成员多数

10、是企业内部高层管理者，外部董事比例很低，股东大会也发挥不了实质性的作用。这种假设就可能被采用。我国国有企业亦是如此，工资、奖金的提高、福利的改善是管理者心目中的目标。有的甚至通过操纵国家股的转让（如以较便宜的价格将本企业的一部分国家股“转让”给员工持股）来使企业成员合法地享有利润，提高他们的收入水平。由于没有考虑到企业在社会中的使命和其他利益相关者的利益，企业成员利益最大化假设也是有缺陷的。 4创造顾客假设 创造顾客假设是由彼得F德鲁克提出的。德鲁克对利润最大化假设提出了批评，“利润并不是企业行为和企业决定的说明、原因或存在的理由，而是对其有效性的一种考验。利润动机及由此衍生的利润最大化，对于

11、我们理解一个企业的职能、一个企业的目的，以及对一个企业进行管理的工作，都是毫无关系的。”他甚至认为“是否存在着利润动机这样一种东西也是值得高度怀疑的。”那么企业目的是什么呢？德鲁克指出：“企业目的必须在企业本身之外，事实上，企业的目的必须在社会之中，因为工商企业是社会的一种器官。企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客。”在德鲁克看来，顾客是一个企业的基础并使它能继续存在。只有顾客才能提供就业。正是为了满足顾客的要求和需要，社会才把物质生产资源托付给企业。 4创造顾客假设创造顾客假设的最大特点是抛开了企业内部人的利益要求，从社会角度来认识企业的目的，实际上是把顾客利益放在了首位。这一假设的合理性

12、在于，首先，从企业在社会中的使命看，确实有创造顾客的成份；其次，在买方市场形成、竞争日趋激烈的形势下，顾客对企业的重要性怎么强调也不过分。企业竞争实际上就是争夺顾客，赢得了顾客也就赢得了竞争。但是，这一假设也并非十全十美，其一，没有在创造顾客方面加上必要的条件限制。而我们知道，有些顾客需求的满足对社会没有好处，反有坏处，有些顾客需求的满足对顾客本身的长远利益也是有害的，因此，笼统地说创造顾客似乎不妥。其二，没有考虑其他利益相关者的正当要求。 5所有者-员工-顾客利益最大化假设这是一个综合的假设，它包含上述四个假设。既然所有者、员工、顾客的利益都有必要考虑，那么把他们综合起来构成一个假设不失为一

13、个可行的思路。所有者、员工、顾客之所以受到重视，是因为，一方面，他们对企业经营的成败起着关键的作用；另一方面，他们的利益与企业经营的好坏息息相关。这是他们的共性之处，至于各自特定的重要性前已论及，这里不再重复。这一综合假设在实践中有较多的应用。IBM公司的基本信念是：尊重个人、为顾客服务、工作卓越。这三个信念正好道出了企业应该怎样对待员工、顾客、股东，反映出了IBM公司对这三者的格外关注。托马斯J彼得斯和小罗伯特H沃特曼通过对优秀企业成功经验的研究概括出的八条原则，就所涉及的对象而言，也不多不少是顾客、员工和所有者三群体。 5所有者-员工-顾客利益最大化假设三者的利益并非完全一致，恰如其分地平

14、衡三者的利益要求是管理者的任务。企业可以给三者制定一个优先次序的政策。总体来说，有六种排列方式，分别是：所有者-员工-顾客，所有者-顾客-员工，顾客-所有者-员工，顾客-员工-所有者，员工-所有者-顾客，员工-顾客-所有者。这里每一种优先次序都可能出现，不同的选择反映出不同的经营思想。这一假设的不足是，没有从企业在社会中的使命来分析企业目的，而是选择了与企业利害关系最大的三个群体来决定企业目的。这一假设所隐含的伦理原则是：组织应该按照利害关系最大的群体的利益行事。那么，当这些群体的利益与利害关系较小的群体，如供应者、社区的利益发生矛盾时怎么办呢？是不是后者的权利可以不予尊重呢？可见，这一伦理原

15、则是站不住脚的。 （二）企业目的重塑在上述除了创造顾客以外的四个假设中，企业成了一部分人（所有者、管理者、普通员工）实现各自目的的工具。企业目的是各方讨价还价的结果，谁的实力强，谁的利益就得到更多的、甚至是唯一的考虑。管理者、普通员工虽然在实际中对企业经营拥有很大的影响力，但没有人认为他们的利益要求是企业应该唯一去满足的，或者说是最重要的。分歧的焦点集中在所有者身上。所有者拥有企业，其利益要求作为企业目的的似乎是理所当然的。问题是：企业是不是与汽车、房子等一样是私有财产？不一样，根本区别在于：企业是人群集合体，汽车、房子是无生命的。社会中的每一个人不管是否参与某种组织，也不管加入的是何种组织，

16、都应该为社会的进步做出应有的贡献。只有这样，社会才能进步。 （二）企业目的重塑彼得F德鲁克说过，“工商企业是社会的一种器官”,松下幸之助也有类似的论述,“经营企业非私人之事，乃公众之事，企业是社会的公器。”既然，企业不是所有者的私人财产，而是社会的一分子，那么，企业目的的决定依据应该是企业在社会中的使命、职责，而不是所有者的利益要求，更不是管理者、普通员工的利益要求，这也正是伦理经营假设所要求的。伦理经营包含整体视角，即从社会整体来看问题。作为企业来说，在社会中有特定的职责，主要职责就是为社会提供产品和服务。 （二）企业目的重塑托马斯M莫里根认为，“企业的道德使命就是运用所能获得的想像力和创造

17、性，为人类世界更为美好而创造产品、服务和机会。这一使命比企业可能行使的其他任何职责都重要，这里包含两个观点：一是企业人员有足够的道德判断力来评价他们能够提供的产品和服务，并具体地确定哪些是具有道德价值的（即哪些能对建设更美好的世界做出显著的贡献）；二是企业人员应该努力创造和销售那些具有道德价值的产品和服务，而避免那些缺乏道德价值的产品和服务，即使法律没有要求这样做，即使这样做不能带来利润。”松下幸之助认为：“买卖或生产的目的，并不在于使商店或制造者繁荣，借工作和活动使社会富足，这才是真正的目的。商店、工厂繁荣永远应该排在第二位。”韩国最大的企业集团三星集团创始人李秉哲认为：“人类的最大美德就是

18、服务。一个企业的最终目的毫无疑问地也是服务为国家服务、为人民服务、为全人类服务。”从这些学者、企业家的独到见解的字里行间，我们不难看出，他们对“企业的最终目的应该是为社会服务”的认同。 （二）企业目的重塑当然，企业也要追求自身的生存与发展，即自身利益。问题在于，以什么方式谋求自身利益？伦理经营假设明确了企业应通过合乎法律和伦理的方式谋求自身利益。企业目的界定：企业目的是通过合乎法律和伦理的方式，提供具有竞争力、能增进社会福利的产品或服务，从而实现自身的生存与发展。这一界定包含五层内容： 1提供产品或服务这是作为社会一分子的企业的基本职责或使命，明确了赚钱不是企业的根本目的。 2能增进社会福利不

19、是说只要是产品和服务，企业就应该去生产，而只是那些有利于社会的产品和服务才是企业应该努力去提供的。 （二）企业目的重塑 3具有竞争力仅仅提供对社会有利的产品和服务还不够，因为提供同一种产品或服务，对社会的贡献却可能大不一样。例如，同样价格的日光灯管，一家企业生产的能使用2年，另一家企业的产品却只能用1年。因此，还要看是不是以合理的成本提供优质的产品和服务，或者说，是否比其他企业提供更好、更便宜的产品或服务。一句话，要看产品是否有竞争力。产品具有竞争力，不仅企业自身的利益能得到保证，对社会的贡献也相对较大。 4合乎法律和伦理不仅提供的产品和服务要有竞争力，要能增进社会福利，而且在产品和服务的生产

20、、提供过程中既要遵守法律，又要遵守基本的伦理规范。 5自身的生存与发展企业的生存与发展应该建立在上述四点的基础之上，事实上，如果真正做到了上述四点，自身的生存与发展也就得到了保证。 二、伦理经营假设下的管理理念 伦理是调节相互利益关系的规范，讲究伦理就是指要考虑到对方的利益，可见，伦理经营假设下的管理理念的一个突出特点是追求企业与利益相关者的双赢。所谓与利益相关者双赢，就是谋求与利益相关者互利互惠、共同发展，反对以损害利益相关者的利益来获得企业自身利益。 1对处理与顾客关系的看法顾客是亲人；尊重顾客，为顾客着想；为顾客提供既符合社会利益又符合顾客根本利益的产品或服务。二、伦理经营假设下的管理理

21、念 2对产品或服务质量的看法高质量既是对顾客负责，也是企业的生命；应该把不合格品率隆到最低限度，因为对企业来说1%的不合格品，对买到该产品的顾客来说则是100%的不合格品。 3对处理与供应者关系的看法 互惠互利；良好的合作伙伴。 4对处理与社区关系的看法支持公益事业，促进公民素质的提高和卫生与教育的改良，尽一个“公民”的义务。 5对处理企业与政府关系的看法在守法的基础上，与政府合作；在可能的条件下协助政府解决一些社会问题，如增加就业、扶贫等。 6对环境保护的看法环境保护是企业应尽的义务；环境保护应与企业发展同步进行。 二、伦理经营假设下的管理理念 7对利润与社会贡献之间关系的看法对社会做出贡献

22、的第一位的；利润是对社会贡献的回报。 8对处理与所有者关系的看法在符合其他价值观的前提下努力取得最大限度的利润。 9对处理与员工关系的看法员工不仅是企业经营的最重要资源，而且也是目的之一；尊重人、关心人、公正地对待人。10对处理管理者与下属关系的看法以身作则，以德服人。11对处理员工之间关系的看法互相尊重、互相帮助、互相促进。 二、伦理经营假设下的管理理念 12对处理与竞争者关系的看法企业与竞争、竞争者总是形影不离的。这种相伴是客观要求的，而不是出于自愿。由此，一些人甚至不把竞争者视为利益相关者，不认为要对其也履行道德义务。美国阿拉巴马大学的小阿瑟A汤普森（Arthur A. Thompson

23、, Jr.）和AJ斯切克兰（A. J. Strickland III）引用亨利唐斯（Harry Downs）的话说：“每一个企业都对以下五方负有道德义务：所有者/股东，雇员，顾客，供应者和社会。每一方都会影响企业也受企业影响。他们是企业的利益相关者。”这里就没有提到竞争者作为利益相关者。虽然，竞争者与所有者、员工、顾客、供应者、社会等不同。没有前者，企业会过得更自在，而没有后者，企业经营就难以为继。 二、伦理经营假设下的管理理念对社会整体来说，竞争者却不可或缺。没有竞争者，就会导致垄断，进而损害社会利益；没有竞争者，就不可能刺激企业创新、发展。既然，竞争者是增进社会福利所不可或缺的，他们理应得

24、到应有的尊重。换句话说，企业对竞争者同样负有道德义务，只是道德义务的内涵有别而已。处理企业与竞争者之间关系的最主要伦理规范是公平竞争。企业与竞争者既有竞争又有合作，20世纪90年代刮起的强强企业合并之风至少部分地说明了这一点。即使不合并，竞争者之间也存在着合作（如交流、授权、结为联盟等） 。亚当M布兰顿伯格（Adam M. Brandenburger）和巴里J纳尔布夫（Barry J. Nalebuff）在1995年7到8月份的哈佛商业评论上的一篇论文中提出了“竞合” （“合作式竞争”）的概念，竞合（coopetition）是合作（cooperation）和竞争（competition）的混合

25、词。提出这一概念的目的在于促使管理者同时从合作与竞争的角度去思考企业竞争。 竞合的原因 为什么当代企业能够超越靠单打独斗消灭竞争对手等传统的排他性竞争观念，愿意从无意识的合作走向有意识的合作呢？1）、生产要素的竞争性减弱在传统经济下，企业之间的竞争源自物资、能源等资源的稀缺性以及这些稀缺资源的占有和使用的排他性和竞争性。显然，从投入生产要素开始传统企业之间就展开了排他性的竞争。但是在知识经济时代，企业的主要要素投入是知识和信息，而这类资源相对而言不是稀缺性资源，而且其占有和使用都具有非竞争性和非排他性。因此，在核心生产要素上企业之间并不存在明显的竞争，这减弱了企业在要素投入环节上的竞争压力。

26、竞合的原因2）、技术的开发利用需要合作当今世界，技术的发展日新月异，企业只有不断地以最快的速度进行技术创新才能始终成为市场竞争的赢家。但是企业单靠自身的积累很难跟上技术变化的步伐。通过合作则可以相互学习、取长补短、增强科研开发力量，充分运用技术交叉和知识融合，不断推陈出新，成为技术创新的先驱。另外，技术本身还有一个相互兼容和相互支持的问题，这更要求相关企业合作开发出真正能满足消费者需求的技术产品。随着技术创新竞争的日益激烈，成为企业最大压力的是新技术、新产品开发研究所必须承担的巨额研发费用和巨大失败风险，而合作开发则可以分担这一巨额成本和风险。由此可以看出，相互竞争的企业同时保持合作关系能够在

27、提高技术的同时赢得时间、赢得知识并使技术开发的风险及成本降至最低。 竞合的原因3）、合作式竞争带来更大收益竞争并不一定必然会导致竞争的一方获胜赢得利益，另一方失败遭受损失，在共同合作基础上的竞争的结果可以是把原有的“蛋糕”做大，从而使竞争双方或多方均增加收益，即这是一种“双赢”甚至是“多赢”模式的竞争。对于这样一种竞争结果是任何一个竞争者都乐于接受的，因而企业会有意识的合作，以实现自身利益的最大化。 竞合的原因众所周知的“木桶原理”讲的是一个由多块木板扎成的木桶所能盛水的多少取决于最短的那块木板的道理。同样的道理，企业的经营实际上也是由不同的环节组成的，而企业的竞争力则取决于这诸多环节中最薄弱的环节。尽管企业可以加强其最弱的那个环节，以增强其在市场上的竞争力，但结果是它还要面对加强其次弱的环节的问题，如此循环下去，企业必须加强其几乎所有的环节以使它们都与其最强的环