集团战略分析报告提纲

1、23/24东浩集团战略报告提纲战略研究1.1 外部环境分析1.1.1 宏观环境分析（Optional）能够选择与集团相关的宏观经济环境进行综述，例如对外经济贸易的增长、WTO的机遇和挑战、世博机会、国有资产战略性调整机遇等，可按以下逻辑进行整理宏观经济环境分析近十年来，中国/上海的GDP历史进展情况如何？以后五年/十年中，中国/上海的GDP进展趋势如何？按照发达国家经验或经济学家分析，国家/地区GDP的进展会为其产业进展带来如何样的推动？一般具有如何样的里程规模？在中国/上海的GDP结构中，各产业的规模比例如何样？其中第三产业进展趋势如何样？中国/上海的服务贸易业规模、进展趋势如何样？其要紧细

2、分市场的规模及进展趋势如何？近十年来，中国/上海的对外贸易历史进展情况如何？总体进展趋势如何？加入WTO后，对中国/上海的宏观经济环境阻碍如何，对对外贸易阻碍如何？2010年世博会的举办，对上海的GDP/对外贸易带来如何样的推动？2010年世博会的举办，将带来如何样的经济增长点？可能产生如何样的行业机会？当前中国/上海国有资产总体结构如何？国内资本投资市场历史进展情况如何？各细分市场总体回报水平如何？综合以上宏观经济环境分析，对集团业务进展有何启发？政治法律环境分析在“十五”规划中，国家/上海的进展重点是什么？对集团相关的行业进展有何方向性指示？体现出如何样的产业政策思路？在国家“十六大”所确

3、定的政策方针中，宏观政策导向对集团业务有何意义？对集团本身及其所处的行业，国家在政策上有何规定？当前特定市场（国内/国外）政策对集团所处业务有何特定限制/鼓舞？加入WTO后相关的法律及政策将产生如何样的调整？国家相关部委的结构调整具体方式如何样？体现出如何样的产业进展思路和政策导向？当前国家国有资产战略调整的整体战略思路如何？国有资产战略调整目前进展情况如何？以后工作重点及进展趋势如何样？综合上述政治法律环境分析，对集团将产生哪些有利阻碍，哪些不利阻碍？对集团业务进展带来什么机会和启发？技术环境分析阻碍集团相关行业进展要紧有哪些关键技术？这些关键技术在以后五到十年内进展趋势及前景如何？这将为集

4、团带来如何样的阻碍？当前及以后五年到十年内科学技术进展趋势如何？这将为集团进展带来如何样的可利用的机会？社会文化环境分析中国/上海的社会文化环境特点对当前集团的业务开展带来如何样的阻碍？随着中国/上海国际化的步伐加快，消费/商业文化的变化趋势如何？这些变化的产生将对集团以后的业务进展带来如何样的机会/启发？依照对四方面宏观环境的分析，总结对集团业务的阻碍以及国有资产战略性调整的思路，同时提出可能的新业务进展机会1.1.2 行业环境分析1.1.2.1 行业结构、特征和趋势行业选择东浩外服目前运作的行业：人力资源、物流、会展、咨询、广告、进出口贸易东浩外服可能进入的行业：传媒、旅游、金融行业的现状

5、行业总体规模有多大、过去五年的增长情况如何？行业的宏观运行状况如何，例如盈利水平如何样、供求状况如何？行业目前存在哪些问题？与行业相关的政策有哪些？这些政策对行业内的公司有什么阻碍？行业差不多特征行业是否具有垄断性特征？资源依靠型、资金依靠性、周期性等特征？和其它特征？行业存在哪些系统风险？这些特征和风险对行业内的竞争者有哪些阻碍？行业结构行业的成熟度如何，处于什么时期？目前行业内的竞争者数量有多少？竞争的集中程度如何？行业前五名（或十名）市场份额占多少？当前竞争者对潜在进入者有什么样的反应？行业进入壁垒有多高，要紧的进入壁垒是什么？资金、经济规模、技术、渠道网络、顾客认知的品牌？或其它行业有

6、哪些专用资产、退出壁垒有多高？供应商状况如何？供应商数量？供应商是否掌握主动，掌握行业核心资源、操纵最终提供给客户产品或服务的关键要素？供应商的前向整合能力有多强？顾客的游谈判能力有多强？顾客的后向整合能力有多强？是否有强有力的特代品？替代品的威胁有多大？替代品供应商的能力如何？行业价值链侧重及以后进展行业价值链有哪些环节？价值链不同环节的要紧功能和核心活动是什么？价值链不同环节的成本结构如何？价值链不同环节对客户价值的贡献如何？价值链不同环节的盈利性如何样？价值链不同环节的以后比重会发生什么样的变化？行业进展趋势行业以后增长潜力有多大，以后规模有多大？行业结构以后会发生哪些变化？行业内不同的

7、力量会发生哪些变化？阻碍行业进展的要紧因素会发生哪些变化，例如技术的变化？这些因素的变化将带来行业的哪些改变？行业关键成功要素行业成功的关键要素有哪几点？这些关键成功因素的具体表现是什么？什么缘故具备这些要素是行业内竞争者成功的必备条件？1.1.2.2 市场需求分析行业有哪些要紧的细分市场，例如按产品划分的细分市场、按客户划分的细分市场、按地域划分的细分市场）各细分市场的规模有多大，过去五年的增长状况如何？各细分市场以后的增长潜力如何？阻碍各细分市场需求的推动因素有哪些？阻碍各细分市场需求的推动因素以后将发生哪些变化客户需求调查结果有哪些启发？（客户结构、人口统计因素、消费偏好、消费适应、购买

8、行为等）1.1.2.3 竞争对手分析竞争对手的策略意图是什么？目前的要紧战略行动有哪些？竞争对手具备什么样的核心能力？其竞争优势有哪些？竞争对手的市场表现如何？例如市场占有率、收入规模、要紧业务、客户和地域的市场存在情况？市场知名度如何？竞争对手的财务状况如何？例如盈利性如何？抗风险能力如何？资本实力如何、资产运营状况如何样？竞争对手的要紧资源有哪些？例如政府关系如何？是否有强有力的股东？是否有专门强的融资渠道？是否掌握了关键技术？是否有良好的人才储备？或其它？竞争对手目前的业务系统是社么？产品/服务系列有哪些？竞争对手的下一步有什么打算？1.1.2.4 最佳实践分析行业内领先者的业务模式是什

9、么？行业内领先者在各职能领域具备哪些特征？不同业务模式都具备哪些相同要素？总结最佳实践的关键指标体系最佳实践案例探讨1.2 内部能力分析1.2.1 重新审视集团战略集团目前的使命和战略目标是什么？是否已描述清晰，是否符合外部环境的变化和以后的进展趋势？集团目前的主营业务范围是什么？从战略的角度考虑业务是否过于多元化？或过于单一？集团目前核心业务领域是否有明确的定位，定位是否合理、准确？集团目前是否具备核心能力？审视结果确定集团是否需要重新制订战略、建立以后的核心能力。1.2.2集团运营状况评估集团的总体财务表现如何，例如集团总的收入、利润和过去增长；集团的盈利能力如何？集团的资本运用效率如何？

10、集团的偿债能力如何？集团的实业投资状况如何？集团目前的投资要紧在哪些下属企业？分布情况如何？每个下属企业过去的投资回报率如何？每个下属企业占用集团多少资产和其它资源？同时是否给出相应的回报？除了实业投资外，集团的其它投资情况如何，有如何样的回报？集团下属子公司的业务进展情况如何？是否符合集团总体的战略目标，是否盲目多元化、是否建立了相应的市场地位？集团下属各子公司的财务表现如何样？例如总的收入、利润和过去增长；盈利能力？资本运用效率？偿债能力？总结集团下属各子公司对集团的贡献，包括收入贡献、利润贡献、资源贡献、现金流贡献、其它贡献。明确各子公司在集团中的地位。1.2.3 集团治理、管控和组织能

11、力评估集团目前的产权状况如何，包括与上级单位之间的产权关系，以及与下属企业之间的产权关系是否清晰、主体是否明确？集团目前对下属企业的股权设置情况如何？对每个企业的股权比例为多少，其它股东有哪些？其它股东状况如何？股权结构是否合理、产生缘故是哪些？集团目前的内部治理结构是否完善、例如董事会结构、人员数量、是否有必要的董事会委员会？是否有清晰明确的董事会、经理层的权利和职责划分、行使情况如何样？总经理的选拔方法是否合理？对高管是否有科学合理的激励机制？是否形成了科学的制衡机制？集团目前对下属公司的操纵是否有效？目前采取哪些操纵模式？集团是否对不同的企业采取的不同的角色定位和操纵方式？是否妥善平衡了

12、集权和分权的尺度？集团目前采取的要紧操纵手段有哪些？例如股权操纵、人事操纵、财务操纵、审计操纵等？这些手段是否运用得当？集团总部目前的组织架构是否符合集团战略？如何划分和归类下属企业，如何定义各下属业务，该组织架构是否有利于下属企业的业务运作、资源共享、信息沟通？集团总部是否设置了必要的部门和岗位服务于下属企业，对集团总部职能部门和高管人员是否有明确的权利、职责定义？集团总部各部门和下属企业的高管是否有明确的绩效考核体系？集团总部目前是否具备明确的治理流程，例如投资决策流程、战略规划流程等？流程是否明确地反映了各部门的职责、沟通和汇报关系？目前的流程有哪些问题？同时流程是否得到有效的执行？集团

13、目前的文化建设状况如何？是否有共享的企业价值？是否在整个集团形成统一的视觉、行为和价值观三个层面的文化内涵？集团领导在文化建设中的作用如何？需要哪些改进？1.2.4 集团资源评估 集团有哪些核心资产，在各子公司中的分布状况如何？集团的人才结构如何？有哪些核心人才，各子公司的人力资源状况如何？是否得到了充分的利用，人才资源是否满足集团进展需求？集团及各子公司目前具备哪些重要知识和技能？有缺乏哪些进展必备的知识和技能，如何获得？集团及各子公司与政府的关系和相应的政策资源如何样？集团及各子公司具备其它哪些重要资源？集团内部资源是否有良好的整合？是否存在重复建设和白费的现象、横向资源利用是否良好？战略

14、形成2.1 集团核心业务组合战略的选择2.1.1 依照外部环境分析得出各市场吸引力各业务所处的市场规模如何？其以后五年到十年的预期增长情况如何？各业务所处行业的特征如何？其所处在行业生命周期的什么位置？该行业以后进展空间如何？是否有潜在空白市场的开拓机会？各业务所处行业市场竞争激烈程度如何？竞争者集聚程度如何？各业务所处行业是否存在进入壁垒？对新进入者存在什么障碍？相对应能力猎取的难易程度如何？各业务所处行业盈利水平如何？投资回报状况回报状况如何？所需资金投入状况如何？对以上各方面因素考虑的重要性程度如何样？综合考虑到上述各方面因素的阻碍，各业务所处行业的市场吸引力大小情况如何样？2.1.2

15、依照竞争对手分析、最佳实践分析和内部能力分析得出集团各业务的相对竞争力依照各行业所总结的关键成功因素以及集团内部能力评估，集团在这些方面能力的差距有多大？猎取这些能力的难易程度如何？依照各业务的竞争对手分析以及集团内部的能力评估，集团各业务与要紧竞争对手的差距在哪里？弥补这些差距的难易程度如何样？优势在哪里？竞争对手猎取这些优势的难易程度如何？依照最佳实践的分析，集团在哪些方面能够作为参考？哪些地点由于最佳实践的特定条件和环境而不具可比性？综合上述比较分析，集团在各业务领域的相对竞争力各自大小如何？2.1.3 推举的集团核心业务组合考虑集团现有的各业务以及新的可能业务方向，备选的核心业务组合都

16、有哪些可能？对其各自的优缺点考虑是什么？针对各种业务组合方案，依照其市场吸引力及集团的相对竞争力进行排列，最具有可能性的业务组合方式（一种到三种）都有哪些？依照这几种最可能的业务组合方式，集团目前需要保持的业务有哪些？需要资源倾斜大力进展的业务有哪些？需要逐步建立能力开始进展的新业务有哪些？需要逐渐退出的业务有哪些？关于要进展的（新）业务，集团需要投入的资源有哪些？可猎取的资源有哪些？投资以及成本多大？关于要退出的业务，集团的操作模式如何？退出成本有多大？各种不同备选业务组合方案的预期收入、利润、现金流和投资回报的情况如何样？从长期而言，哪一种能从最大程度上为集团带来经济利益？关于所推举的集团

17、业务组合，可能的风险存在哪些？2.1.4 集团在各业务领域的定位针对集团的能力定位和业务组合选择要求，各业务领域对所服务的客户类型定位原则如何样？对提供服务的地域范围定位有何原则？依照相关行业的价值链分析以及集团的业务定位，集团在各业务领域的价值链定位有何原则？2.2 集团战略规划描述2.2.1 使命集团如何描述自己最终要达到的目标的图景？集团的每一个职员对集团以后的共识是什么？2.2.2 战略要素集团要为其股东提供如何样的价值？集团要紧提供的产品和服务是什么？集团的核心业务组合是什么？集团核心业务的客户、地域和价值链定位分不是什么？集团要为其客户带来如何样的价值？为实现集团的价值，其将具备的

18、核心竞争力都有哪些？2.2.3以后三年战略目标（可分解为财务的、运营的、人力的）集团核心业务的增长方式如何样？大致采取什么样的时刻安排来推进？以后三年里，集团各业务每年在财务上要达到如何样的目标？以后三年里，各业务为实现其自身的进展战略，依照其行动步骤，在业务的运营上各应达到如何样的目标？有如何样的标志里程？各业务在人员进展上应达到如何样的目标？集团治理、管控和资源整合2.1 集团股权设置集团与上级之间的产权关系是否要重新设计？（Optional）集团与下属子公司之间的股权多元化如何进行？把集团下属子公司进行分类（依照是否符合战略进展方向分为核心企业、支持企业和外围企业；依照盈利情况可分为盈利

19、企业、持平企业和亏损企业）明确集团对资本的态度（集团希望的最低资本效率是多少？集团希望的资本放大比例有多少？集团能够同意的最低控股比例是多少、集团能够承受的风险程度有多高）依照子公司的类型和集团对资本的态度设置不同子公司的股份比例（哪些企业应当全资？哪些应当控股、哪些参股、哪些联盟即可，股份参与的比例有多少）选择子公司产权多元化的途径。（产权多元化有哪些途径？例如引入其它非国有法人企业、战略投资者、与其它企业成立新的公司、职工购买、上市等；各种途径的优劣势比较，哪几条途径比较合适东浩集团，比较可行）最终明确股份结构。（通常的集团控股模式有哪些？例如垂直控股、交叉控股等模式，各模式优劣势比较，哪些对东浩集团比较可行）2.2 集团内部治理结构集团是否需要调整目前的内部治理结构？假如需要调整，应当对治理结构的相关组织