降低成本与工作改善

1、45/46降低成本与工作改善成本变与不变的学问（一）成本概念成本的定义取得财物或劳务、并能够用所付价格（或必须于今后支付款项）加以衡量的代价，称为成本。我们做某件事的成本便是指我们在这件事上花费的总和,它不仅包括我们所花的钞票,还应该包括为此花费的精力。在评估所取得的财物或劳务的价值时,成本确实是资产；当其效益消逝时，成本就变成损失或费用。直接材料直接人工制造费用成本分类要紧成本加工成本制造成本管销成本财务成本总制销成本治理费用销售费用图6- 成本分类示意图制造成本制造成本，也称生产成本,是指原材料经生产程序而成为制成品时所发生的一切成本,包括直接材料、直接人工和制造费用。直接材料直接材料,也

2、叫要紧材料成本,是指在生产中直接构成产品要紧部分的材料成本。直接人工直接人工，是指在生产过程中所投入直接从事产品加工的人工和工时,包括工资、福利、保险等费用。制造费用 制造费用是指除直接材料、直接人工外的一切制造成本，常借分摊方式而归属于产品。制造费用又包括间接材料、间接人工和其它费用。间接材料 间接用于制造，或虽直接用于生产,但价格低且不易辨认的原料。间接人工 指并未直接参与产品制造的人职员资、福利、保险等费用。其它费用 指水电、照明、保修、折旧、动力等和制造产品间接有关的费用。治理费用 指公司行政治理部门为组织和治理经营活动而发生的各种费用。销售费用 指公司因产品销售活动而发生的应由企业自

3、身负担的费用。财务成本 又称财务费用，是指企业为筹集资金和经营资金所发生的费用。固定成本与变动成本固定成本 在一定时期和一定生产业务范围内,与生产多少无关,不受其增减变化阻碍而固定不变的成本叫做固定成本。变动成本在一定时期和一定生产业务范围内,随生产量的增加而增加的成本称为变动成本。营销成本、财务成本均可划入固定成本范畴，直接材料与直接人工属于变动成本，而制造费用则属于半固定半变动成本。（二）什么缘故要降低成本？1 成本、售价与利润追求利润是企业经营的重要目的之一。依照一般之常识，能够轻易得出结论:利润 = 售价 - 成本核算 (6-) 用数学方法稍加变换,（61)式能够转化为售价=成本利润率

4、 (6-2)成本售价-利润 (63）以上三个公式从数学的角度大概完全一样。然而，从经营的角度来看,却大不相同。售价主义（6-1）式的经营思想是产品利润取决于市场售价的高低。这种理念,是成本相对不变,因此市场竞争的结果，必定是任人宰割。例如，某产品原售价0元,成本为元，则利润为1元。当市场竞争激烈，导致售价下降至元时，则其利润变为0.5元。成本主义(6-2）式反映的经营模式是产品的售价和利润以产品的成本为依据。这种理念,完全是依照成本来确定价格,只有在垄断企业和打算经济的状况下,方能生存，我们称其为垄断主义。例如，某产品成本为9无,利润为成本的0%即0.9元，则售价为9.9元。假如因经营情况变化

5、,成本波动为10元或8元，而利润率相对不变时，则售价分不 为1元或8.8元。利润主义(6-3）式反映的经营模式是以产品利润目标来设定目标成本。如某产品利润目标为1元或0,市场售价为10元，则目标成本为元,假如市场售价为元，则成本应操纵在8元（利润目标1元)或.1元（利润目标10），如此的企业在市场竞争中必定会立于不败之地。可见要确保利润,即确保生存，必须要设法操纵成本降低成本。2 奇妙的倍数众所周知,要增加利润,要么增加营业额,要么降低成本，哪一种方式更有效率呢?请看下例：某企业月营业额50万元，其中制造成本为45万元,管销财务成本为万元,则毛利润为0万元。当营业额增加或降低时利润变化状况：表

6、6-1 营业额变化对利润的阻碍项目原基准营业额地加10%营业额增中20%营业额降低10%营业额降低20营业额0055004540制造成本42475510382.54固定费用6565655毛利润0175252.5-5增减利润7.557.5-1增减比率75150%-75-50%当成本增加或降低时利润的阻碍项目原基准成本增加10成本增加20%成本降低1%成本降低20%营业额5050050500500制造成本4567.551032340固定费用556565毛利润1-2-752.5增减-2.5-85+2.5+85培养比率425850%45%80可见降低成本的收益比增加营业额的收益大得多.从表-2要以得出

7、结论:降低成本10,能够啬利润4倍!二 白费成本之贼降低成本的责任负责成本计算的是财务部门和其它相关之事务部门，然而实际负责降低成本的是开发、技术、生管、品管等现场部门。标准成本的意义所谓标准成本，系指在标准的操作率下，关于标准的作业方法，适用标准的效率和标准成本率计算出的成本。操作率操作率对折旧费用的分配率有阻碍。标准作业方法标准作业方法决定了标准时刻和材料使用量。标准效率标准效率包含作业率、流淌率、良品率、成品等。标准成本率标准成本率包含薪资率、制费率和材料单价等。短期性的成本治理短期性的成本治理,确实是将实际成本操纵在一定的范围内,昼接近标准成本,具有维持目标成本的性质，其步骤如图6-:

8、标准成本的设定标准成本与实际成本的差异测定差异分析排除差异缘故图6- 维持目标成本的步骤3长期性的成本治理长期性的成本治理,是透过各种改善活动,将标准成本本身加以降低的活动，具有改订标准的性质,通常包括:设计变更;生产方式变更;作业方法改善;作业效率改善；成本率改善。4现场人员在成本治理上的责任现场人员在成本治理中起决定性的作用，由于其工作性质的因素，在降低成本的工作中，一般差不多上逆向思维方式,即从消除白费着手，以此来降低成本。白费在哪里笔者见过的许多国内企业,更多地追求营业额目标，因此舍命地生产，也舍命地采购，完全忽视了内部白费的抑制。1不良的白费从设计到出货,有许多不良产生并引发其它的费

9、用,包括:设计不良;采购不良；制造不良；高速修理;返工返修；客户退货;检验增加等等。2物料的白费不良品的白费;制造过多的白费;库存过多的白费；失落短少的白费；单价过高的白费;规格过高的白费；因设计用量太多的白费等等。3人手白费间接人员;搬运；取放；等待;重复;步行；停工待料;设备闲置及故障；熟练度不足；未借用设备工具;动作不当;作业不平衡；作业者更换等等。时刻白费 eq ac(,1）人手白费导致的时刻白费; eqoac(,)处理不良的白费; eq oa(,)换模换线的白费； eq oac（，4）无效作业的白费等等。 5其它白费 eq ac(,1)自动化的白费； qac(,2)能源的白费; eq

10、o（,3)资料的白费; eq oac（,4)工具、设备的白费； q oac(，5)空间的白费；三降低成本的方法成本降低的原则与步骤 1降低成本的差不多原则成本降低的做法，确实是要将白费变为节约,让各项无效支出尽量减少，其执行的差不多原则有: eqoc(,1)要持之以恒，滴水穿石，积少成多； eq oac(,)必须有全面周详的打算；ac(，)掌握现场各咱充分的资料； eq oac(,4）注意发掘机会，不放过任何疏漏。成本降低的种类 eq oc(,1)强制降低法 在预期利润目标下,制定成本限度,然后指定人员，研究方案，经达成任务。 e o(，2)经验降低法 分析已有成果，观看成本趋势，制定适当目标

11、,加以推行。 eq oa(,3)打算降低法 以有打算的行动,作合理的递减，这种方法,也叫做综合成本降低法,通常是指一种有打算、有组织和持续性的方案,包括整个企业内各要紧业务机能和经办人员在内，并以打算、执行、考核方式加以办理。 打算降低法，必须有一定的目标，如预算或标准成本等。这种目标是经科学化的研究而来龙去脉，因此有合理的数据,考核更有客观的标准。因此，此法是最佳的一种方法。3降低成本的步骤 eqoc(,1）全面动员、通力合作。 eq oac(,2)观看工作、查找机会。 e ac(,3)决定先后订立次序：可能节约的数额；实行所需的时刻;需要付出的代价；执行所需的人力;各部分工作的现况。 eo

12、ac(,4）合理的核减次序表,应符合下列两项原则:以实施较易，见效较快的打算优先列入；同时实施的打算,不宜过多。 eq oac(,5)分析打算逐步改进。 在不改变工作方法和处理流程的原则下，改善现状:使用专用设备；裁减冗员;减少废料;克制存料；缩减过多的加班费用等等。 借改善工作方法而产生降低成本的机会。 C借改良或增置设备而产生降低成本的机会。 eqoac（,)按照打算付诸实行。 eq oac（,7)监督实施考核结果。（二）成本降低的实施范围材料成本之改善材料单价之降低材料使用量之节约材料治理费之降低采购方针之改善 多家估价比价 国内国外采购对比采购单价决定方式之改善单价估价（成本分析）采购

13、方法之改善 整批采购 现金采购材料更换价值评估分析V.E制造方法之再检讨 制造方式之改善回收率之提高 材料回收率不良率之降低 品质管制验收检查之合理化 重点检验 治理业务之改善 业务效率化 1 材料成本的改善方法 成本改善除依照上述各项检讨改进外，尚须注意下列要求: e oac(，1）原材料形状、包装形态之检讨及选定的成本; 材料使用量、损耗率之计量及决定； 采购量、采购单位之检讨及决定; 采购厂商、采购方法之检讨; 接收方法之检讨; 保管、出库之规定与执行检讨； 付款方式的检讨; 采购交期之治理； 采购品质之操纵; 库存成本、存货损失、折扣之治理; 废品、次品的处置。2加工成本改善方法 加工

14、成本之改善,可由降低人员加工费与设备加工费两方面着手。3 外包加工方面的成本改善方法采纳指定价方式详细成本分析改善估价方式重新检讨设计图防止涨价涨价对策降价对策订购量之适正化外包加工成本的改善,可由降低单价、抑制多余的订购、引入内制、减低外包治理费等方面加以检讨,如图65；降低外包单价外包加工成本改善抑制多余的订购引入内制减低外包治理费图65外包加工成本改善方法4技术方面的成本改善方法减少白费;减少损坏;更新设备;改良工厂布置；改良机器、工装夹具；改良产品设计;更新制造程序；开发新产品；改进装配方法;配件标准化。5治理费用方面的成本改善方法考核办公人员的工作;减少差旅馆费；减少通风费用；取消不

15、必要的办公室；减少间接人员;操纵间接人员加班时刻；办公用品预算操纵；6运输和仓储方面的成本世纪改善方法物资储存进然有序；利用低费率运输；每次运送,力求最大量;仓库地点、符合物流最适化;压缩库存，减少仓库面积；充分利用空间，增加单位面积库存数；物料编号与计算机化治理推动。会计方面的成本改善方法准确程度，适可而止;幸免过度记载,如简化存货记录等;计算机化推动。(三）成本降低方法知多少？1业务改进的“六何”（W1)检讨法改进业务,能够依据下列步骤找出所要改善的目标或问题;收集现行方法，并了解其细节；和5WH（六何)的方法，对该业务的各个方面加以检讨；提出改善方法；推行新方法。表6 现场“六何”自查表

16、N.项目问题内容1Wh为何为何要做这件事 什么缘故要如此做什么缘故要由他做 什么缘故要在那儿做什么缘故要在那时做 不做有何不可2Wa何事做什么事呢 哪一部分工作要做做什么事比较好呢 有没有什么其它事可做有其它必要做的吗 有白费、敷衍了事的现象吗3Wo何人由谁去做 谁在做呢由谁去做比较适当 是否有其它人能做有谁在敷衍了事 不人来做会有什么不同4Wen何时什么时候开始做 什么时候要做完什么时候做最好 什么时候不准做有其它合适的时刻吗 有没有白费时刻的现象5Whe何地在哪里做 在哪里做比较好其它地点有事做吗 能够改在其它地点做吗哪里有不合理的现象 哪里有需要做的事呢Hw如何如何做 如何处理可适用其它

17、地点吗 有没有其它可行的方法此法有不合理吗 不做有何不可标准化和简单化是节约成本的基础 企业内，几乎所有的工作和业务,都能够应用标准化和简单化原则。标准化的功能大致能够归结为以下三条：储存企业的技术与信息,转化成为企业的资产;工作方法有依据可循,减少不必要的沟通;简化产品、物料的种类。简单化的目的在于将许多复杂的流程、手续化繁为简,节约人力时刻、材料。表64标准化简单化的效果NO.标准化对象问 题 内 容1产品和配件设计1减少设计费用 2简化工具配备 获得集中生产的经济4加速生产的速度 5减少存货的品目2原料和配件采购获得大量的购置利益 2幸免资金的搁置3工治具1方便作业,提升效率 2降低工具

18、成本,加工成本生产流程与操作方法幸免重复工作和时刻白费 2减少职员,节约人工成本3提升产量，降低制造费用 4提升品质，降低不良损耗5办公室工作1减少事务手续，提高办事效率 2减少错误，节约开支3减少间接人员3运用工作改善的方法与技巧此部分将在下文详细介绍4开展各种治理活动 改善设备、环境的5、TPM等活动;改善品质的QCC、ZD(零缺点)、M等活动;改善效率的IE活动;价值分析(.A)与价值工程(E)；推动D运动和全员成本治理活动。价值分析1何谓价值分析价值分析系研究产品材料、劳务之成本与功能,在不阻碍原有品质与效能条件下,改良设计或制造方法,或变更供应商，借此达成抑减成本为目的之组织化与制度

19、化之活动。价值分析的任务，能够简单表示为下列公式:V=F 或 V =/P其中V 指价值，F 代表功能，C代表成本,代表品质,P代表价格。价值通常可分为中类：使用价值：产品在作用时，所具有之实质功能与品质，而能满足客户个体户的程度。贵重价值:产品所具有魅力或其它特性，使人产生占有偏爱的程度。交换价值:产品所具有之交换其它物品或服务之能力。成本价值：制造产品所需各项直接、间接费用之总和。价值分析所追求价值,是能满足产品或服务所需之功能的最低成本,可获得的使用价值功能，可分为三种：差不多功能:指设计产品之要紧目的,可具有一种或多种功能。次级功能:指支持差不多功能之功能，系由专门设计研究而来。无益功能

20、：对产品本身无裨益，徒增多余之设计成本的功能。就理论上而言，差不多功能不可或缺，次级功能与无益功能愈小,则价值越高。尤其是无益功能,是成本抑减打算中应以削除的部分。2价值分析的原则与对象价值分析的原则,要紧在使产品的功能明确化,运用比较法评估其功能，并考虑抑减成本之代用方法。其差不多上确定产品之每项特征,是否有益于本身之销售，若非如此,则这些特征反会侵蚀利润,多投入额外的生产费用却没有增加相应的销售收入。价值分析的对象,通常产品愈复杂，其价值改良及成本抑减之机会愈大。选择时,将各类产品依价值总成本之高低排列，选择其最大者，并结合下列原则：从有问题的开始;生产数量较多者；成本较高者；复杂产品,需

21、标准化、简单化者;技术水准低之产品;紧急设计之产品；新设计之产品；运用柏拉图,选定全年度销售额中比例大者，或高价产品,或每所生机盎然花费最多之物品（即以ABC法分析）。3价值分析的技术多数价值分析之关键技术，并非创新或革新性技术,而是有系统运用于实务中，以猎取最高价值要素,表列出价值分析的21项技术:表6-5价值分析21项技术N价值分析技术N价值分析技术NO价值分析技术NO 价值分析技术12345拟定价值分析工作打算猎取所有相关事实从最佳来源处搜集资料认识成本定义功能6890评估功能使具专门阻碍力制造性考虑摒弃制造然后精思以金额表示构想的价值11121145利用专家及服务组织使用标准品新功能之

22、研究利用他待业专门知识使用专门生产程序11718190采纳专门产品及材料以金额表示重要误差度运用自己的推断力花公司的钞票如花自己钞票认识及克服障碍四工作改善的技巧与方法问题与问题意识1问题的定义现场治理者在降低成本方面最大的贡献来自于工作改善，而改善的意识又来自于问题意识。问题确实是现状与目标产生差距,不明白缘故,需要明白缘故，同时需要解决的情况。异常问题应该做到（得到、达到)而尚未做到(得到、达到)或不应该发生而发生者,表示现状比基准差,而实力没有发挥出来,称为异常问题。改善问题希望做到(得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到)者,表示现状与目标有差距,而希望提升实力，称为改善问题。2问题意

23、识的形成问题的再认识面对问题,应有正确的心态去认识。有比较才有问题把现状与基准、目标来比较,才会发觉不足，查找缘故并予以改进。好，还要更好不断挑战新的目标,追求卓越，才能不断进步越早发觉截止容易解决问题好比雪球，越滚越大，应该早发觉早处理。面对问题才能解决问题问题是不能躲避的，不能有驼鸟态度，应该正确面对。危机确实是转机面对危机，予以处理，就会有新的进展机遇。阻碍问题意识的大敌以下的错误观念往往阻碍了问题的发觉与解决：差不多； 没关系； 没问题; 没方法、不可能; 没面子; 抗辩、攻击。企 业 中 常见的 缺 乏问题 意识 的 现 象同样的问题重复发生不良率持续偏高5工作表面化不完全缺乏作业指

24、导书，或标准书久未修订潜在白费多人员被动，等待命令或工作提案件数少发觉异常反应、不处理推、拖、拉现象多，找理由、找借口情形多问题意训形成的条件存在着目标意识，具有明确的目标，并能够掌握现状:烈实现目标的信念乃至意愿;目标明确化；目标达成期限;掌握解决问题。表67建立问题意识的要点建立问题意识的要点怀疑、不迷信依据事实追棣究底作业结果的分析检讨.重要过程的点检查核6.多角度考虑7自主治理及责任观念的建立8.目视治理2问题的分析与解决问题的表达方要将问题用5WIH具体化Wat什么事？ Wer发生地点？ W责任人是谁？he发生时刻？ h什么缘故发生？表68问题分析表项目叙述问题明确问题事地点缘故时刻

25、相关人员程度、状况问题的种类与要点发生型问题差不多发生的问题,重点是在用什么最佳节的方案解决。探究型问题精益求精，不断改善与强化设定型问题即今后何去何从的问题，连续现状，可预见不久会发生什么问题。解决问题的步骤解决问题，实际上也是一个CA的过程，如图-所示:NO解决问题的步骤要点要紧的方法1问题的发觉(主题的选定）找出工作场所的问题问题的集中、主题的决定特性要因图,治理图,草拟图,统计表,5WIH,，工程分析,时刻分析,关联图,J法2收集事实,决定目标拟订活动打算,正确地掌握现况,把不良的程度定量化，设定改善的目标打算方法,工程分析,搬运,配置分析,工作研究,时刻分析，动作分析，查检表，草拟图

26、,图表.3分析事实,检讨改善的方法分析要紧缘故,收集改善的构想,与既有技术的结合特性要因图,统计表,草拟图，直方图,散布图，图表,工程分析，动作分析,时刻分析,搬运,配置分析，仿真实验.4拟定改善打算把改善的构想浓缩,检讨改善方案,争取上司的认可,订定实施打算BS5IH，系统图法,DPC法，对应原理图法.改善的实施试行改善方案,评价度行的结果,确认成果对应原理图法,EIH,箭头式图解.6效果的检查与标准化比较改善前后效果,确定效果,修订作业标准,使全体职员完全明了,训练的新方法箭头式图解,草拟图,标准时刻的设定,5WH.治理的制度化检讨活动,请求固定化对策,决定治理方式完全保证.表66解决问题

27、的综合步骤(二)工作改善的方法、技巧1改善的目的求效率更少的资源,做更多的工作。求品质力求一次做好，不出纰漏。求安全幸免工业损害的发生。求经济降低成本、增加效益。求效果提升士气,创建良性的企业文化。2工作改善的观念投入 没有全身心的投入,可不能有好的改善创意。你好、我好、大伙儿好, 改善是双赢的策略。资源有限、脑力无限 相信人潜能,尤其是众人的智能。挑剔 正是因为有精益求精的精神,才会有不断改善的做法。整体共识 把团队利益放在第一位。推断好坏 有差不多的推断力。“客户”导向 了解客户、下工程的需求,将工作往客户的需求改进。随时随地 改善是无止境的，应随时随地有意识去发觉问题。表6-9改善的十种

28、差不多精神舍去原有观念，凡事求新求变不要找理由，而是找方法不能满足现状改善对策愈多愈好，要因分析至少须50点错误立即改正改善确实是赚钞票问题未改善前不休息保持怀疑态度，连续追问5次什么缘故如此？一个人的创意可十个人共享改善永无止境表6-0改善的十大抵抗那种东西没有用！确实是如此，但我们厂里则不同！尽管是个专门好的方案，但成本无法再降低！我们也一直如此努力着！不喜爱同意不人的建议而做要降低成本，品质一定会随着降低！上前不是专门理想吗？为何要改？这种方法行不通，早在20年前我们差不多尝试过了！我们对这件情况最清晰了！3常见的改善方法剔合排简法改善的要点；脑力激荡法;愚巧法;3检核表；5WIH法；4

29、IE法；动作经济原则；缺点列举法;希望列举法；水平考虑法;手法;E用法;QC手法。剔合质量简法剔除此项作业(动作)可否剔除;项作业经努力可否消除掉；可否减少工作环节或时刻;是否能够不必搬运;是否能够减少作业人数。合并几个作业可否同理进行；几项作业可否合并进行；工程分割是否合并进行;工程之间负荷平稳度如何;检验工作能否合并。重排作业顺序可否重排;工作流程可否重排；工厂布置可否调整；物流线路可否改变。简化有无更简单的替代方法；工具可否改善；可否机械化、自动化；全检可事改成抽检；检验的量可否减少;可否缩短搬运距离;可事减少库存。改善的12要点表-11改善的要点N要点考虑方向1.3.6.7.8.9.1

30、01112排除正与反正常与例外定数与变量扩大与缩小集中与分散结合与分离附加与削除变换顺序并行与直列共同与差异互补与代替那不牟放弃吗？可否减少呢？能反过来做吗?能不能例外？可改变以及不可改变的东西是什么?扩大如何?缩小又如何？集中如何中?分散又如何？结合如何?分离又如何?加上去如何?削减又如何？顺序变更如何样?使之并行,使之直列共同的地点有哪些?不同的地点在哪里？可否互补，能否代替?可利用等待的时刻吗？3MU检核法所谓MU法,即利用对周转的种白费、过量、差异的现象分析来发觉问题，查找改善的着眼点。表612 3U检核表O项目白费过量差异备注12346791011人力技术方法时刻设备工具材料产量存货

31、地点考虑方式现状调节查实施报告改善构想提案改善案的评价问题是什么？改善案之实施跟催现状为何详细地调查区不之后加以整理数量化看看5W1H的疑问为何会如此如此做会如何样（12要点）没有自信的事问其它人此案实施以后会可不能有问题发生有无必要者遗漏改善前与改善后比较看看要花费多少钞票能节约多少做做看，试试好坏实施时会可不能苦恼简单的自己做实施时要示得上司之认可为何不顺利该想想方法想想目的及机能事理手段与目的想想其背景及其所占位置实施后有没有不行的地点确认实施结果跟催到结果能安定为止不要使得再回到原先的情形有没有更好的方法图6-改善的六时期及其步骤(三）推行改善提案活动依照资源有限、脑力无限的精神，在企

32、业中推动改善提案制度,发动职员的积极性,为改善企业的体质献计献策，花费少见效快，是公司与职员双赢的好举措。表61改善提案书治理提案 NO.技术提案 年 月 日提案资料提案名称:_提案者单位:_ 提案人:_现行方法改善方法预期结果评估本方案可行,转_部门在_前实施本方案保留,_本方案不可行,_五 谁有资格打“价格战”确立竞争优势1波特的差异化竞争优势日益激烈的市场竞争,导致企业间的价格战争愈演愈烈。如何在竞争中确保优势,美国的波特提出要建立差异化的竞争优势，大致有以下情形:成本领导 同样的产品与服务，价格比竞争者低,则具有价格竞争优势。产品差异化 产品的差异公有两种:同样的产品,价格与竞争者一样

33、,但品质、服务、功能比竞争者好。同样的产品，在品质、服务、功能上比竞争者优异，能够获得更高的价格。2企业的体质改善中小企业要在高品质、低价格的市场竞争中求生存，猎取相对的高利润,只有从内部成本操纵着手,大力从事改善的活动，才能立于不败之地，参出错图6。企业体质改善降低成本缩减费用调整产品结构提高经营绩效加强财务治理建立危机意识振作士气裁员减薪自动化增加营业额处理内置资产代工维护、保养提高附加价值提高效率材料成本降低人工成本降低制造费用降低治理费用降低营销费用降低其它费用降低淘汰低附加价值产品增产高附加价值产品开发新产品降低存货加速收现加速出货提高资产周转率提高固定设备周转率提高生产力从事短期投

34、资资金成本合理化资产负俩治理警告系统改善意愿培植干部适当激励制定合理的绩效奖金从家庭成员着手减薪裁减间接冗员图6-8企业体质改善策略企业成本治理的自我诊断1成本治理的实施状况设计上的成本治理表6-14设计上成本治理查核表设计上的成本治理自我查核要点是否对设计图作成本预估,为降低成本作设计变更?设计部门是否整理备齐成本资料？是否实施V?设计部门是否积极参与？为了降低成本或提高生产力，是否实施生产设计？是否实施设计标准化(零件或材料的标准化、统一化）?是否依照群组技术打算?调度上的成本治理表6-15调度上的成本治理查核表调度上的成本治理自我查核要点常备资料是否依据库存治理体系降低成本？且防止断料？是否依据发包批量、契约方法和付