管理学原理章节汇总

1、管理学原理教师：赖国伟 博士Email：1教学目标全面掌握组织管理学原理了解管理理论流派的演变培养专业信息、资料的收集能力培养对信息的分析、归纳和应用等能力培养专业写作能力初步形成对组织管理问题诊断和解决的能力2教材和参考书籍教材：林志扬编著. 管理学原理. 厦门大学出版社. 2004年第3版。参考书： 1. (美) 海因茨韦里克, 哈罗德孔茨著.管理学：全球化视角.北京：经济科学出版社，2004 . 2.（美） 理查德 L. 达夫特, 多箩西马西克著. 管理学原理. 北京：机械工业出版社，2005. 3考核方式小组案例和演示15%期末考试（闭卷）65%考勤10%课堂表现10%4中国经营者施正

2、荣思考问题企业家和管理者有什么区别？在困难时期，一些创业者离开了施正荣，你对此有什么想法和评价？你对于无锡尚德的经营管理有什么想法和建议？5中国企业管理问题中国企业管理存在三个方面的问题： 运作方面的管理，包括研发、销售、生产等； 技术方面的管理，包括ERP、CRM、SCM等； 基础方面的管理，包括公司治理、企业文化、领导等。运作方面技术方面基础方面6组织的日常管理工作计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）7管理工作过程：PLAN-DO-SEE制订目

3、标形成共鸣制订计划推进业务业绩评估8第一篇 概论 本篇介绍了管理、管理学、组织、环境等概念及其相关内容，是本书的预备知识。 本篇的核心思路是：管理的对象是组织，包括企业、政府、教育机构、军队、慈善机构、宗教机构等。管理的目的是实现组织的目标。组织目标的实现不仅取决于管理的成效，而且受到组织所处环境的影响。所以，管理不仅仅要考虑组织内部问题，还要考虑外部环境。9第一章 管理与管理学 本章对管理和管理学的基础定义进行了初步的介绍； 本章的学习目的： 定义管理，区分管理活动和非管理活动； 理解管理的必要性； 区分管理成效和组织成效，并将其与第三章内容进行联系； 初步了解管理学及管理学理论体系和知识结

4、构； 理解管理既是科学又是艺术。101.1 管理 一、什么是管理？ （一）理论观点 1. 泰罗（1911）效率论 2. 法约尔（1925）职能过程论 3. 亨利希斯克过程、协调和目标论 4. 唐纳利（1978）协调、效果论 5. 卡斯特、罗森茨维克（1970）基于过程的投入产出系统论 6. 孔茨（1993）过程论111.1 管理 一、什么是管理？ （二）管理的性质：根据孔茨的观点，管理具有： 1. 过程性 2. 普适性 3. 目标性 4. 成效性和效率性 5. 社会性和特殊性121.1 管理 一、什么是管理？ （三）管理的定义 1. 罗列法 2. 属概念+种差 管理是人类的一种活动，管理活动与

5、其他社会活动的本质差别是：管理是一种协调其他人活动的活动。131.1 管理 一、什么是管理？ （四）理解管理概念的四个关键 1. 管理存在于正式组织内； 2. 管理工作的中心管理他人工作； 3. 管理工具协调； 4. 管理者考虑因素其他人和其他人的活动。141.1 管理 二、管理的必要性为什么需要管理？ （一）经济学观点：资源稀缺性和欲望无限性的冲突 （二）心理学观点：主体目标冲突性 （三）认知理论观点：环境不确定性和认知能力有限的冲突 （四）系统论观点：社会活动系统性和个体活动局部性的冲突151.1 管理三、管理成效与组织成效 （一）管理成效：管理活动的效果 （二）组织成效：组织目标实现的程

6、度 （三）管理成效和组织成效的关系：不一致性为什么？ 高的管理成效可能伴随着高或低的组织成效，低的管理成效也可能伴随着高或低的组织成效。161.1 管理 管理成效和组织成效的不一致，原因来自于两者的影响因素不同。 影响管理活动的因素包括：管理者和被管理者的个人特点、非工作环境和工作环境。 影响组织成效除了管理活动之外，还包括：社会、政治、经济、文化等环境。以企业为例，其外部环境主要包括：市场需求环境、供应商环境、竞争环境、技术环境、法律环境等。171.2 管理学一、什么是管理学 管理学是研究管理活动内在规律的一门科学。 研究对象：组织中的管理活动； 管理学理论体系是由一系列反映管理活动内在规律

7、性的概念、原理、原则、制度、程序、方法等所组成的。181.2 管理学 二、管理既是一门科学又是一种艺术 （一）科学性 一些管理活动具有科学的精确性，如生产管理、财务管理；或者具有科学的内在规律性，如战略管理理论。 （二）艺术性 管理者和被管理者都有思想感情，所以管理活动不象自然科学一样完全精确，需要依靠人们的经验、灵感。如营销管理中的广告创意等。191.2 管理学三、管理学的学科体系 （一）管理学的分支学科 人们的工作、活动是按照专业化分工原则来组织，管理学相应地针对这些不同的专业分工形成其分支学科。201.2 管理学管理学学科体系管理学军事管理学公共管理学经济管理学体育管理学教育管理学宏观经

8、济管理学微观管理学中观经济管理学工业企业管理学农业企业管理学商业企业管理学银行企业管理学旅游企业管理学211.2 管理学企业管理学科体系一体化领域工商企业和社会公司的战略/策略行业领域（只列出一部分）保险运输银行零售制造职能领域市场营销运作管理财务管理人力资源管理会计管理信息系统物流管理方法论或基础学科领域数量分析系统思想组织行为工商法律一般管理原理经济学资料来源：美罗杰施罗德著. 运作管理：运作职能中的决策M. 韩伯棠译. 北京大学出版社，2004年。221.2 管理学三、管理学的学科体系 （二）管理学是交叉学科 1. 管理学分支学科的研究对象本身是一个独立的学科； 2. 在进行管理活动时，

9、需要应用其他学科的知识和工具； 3. 管理学通过吸收其他学科的知识，形成自己的理论体系。231.2 管理学三、管理学的学科体系 （三）管理学科体系的层次性专业领域管理知识管理方法、管理技术的知识基本管理理论知识如生产管理学、工业企业管理学等管理信息系统、数量化管理方法等管理学原理241.3 管理活动和管理者一、管理活动的特征 管理活动的特征建立在与有组织的业务活动的区别基础上。主要表现在三个方面： 1. 活动的主体不同 2. 活动的内容不同 3. 活动的直接目的不同管理活动业务活动组织目标251.3 管理活动和管理者二、管理者及其活动 （一）管理者的层次制定组织发展目标、战略计划，协调中层管理

10、者活动。转变战略计划为可执行的行动计划，协调基层管理者的活动。转变行动计划为作业计划，协调业务活动着的活动。高层管理者：董事长、董事、首席执行官、总经理、副总经理、总经理助理等。中层管理者：部门经理等。基层管理者：业务主任、车间经理、组长、班长等。26不同层次管理人员的工作差异高层中层基层计划组织领导控制27管理层次与每种职能的时间分布组织24%计划15%领导51%控制10%基层管理者中层管理者高层管理者控制13%计划18%组织33%领导36%计划28%组织36%领导22%控制14%281.3 管理活动和管理者二、管理者及其活动 （二）管理者的技能要求 技术技能 人事技能 思想技能 设计技能2

11、91.3 管理活动和管理者二、管理者及其活动 （二）管理者的技能要求 不同层次的管理者需要不同的管理技能组合。高层管理者 中层管理者基层管理者 思想技能 和 设计技能技术技能人事技能301.3 管理活动和管理者1.3 管理活动和管理者二、管理者及其活动 （三）成功的管理者和有效的管理者 不同类型的管理者需要不同的管理技能组合。沟通44%人力资源管理26%传统管理19%网络联系11%沟通28%传统管理19%网络联系48%网络联系19%人力资源管理20%人资管理11%传统管理33%沟通44%平均管理者成功管理者有效管理者31管理者的素质要求 “将者，智、信、仁、勇、严也。 ” 知识(Knowled

12、ge) ，经验(Experience) ，能力(Ability) 事业心 责任心 服务的热情 合作的意识 321.3 管理活动和管理者三、管理二重性 （一）自然属性：技术特征 管理活动处于自然环境中，受到自然科学方面的影响，要求进行科学管理，提高生产效率，实现组织目标。 （二）社会属性：社会特征 管理活动处于社会环境中，受到人们心理和行为的广泛影响，在管理过程中，需要综合考虑人们的生理和心理要求，采取各种激励政策促进人们的工作。33思考题： 1. 比较几种管理定义，给出你自己的管理定义。 2. 为什么需要管理？ 3. 管理的科学性和艺术性说明了什么？ 4. 管理活动与有组织的业务活动的区别是什

13、么？ 5. 假设你是一个基层管理者，你如何规划你成为一个高层管理者的路径？34第二章 组织 本章主要介绍管理学研究对象作为实体的组织的一些概念，包括组织的定义、类型、构成要素、组织目标等。 本章的学习目的： 掌握组织的定义； 区分不同类型的组织； 理解组织目标和组织管理之间的关系。352.1 组织一、什么是组织？（一）作为过程的组织动词（二）作为实体的组织名词 人们有意识地形成的各种职务或职位的系统。在组织中，存在：1. 由于劳动分工形成的职务或职位，以及与之相应的权利和责任系统；2. 组织目标。362.1 组织一、什么是组织？ 作为实体的组织，是由以下几种子系统构成的： 技术分系统； 结构分

14、系统； 社会心理分系统； 管理分系统。372.1 组织一、什么是组织？ 组织作为一个系统，是开放的，即系统与环境间有动态的相互作用。382.1 组织二、组织的类型 分类的依据不同，组织类型也不同。按照组织活动的受惠者不同，组织可以分成四种类型： 互利组织；经济组织；服务组织；公益组织。392.1 组织二、组织的类型 项目类型组织的受惠者组织管理的主要问题具体组织互利组织组织的所有成员维持民主秩序俱乐部、工会、政党、宗教团体等经济组织组织的所有者降低成本和提高生产率企业服务组织某些社会公众提供良好的服务学校、医院、福利机构等公益组织所有社会公众防止官僚作风和提高效率军队、警察等政府组织、环保组织

15、等402.1 组织二 组织的类型 按照组织的正式和非正式地位可以分为正式组织与非正式组织： 正式组织是指这样的社会群体：具有明确的目标；具有明确的岗位分工；各个岗位有明确规定的责、权、利；有明确规定的各个岗位之间的相互关系。非正式组织则相反。412.1 组织三、管理的目标原则 所谓管理的目标原则，就是管理决策、过程都需要符合组织的目标要求。 要遵循管理的目标原则的原因包括： 目标指明组织发展的方向，即做什么。 目标决定了管理活动的过程，即如何做。 目标是一种激励因素。422.1 组织四、组织的基本要素 所有类型的组织由四个基本要素构成： 人； 目标； 组织规范； 资源。 432.2 组织的历史

16、 一 企业 最早的企业组织是家族企业。 中国式家族企业可以追溯到商朝（公元前1700公元前1200）。到了宋朝（10世纪），家族企业占了主导地位。目前中国大陆的民营企业仍然以家族模式为主。东亚和东南亚的华人企业也是家族模式，如泰国的CP集团、印度尼西亚的三林集团、马来西亚的郭氏集团和中国香港的和记黄埔。这些家族企业的最高层仍然是由家族的成员管理。 例（讨论十分钟）：根据您的经验和印象，比较国美电器和苏宁电器，为什么苏宁电器的市值远远超过了国美电器？442.2 组织的历史一 企业 印度的家族企业由种姓制度决定。印度家族企业主要是国际香料贸易的中间商，他们把货物从东方运到印度东部港口，再经由陆路穿

17、越印度次大陆，在印度西部港口由阿拉伯国家商人运到红海源头，再通过短途陆地运输到亚历山大港口，然后再转运到欧洲。 1500年，印度拥有可能是世界最大的银行。18世纪由法塔赫昌德（Fateh Chand）建立的贾加特赛特（Jagat Seth）银行比英格兰银行更有实力。该银行的代理处和分支机构网络分布广泛，管理权掌握在贾加特赛特及其直系亲属手中，低级的监督和管理职责授权给拿工资的经理。452.2 组织的历史一 企业 中东的家族企业也与国际贸易紧密相关。 公元前3000年前，两河流域的苏美尔商人在阿富汗用粮食和布匹换取锡，并和来自恒河与印度河谷地的商人进行贸易竞争。 在该区域先后兴起的巴比伦和亚述（

18、Assyria）的商人贸易范围更广。公元前2000年前阿舒尔（Ashur）的普苏肯和其妻子拉马西（Lamassi）建立的家族企业经营小麦、铜和纺织品，由他们夫妻和四个儿子经营。462.2 组织的历史一 企业 公元前1000年前，工商业中心向西移到腓尼基城市，如提尔（Tyre）和西顿（Sidon）。 腓尼基商人从康沃尔（Cornwall）买入锡，从印度买入香料。这些城市的贸易由寺庙监督和管理，教士和书记员则是管理代理人。 公元前500年，希腊城邦成为一个新兴的商业帝国。300年之后，罗马人依靠从希腊学习的经验，建立了商业帝国。472.2 组织的历史一 企业 欧洲中世纪兴起了合伙经营企业，合伙人一

19、般2到5个。有些合伙人出资金，有些合伙人贡献自己的技术和管理才能，有些两者兼而有之。有些情况下，有一个是控股合伙人，负责企业管理，并获得最大份额利润；另外一些情况下所有合伙人基本平等。 合伙关系历时短，一般2到3年之间。482.2 组织的历史一 企业 中世纪意大利佛罗伦萨的美第奇家族是当时最负盛名的贸易和银行帝国。该公司由科西莫德美第奇领导，总经理是乔万尼蒂阿梅尼格本奇。 17世纪的哈得逊湾公司、英国的东印度公司、荷兰的东印度公司都采用了合伙经营方式。492.2 组织的历史一 企业 在18和19世纪的西方工业革命中，英国、德国、美国、法国、日本等国家兴起了现代企业，形式包括有限责任公司和股份，

20、现代企业适应了大工业和大市场的需要，逐渐发展成为现代主流的企业形式。50512.2 组织的历史一 企业 课堂讨论（15分钟）： 比较家族企业、合伙企业和现代企业的优劣势，说明为什么在不同的历史时期会出现不同的企业形式。522.2 组织的历史二 官僚组织 公元前221年，秦始皇统一了中国，组织和建立了官僚体制。该体系由秦朝的思想家韩非子提出，其管理概念是法制和等级制。国家机构高层管理人员通常来自贵族社会，较低层官员的任命主要根据他们的才能，并且付给薪俸。 韩非子的“法、势、术”原则成为中国2000年官僚体制的指导思想。532.2 组织的历史二 官僚组织 公元前321年前后，月护王旃陀罗笈多建立了

21、孔雀王朝，其总理兼行政机构首脑考底利耶（Kautilya）拟定了大量有关管理的指导方针。考底利耶的作品集政事论成为孔雀王朝基本的政治和哲学文件。542.2 组织的历史二 官僚组织 欧洲中世纪的政府也是官僚体制组织，按照家族模式进行组织，家族首领即国王是最高统治者。行政机构被称为“国王的家”。 十二世纪英国的改革涌现了许多才华出众的行政官员，如撰写财务署教程的理查德菲茨尼尔和休伯特沃尔特等。沃尔特撰写的庄园管理手册被牛津大学作为教材使用。英国的官僚管理体制极大影响了该国的工商业经济。552.2 组织的历史三 宗教组织 宗教组织参与管理长达几千年，如腓尼基的“寺院”资本家，古希腊和罗马时代的大型神

22、庙，中国与印度的佛教组织等。这些宗教组织需要养活牧师、僧侣，拥有大量土地，为了挣钱，需要从事工商业活动。 西方基督教在313年被君士坦丁大帝宣布为国教后，获得大量土地和其他资源，从此，基督教会自然而然参与到工商业管理。562.2 组织的历史三 宗教组织 在中世纪新教改革之前，基督教主要存在两个体系：本笃会和西多会。 公元510年前后，罗马附近的隐士努尔西亚的本尼狄克成为一个修道院的院长，他把纪律灌输到修士中，保证他们的行为端正，并能团结起来为自己的团队工作。 在经历了另有打算的修道士下毒事件后，本尼狄克在意大利中部的蒙特卡希洛（Monte Cassino）建立了一个实验性的修道士团体，该团体的

23、修道士遵守本笃规程。这个规程分为73项条款，规定了修士的职责。572.2 组织的历史三 宗教组织 本笃会修道院最高等级的是院长，监督指导修道院的事务；下一级是司库；然后是全体修士组成的修士会。所有的修士向院长和修士大会汇报。 本笃规程简单而且容易遵从，很快被其他修道士团体采纳。到本尼狄克去世时，有30多个修道院采用他制定的规章。到公元600年左右，欧洲的本笃会修道院有几百个。 本笃会的汇报制度缺乏中央控制，无法防止修道院院长的滥权。582.2 组织的历史三 宗教组织 11世纪晚期，一小群修道士在法国东部山中的西特（Citeaux）荒地建立了修道院，伯纳德几年后加入了该修道院，后来被宣布为圣徒克

24、莱尔沃的圣伯纳德（St Bernard of Clairvaux）。这些修士几年后在克莱尔沃等地建立了四所“女儿会所”，西特修道院则被称为“创立者会所”。仿照这个模式，“女儿会所”不断建立新的会所，成为“创立者会所”，后者成为新的“女儿会所”。如此延续下去，西多会立刻获得成功，到1153年伯纳德去世时，欧洲有330多个西多会修道院，到1200年上升到500多个，到1400年则超过750个。592.2 组织的历史三 宗教组织 西多会拥有上千万公顷的土地，修道士和非神职教友数量达到上万人。 西多会的命令和控制体系是从地方会所开始的，每一个地方会所都是利润中心，不用向创立者会所进贡。每年西特举行一次

25、修士大会，每个修道院院长或其“管理团队”的高级代表出席。 西多会的西多会规章和慈善机构典章制度两份文件规定了西多会修道院的组织结构、会员责任和义务，以及修道院的经营。602.2 组织的历史四 军事组织 军事组织是从家族模式开始的，由家族的成员、家臣和仆人组成军事单元。当需要时，将军或指挥官从各个家族抽调人员组成军队。 如日本幕府时期的军事力量由大名的大家族和个人家庭组成，一直持续到1868年的明治维新。这种制度在印度和中东地区使用到被殖民时期。612.2 组织的历史四 军事组织 古代埃及、亚述和中国的军队是一种官僚体制组织，行政管理者一般是军队的将军和司令。 古罗马帝国的军队是常备军组织，基础

26、是军团。每个军团都有自己的供给和后勤队，甚至有自己的炮兵部队。军团士兵经过严格训练。军团有自己的参谋官。622.2 组织的历史四 军事组织 欧洲中世纪时期，家族军事体制被法律体制代替，君主和士兵之间签订法律合同，要求士兵每年服役若干天。超过规定期限，君主就不能强迫士兵服役。 后来骑士交纳一笔赔偿金给君主，由君主雇佣带薪士兵。法律军事组织变为雇佣军组织。632.2 组织的历史四 军事组织 18世纪中期，普鲁士腓特烈大帝建立了预备役军事组织，可以定期征集到超过10万人的军队。642 组织思考题： 1. 什么是组织？其基本要素是什么？ 2. 比较不同类型组织的差异。65第三章 组织与社会：外部环境、

27、社会责任和管理道德 本章介绍了组织与外部环境的关系，说明组织不是在真空中存在的，组织需要适应环境，也能影响环境。 本章的学习目的： 明确组织的外部环境的定义、外部环境的类型和内容； 理解组织与外部环境之间的关系； 理解企业文化、商业伦理。66 外部环境对组织的影响一、外部环境的概念与分类 外部环境是指组织以外的一切事物，是组织赖以生存和发展的基础。组织的外部环境有不同的分类方法。 （一）按外部环境的性质分 自然环境：组织所处的外部自然条件状况的总和，包括地理位置、气候条件、资源状况等。 社会环境：组织所处的外部一切人类劳动的产物（人为事物artifacts）。包括硬环境和软环境。67 自然环境

28、和社会环境是互相影响的，双方存在一个交集。自然环境社会环境68赖国伟69顾客竞争者劳动市场供应商经济法律/政策国际社会文化雇员文化管理内部环境科技总体环境作业环境组织的环境 外部环境对组织的影响一、外部环境的概念与分类 （二）按外部环境对组织的影响程度分 1. 一般（总体）环境：对某一特定社会的所有组织产生影响的环境。一般环境包括： 社会文化环境：社会制度、社会阶层结构、婚姻制度、文化、信仰、风俗习惯等。 政治环境：国家政治制度、政治秩序、政党制度等。70 外部环境对组织的影响一、外部环境的概念与分类 一般环境： 经济环境：经济制度、市场环境、金融环境、财政政策、社会经济发展水平和发展速度等。

29、 法律环境：社会的法律规范体系，包括公司法、税法、产权法等。 教育环境：教育制度和方针、居民受教育水平等。 科学技术环境：科学技术管理制度、发展水平及其应用程度等。 自然环境：自然资源的性质、数量和可利用的程度等。71一般环境： 人口统计环境：指一个国家或地区的人口统计状况，包括年龄分布、性别、教育、收入分布、居住地分布等指标。 人口统计状况是经济总体情况的最主要决定因素之一。 例（思考五分钟）：为什么从2001年始，中国各地房地产价格大幅度飙升？72 外部环境对组织的影响一、外部环境的概念与分类 一般环境：一般环境对所有组织都会产生影响，其方式是间接的，即通过具体环境来影响企业。组织具体工作

30、环境一般环境73 外部环境对组织的影响一、外部环境的概念与分类 讨论问题（十五分钟）：为什么新兴工业化国家人均GDP达到1000美元后，有些国家的装备制造业（包括造船、汽车、机床、港口机械、航空航天器制造、 铁路设备、重型卡车、电力设备、农业机械、纺织机械等）、消费服务业、金融服务业会进入快速增长期，而有些国家却不会？ 例子：韩国的造船、汽车，中国的港口机械、电力设备，巴西的航空设备等。74 外部环境对组织的影响一、外部环境的概念与分类 （二）按外部环境对组织的影响程度分 2. 具体工作环境：对各个具体的组织产生影响的环境。具体工作环境包括： 竞争对手：与组织在资源的获得、分配和使用方面进行竞

31、争的对手，包括竞争对手的数量、竞争能力、竞争激烈程度和市场结构等。 客户：组织向外部环境输出的各种要素的接受者，如购买产品和服务的消费者、政府机构的服务对象等。客户因素包括客户数量、需求强度和规模、需求发展趋势与变化规律等。75 外部环境对组织的影响一、外部环境的概念与分类 （二）按外部环境对组织的影响程度分 2. 具体工作环境： 要素供应者：原材料、机器设备、资金、技术、人力资源、信息等供应者。 潜在进入者：夏新、联想等进入 市场，对摩托罗拉、诺基亚、爱立信等公司产生了巨大的威胁。 替代品：MP3对优盘的替代。 社会政治因素：对某个组织产生直接影响的政治因素，如法规法令、方针政策、管理制度等

32、。 科学技术因素：对某个组织产生直接影响作用的科学技术因素，主要是本行业科学技术的发展水平、趋势等。76客户界面伙伴界面顶板界面竞争对手/潜在进入者/替代品提供者基础技术/宏观经济/法规政策/社会价值观念供应商/合作伙伴债权人/商业性知识资源各类客户群体内部构造客户环境伙伴环境平台环境顶板环境内部环境平台界面资料来源：翁君奕. 商务模式创新讲义Z. 厦门大学管理学院，2003年 77 外部环境对组织的影响二、外部环境因素对组织的影响作用 （一）外部环境影响组织目标的确定； （二）外部环境影响组织目标的实现过程； （三）外部环境影响组织系统的形成。组织系统环境组织目标确定目标实现过程78 外部环

33、境对组织的影响三、外部环境对组织影响程度的衡量 汤姆森（J. D. Thompson）从外部环境的变化程度和复杂程度两个维度衡量外部环境对组织的影响。相对稳定和复杂的环境动荡而又简单的环境相对稳定和简单的环境动荡和复杂的环境复杂程度复杂简单稳定动荡变化程度793.2 组织界限一、组织界限的概念 组织界限，是指把组织系统与外部环境分隔开来的东西。组织界限既是有形的，也是无形的。 社会组织的组织界限是由决定组织与外部环境进行各种要素交换的规定、程序、方法、制度、标准等。 在规定方面，如高校的入学要求；入学时在程序方面，需要符合一系列的手续；方法可以是参加高考成绩合格，或成绩不合格进入普及教育学院；

34、标准是根据专业上线人数从高到低录取；制度是所有上述的总和。803.2 组织界限一、组织界限的概念 课堂讨论（十五分钟） 企业的组织界限或组织边界包括哪些方面？是怎样分别表现出来的？813.2 组织界限 二、组织界限的作用 （一）过滤作用（渗透作用）：组织界限似闭非闭，似开非开。 （二）保护作用：保护独立性。82公司的治理结构股东股东大会董事会董事长、执行董事、独立董事执行委员会审计委员会薪酬委员会总经理事业部总经理、部门经理、基层经理等经理人员首席执行官首席财务官首席运营官首席信息官首席知识官等独立董事独立董事833.2 组织界限 三、组织界限的确定 组织界限的确定，需要考虑如下因素： （一）

35、组织的类型 （二）组织所追求的目标 （三）组织系统有效运转的要求 （四）组织适应外部环境的要求843.3 组织与外部环境之间的关系 一、组织适应环境 组织根据外部环境能提供什么要素以及外部环境需要组织提供哪些什么来决定自己能为社会“做”些什么。 组织适应环境是从输入、转换过程、输出两个方面表现出来的。 在输入方面，要受到资源的限制，如资金、技术、人力资源等。这些输入限制直接反映到内部转换过程中。 在输出方面，要受到环境的选择，如市场需求、环保、法律等。85适应环境界限跨度 发现和加工有关环境改变的信息 代表组织的利益预测和计划 辨别发展趋势的努力 一项使用范围从？到报纸的技术柔性组织结构 当风

36、险巨大时，松散的柔性组织结构可以发挥最大作用合并与合资企业863.3 组织与外部环境之间的关系二、组织选择和创造外部环境 组织由人所构成，因此是一个能动的系统。组织通过输入要素的选择、转换过程活动和输出要素的影响来选择和创造外部环境。 组织选择资源类型的输入，直接影响资源供应者，也影响当地经济环境。 组织通过转换过程活动产生的输出要素直接或间接影响环境，如公共关系、政治捐助、产品/服务输出等。87影响环境 处理不确定性的手段广告和与公众的关系政治行为尝试影响法律、规章的制订行业协会共同工作以影响环境的方式883.3 组织与外部环境之间的关系三 环境分析 组织进行环境分析，目的是为了发现占位和有

37、潜力的占位，是为了发现机会和威胁，是为了组织能够更好地生存和发展。 常用的环境分析方法有：SWOT、PEST、五力模型等。89环境分析方法分析的基础分析的内容分析结果 战略调研结果 内部条件分析 外部环境分析优势（S） 劣势（W） 机会（O） 威胁（T） SWOT矩阵90环境分析方法：SWOT矩阵进行swot分析，一般最后都以一个表格的形式将分析结果简明扼要的表示出来，这个表格称作swot矩阵，如下表所示。SWOT分析矩阵： 内部条件分析环境分析优势S：1、2、劣势W：1、2、机会O：1、2、SO战略WO战略威胁T：1、2、ST战略WT战略91环境分析方法：PEST要素分析模型政治要素（Pol

38、itics）经济要素 （Economics）社会要素（Society）技术要素（Technology）池塘中的睡莲与青蛙未来的市场及行业变化趋势92产业内部竞争者竞争强度新进入者替代品买方供应商决定产业内部竞争因素产业增长率产业集中度产品差异商标知名度转产成本进入障碍规模经济性商标知名度销售渠道专利保护政府政策替代威胁技术进步性能价格比转换成本环境分析方法：五力模型Michael E. Porters Competitive Strategy93四. 机会的评估一个好的生意机会必须满足两个条件：它必须代表一种渴望的未来状态它必须是可以实现的机会容量的评估市场规模增长率持续时间搞清生意机会的经济

39、寿命周期，以及当前处在寿命周期的那个阶段上关键是搞清到底是什么变化、什么力量创造了机会？机会获利性的评估一个好的生意机会一般具有下述财务特征：在明确定义的细分市场上，在最初几年中，销售额可以持续增长顾客需求是重复发生的存在学习曲线效应内部产生的现金流和收益基本上可以支持企业的扩张企业从开办到转入正常经营所需的时间较短94 机会扩张性的评估机会是否具有潜在的扩张、多元化和一体化经营的可能性机会是否在经营方式、技术、服务方式、地点、规模经济性等方面提供了多种选择机会持久性的评估（如风能、太阳能的成长性）机会风险的评估风险何在？机会转瞬即逝创造机会的力量是一种偶然因素进入障碍低，竞争对手既多且强投资

40、大，获利时间长，周转慢高技术产业生命周期的裂谷( Chasm)创业者常犯的错误从产品出发开发顾客需求，而不是从顾客需求出发开发产品对达到盈亏平衡所需的时间和支出估计不足953.4 企业文化 一、企业文化及其层次 文化是指一个组织（或地区、国家）的所有成员所共有的核心价值观、信念、共识和规范的组合。文化是一种行为模式，它说明了组织的共有价值观，还就组织内部成员的行为方式提出了一系列的假设。组织的员工在解决组织所面临的内外部问题的过程中不断学习该行为模式，并将其作为正确的认知、思维和感知方式教给新员工。 对于文化概念的把握，有助于管理人员了解组织所隐含的复杂的东西。963.4 企业文化一、企业文化

41、及其层次 文化由二个层次组成，可视部分是文化的表层，不可视部分是深层次内涵，包括表达出来的价值观和潜在的假定和崇高的信仰。973.4 企业文化一、企业文化及其层次 文化在很大程度上决定着企业的绩效水平。基业常青作者柯林斯和波拉斯在书中对长期成功的企业和经营不那么好的类似企业进行了对比分析，结果发现：文化是决定一个企业成功与否的关键因素；在成功的企业里，员工共享强有力的愿景。员工心里非常清楚，对于公司而言，什么是对的，什么是错的。 有些公司把公司的价值观以书面的形式记载下来，以便传给后来的员工。医疗产品的专业销售商和分销商PSS世界医药品公司发给每位员工一本小册子，叫蓝带计分卡PSS企业文化的根

42、基。有些公司以强有力的、富有个性的企业文化闻名于世，如西南航空公司。983.4 企业文化二 如何理解企业文化 可以从公司的有形载体如符号、传奇故事、英雄人物、标语口号和仪式中去理解反映企业文化的基本价值观。 符号（symbol）是向他人传递意思的一种物体、行为或者事件。与企业文化相关联的符号能够向公众传递公司的价值观。 美国加州圣马特奥市的Siebel系统公司，员工们被各种各样的象征性物品所包围，随时提醒他们要把顾客放在第一位。公司的每一个会议室都是按照主要客户的名字命名，办公室墙面上所有的艺术品全都取自于客户的广告或者年度报告。公司CEO Tom Siebel说：“我们的企业文化的核心是，为

43、了确保我们的每一个客户取得成功，我们将不惜一切代价。”993.4 企业文化二 如何理解企业文化 故事（story）是基于组织员工之间频繁复述和分享的真实事件所讲述的事情。给新员工讲公司的故事，目的就是为了保证公司的主要价值观能够不断地流传下去。 美国联合包裹服务公司也经常讲述这样一个故事：一位员工在没有得到授权的情况下预订了一架加班波音737飞机的仓位，以确保及时运送一批圣诞节的包裹礼品，这些货物全是在节日高峰期间拉下的。这位员工不但没有受到惩处，反而被奖励了他的首创精神。通过讲述这个故事，联合包裹服务公司的员工都在传达着这样一个信息：公司坚定地支持对员工自治和顾客服务的承诺。 联想集团总是对

44、新员工培训，一项内容是向新员工讲述企业创立时元老们为了拼命工作而落得腰肌劳损、心跳过速等故事，就是为了向新员工传递艰苦奋斗、维护公司利益、满足客户需求等观念。1003.4 企业文化二 如何理解企业文化 英雄人物（hero）是代表强势文化的形位、品行和特征的化身，英雄人物是员工们学习的榜样。英雄的使命是创造非统寻常的一切，但是却不能好高骛远，以至于让其他人感觉他们可望不可及，否则就失去了榜样的意义。英雄的作用是教会我们在组织中如何做正确的事情，具有强势文化的公司利用已经取得的成就来描绘英雄的形象，英雄是公司核心理念的倡导者。1013.4 企业文化二 如何理解企业文化 在3M公司，高层管理人员特别

45、注意宣传那些开发出来的方案被高层管理者否定以后仍然坚持不懈的员工。公司有一个极具传奇色彩的英雄人物，他是一位副总裁，当他还是一名普通员工时，即使在老板告诉他“那注意太愚蠢了。住手！”之时，他仍然不放弃开发一种新产品的主张，于是他被老板开除了。但是，即使在被炒鱿鱼之后，他仍然不愿意离开公司，滞留在一间废弃的办公室里，继续构思他的新产品，一分钱报酬也没有。后来，他被公司重新雇佣了。他的理念大获成功，而且还被提升为副总裁。这位英雄人物的故事是3M公司企业文化的一个重要内容，他给我们的启发是：只要你认为是正确的，就应该坚持下去。1023.4 企业文化二 如何理解企业文化 口号（slogan）是表达公司

46、核心价值观的一些简洁的句子或短语。许多公司利用口号或者某种说法向员工传达特殊的意思。在80%员工都是西班牙人的Sequins公司中，质量管理大师戴明（Deming）的观点“你不必巴结老板，你只需取悦顾客。”被人用西班牙语绣在了每一位西班牙员工夹克的口袋上。阿迪达斯的口号是：Impossible is nothing，说明员工克服万难的精神和运动员竞技精神一样。1033.4 企业文化二 如何理解企业文化 仪式（ceremony）是为了纪念特殊事件而举行的有计划的活动，举行仪式常常是为了公众利益的需要。通过举行仪式，公司管理者可以为员工们树立起公司价值观的典范。仪式就是一些特殊的场合，通过让员工共

47、同参与重要事件、神圣化的程序和向英雄人物学习，达到强化公司的价值观、增强公司的凝聚力的目的。 仪式可能是颁奖、动员大会、庆功宴等。1043.4 企业文化二 如何理解企业文化 美国的玫琳凯化妆品公司每年都要举行精心设计的颁奖典礼，奖励那些有突出贡献的销售咨询顾问，其奖品包括纯金或者钻石胸针、毛皮以及豪华轿车。颁奖地点通常选择在大礼堂，人头攒动，群情激奋，大家都穿着漂亮的晚礼服。幻灯片播放着最优秀的销售咨询顾问的事迹，整个场景就像是娱乐业在介绍大奖提名人的有关情况一样隆重。这些仪式认同并嘉奖那些工作业绩突出的员工，并强调对绩效的奖励。1053.4 企业文化三、环境与文化 外部环境对企业文化的形成影

48、响很大。在不同的组织之间，文化可能存在着较大的差异，但是，出于同一行业常常呈现出相似的文化特性，因为他们经营所处的环境是相似的。 企业文化应该昭示所有员工，为了在我们所处的环境中取得成功，我们应该做好什么工作。如果外部环境要求我们提供非同一般的客户服务，那么，公司内部的文化就应当鼓励大家为客户提供优质的服务。同样，如果行业特点要求我们进行细心、谨慎的技术性决策，那么公司文化价值观就应该强调提高管理决策的质量。1063.4 企业文化三、环境与文化 3.1 适应性文化和非适应性文化 哈佛大学曾经对美国207家公司进行过一项调查，证明了企业文化和外部环境之间的强相关关系。该项研究发现，仅仅依靠良好的

49、企业文化，并不能保证企业在经营中获得成功，除非该企业文化同时还鼓励公司要根据环境的变化不断地进行调整，以适应环境的要求。这样，在和外部环境的关系方面，包括适应性文化和非适应性文化。1073.4 企业文化三、环境与文化 3.1 适应性文化和非适应性文化适应性企业文化非适应性企业文化可见的行为方式管理人员密切注意所有的利益相关者，尤其是顾客，一旦需要即发动变革，即使冒险也在所不惜，以服务于他们的合法利益管理人员的行为有点超然物外、政治化和官僚化，因此，他们不会迅速改变自己的战略，以适应或者利用经营环境中的变革表达出来的价值观管理人员非常关注客户、股东和员工；同时，他们还极其重视那些能够给公司带来变

50、革的人员或者流程（例如，沿着管理层级结构自上而下或者从下到上的领导方式的创新）管理人员主要是关心他们自己，关心自己直接领导的工作小组或者与该小组密切相关的某种产品（或技术）。他们认为，实施有序的管理进而降低风险比领导方式的创新更加重要1083.4 企业文化三、环境与文化 3.1 适应性文化和非适应性文化 适应性企业文化中，管理人员关注那些能够给公司带来有益变革的顾客、内部员工及流程；而在非适应企业文化中，管理人员所关心的只是他们自己，他们的价值取向是不鼓励冒险，同时也反对变革。因此，仅仅依靠强有力的企业文化是远远不够的，因为一种不健全的企业文化会怂恿组织在错误的方向上义无反顾地走下去，而健全的

51、企业文化有助于公司适应环境的需要，因而具有高度的环境是影响。1093.4 企业文化三、环境与文化 3.2 文化的种类 管理学者研究发现，文化、战略以及环境之间的恰当匹配与四种类型的文化不可分割地联系在一起。这些文化的类型是基于两个维度来划分的：（1）外部环境要求组织具有灵活性或者稳定性的程度；（2）公司的战略重点表现为内向性或者外向性的程度。与这些差异性相联系的四种文化类型分别是适应性文化、成就性文化、宗族性文化和官僚性文化。110企业文化的四种类型适应性文化3M公司官僚性文化宗族性文化1992年之前的IBM成就性文化Siebel系统公司战略重点外部的内部的灵活性稳定性环境的需要1113.4

52、企业文化三、环境与文化 3.2 文化的种类 适应性文化（adaptality culture）出现在需要对环境做出快速反应、决策风险较大的环境中。管理者鼓励的价值观是支持公司提高自身的能力，以便公司能够快速发觉来自于环境中的各种信号并解释其含义，进而将其转变为具有环境适应性的新行为方式。为了满足新出现的需要，员工享有自主决策权和行动的自由，对顾客的反应能力受到高度的重视。与此同时，管理者还通过对创造力、试验和冒险的鼓励与奖励来急急地创造变革。1123.4 企业文化三、环境与文化 3.2 文化的种类 3M公司的企业文化是典型的适应性文化。该公司生产易可贴（Post-in notes）、可擦写便签

53、簿以及数以百计的其他创新性产品。所有员工都要上教大家如何去冒险的课程，公司还鼓励每位员工用15%的时间去完成他们自己选定的项目，而不需要得到管理层的批注。一些行业，如电子、化妆品、时装、电子商务的企业也大多是适应性文化。1133.4 企业文化三、环境与文化 3.2 文化的种类 成就性文化（achievement culture）适用于这样的企业：他们为外部环境中的特定顾客群体提供服务，对灵活性和快速变革的要求不迫切。这是一种结果导向型的文化，重视为了取得某种结果而需要的竞争力、进攻性、个人的首创精神以及长期刻苦工作的一员。高度重视竞争中取胜和实现特定的宏伟目标，是把组织成员凝聚在一起的粘合剂。

54、1143.4 企业文化三、环境与文化 3.2 文化的种类 销售复杂软件系统的Siebel系统公司是在成就性文化价值观的指引下发展起来的。在该公司，取得成功的员工都是充满激情和富有竞争力的，他们受到鼓舞，要追求成功。那些完成艰难公所任务并达到苛刻目标的员工会得到丰厚的回报；而不能完成任务的人员则会被开除。在该公司，几乎每个部门的每一位员工都有排名，每6个月下来，排名在最后5%以内的员工将被解雇。在这种竞争性的文化氛围中，蒸蒸日上的员工帮助Siebel系统公室实现了营业收入的快速增长。1153.4 企业文化三、环境与文化 3.2 文化的种类 宗族性文化（clan culture）是指组织内部的战略

55、重点在于员工的参与和介入，以快速满足来自于环境的不断变化的需要。宗族性文化高度关注满足员工的需要，组织的特点表现为互相关心的、家庭式的氛围。管理者推崇的价值观包括合作、替员工着想以及避免地位悬殊等。1992年之前的IBM公司就是凭借宗族性文化占据了大型计算机市场的大部分份额。1163.4 企业文化三、环境与文化 3.2 文化的种类 官僚性文化（bureaucratic culture）有着内部的战略重点，持续一致地定向于稳定的环境。公司推崇的是规章制度和勤俭节约，企业文化支持和奖励讲究方法的、理性的、依次做事情的工作方式。在当今快速变化的环境中，很少有公司是在一成不变的环境里从事经营活动，大多

56、数管理者都因为需要有更大的灵活性而走出了官僚性文化氛围。1173.4 企业文化四、企业文化管理的新要求 过去十年，由斯坦福大学的学者进行的研究显示，最能够提高公司价值的因素是员工以及他们的待遇。另外，财富杂志最近的调查发现，CEO们认为：组织文化是他们吸引、激励和留住能干员工的最重要的筹码。在他们看来，组织文化是组织总体能够达到的卓越程度的惟一最佳预测器。当今快速变革的环境，使得管理者在创建和维护强有力的、具有环境适应性的企业文化过程中，管理者们也面临着新的挑战。1183.4 企业文化四、企业文化管理的新要求 在全球化和虚拟化的组织里，有些员工甚至不曾打过照面，分散在各地，随着虚拟团队、网络、

57、弹性工作时间、远程办公等的出现，员工几乎没有机会通过观摩他人车参加活动来了解组织的文化价值观，管理者如何去创建和维护强有力的企业文化？1193.4 企业文化四、企业文化管理的新要求 4.1 招聘适合公司文化价值观的员工 管理者可以加倍重视员工的选拔和社会化过程。北方电信网络公司的人力资源部主管Dale Pratt及其他管理者认为，新工作场所的成功始于选拔合适的人员；微软公司进行面试的目的是找到“适合”公司文化特点并且已经具有公司所大力倡导的大部分价值观的员工，面试过程包括一个惩罚意识，候选人会遭到未来可能的同事严厉的盘问。PSS世界医药品公司不会叫候选人重新来参加后续的面试，在招聘的每一个环节

58、，PSS都会要求候选人带头，这会花费6-8周时间，但也保证了该公司招聘的人员具备了适应文化特点的恰当的价值观态度。1203.4 企业文化四、企业文化管理的新要求 4.2 培训 在员工被招聘到公司后，对他们进行社会化教育，使其适应公司的企业文化要求。许多跨国公司以长期雇用的员工为中心把新员工召集在一起，以便他们能够了解公司的文化理念。Nokia要去所有新员工都参加公司举办的文化意识培训班，正是在这个培训班上，他们才懂得不同国家的企业文化和管理风格的差异性。Costco公司经营着一家折扣商店，该公司把新招聘的海外经历调到美国多达10周时间，让他们与长期雇用的员工并肩工作，以便他们能够了解公司的价值

59、观。有些企业会利用公司的“企业歌”（company song）来弘扬其文化价值观。1213.4 企业文化四、企业文化管理的新要求 4.3 加强对虚拟员工文化价值观的培养 很少公司解决了将企业的文化价值观传递给虚拟员工的问题。上世纪90年代晚期，惠普公司为其管理人员制定了一个培训与开发计划，名叫“遥控管理”（Managing Remotely），该计划致力于解决如何协调工作与生活的关系、如何进行有效的沟通、如何使虚拟员工按照惠普公司企业文化的要求来做事等问题。有些公司要求虚拟员工开始上班时先来工作现场上班一段时间，有些公司要求虚拟员工定期去办公室，或者偶尔进行面对面讨论。1223.4 企业文化四

60、、企业文化管理的新要求 4.4 精神领袖 在所有组织中，塑造组织文化的关键在于精神领袖。精神领袖（cultural leader）是指通过界定和使用符号、象征手法等来影响企业文化的形成的管理者。精神领袖在两个关键领域对企业文化施加影响： （1）精神领袖在员工之间传播组织文化的愿景，该文化是员工们深信不疑的，并能够激发起大家的激情。这意味着精神领袖要负责界定并向员工灌输公司的核心价值观，使其博得员工的信任并让员工们以此作为行动的准则。 （2）精神领袖通过关注日常活动来逐步明晰企业文化的愿景。精神领袖必须确保所选用的工作流程和奖励机制与组织的价值观相匹配并进一步强化其核心理念。更重要的是，精神领袖