集团财务管理模式设计策划方案

1、31/31集团财务治理模式设计 随着现代信息技术的飞速进展以及全球经济一体化的进程，人类社会从工业经济时代进入了当前的知识经济时代。为了适应时代进展的变化，企业集团财务治理模式也正在激烈的变革之中。为了设计出适应新时代企业竞争与进展需要的集团财务治理模式，需要首先认清当前企业集团财务治理存在的问题。一、集团公司财务治理现状在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在专门大程度上取决于集团的治理，而财务治理又是企业治理的中心环节。目前，由于诸多因素的阻碍，我国集团公司财务治理的水平不容乐观。1、集团公司财务治理观念落后，缺乏科学性。市场经济体制的逐步确立和企业财务通则的颁布实施，集团公司面临着一个全

2、新的财务治理环境。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时刻价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学治理的概念。这一切反映在财务治理目标上，确实是未能确立起成本操纵与资源优化配置的思想；反映在财务治理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险酬劳，不分析现金流量。2、集团公司财务治理各自为政，缺乏一体性。目前，许多集团公司在财务治理上过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团整体进展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体

3、利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务治理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。3、集团公司财务治理不讲配合，缺乏全面性。在旧体制下，人们形成了财务治理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微，同时，其他职能部门的治理人员对财务治理也知之甚少，甚至漠不关怀，难以与财务人员配合默契。这就导致了全面

4、的财务治理势必难以进行。4、集团公司财务治理内容不足，缺乏动态性。从目前的情况来看，有些集团的财务治理通常缺乏至关重要的事前预算和事中操纵。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中操纵流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受阻碍。既然事前预算无从谈起，事中操纵甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务治理的视野，游离于核心企业的财务操纵之外。5、集团公司财务治理监管不利，缺乏力度。新的财会制度实施以来，从总体上看，差不多上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真、财务治理混乱

5、，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失，其要紧缘故是： 会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事。 少数财会人员素养差，既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎合本企业领导的不正当要求，甚至出坏主意，坏点子。 放权过多，企业处置资产的权利不受约束，导致资产的大量流失。 新的财会制度建立的基础不牢靠，在经济生活中产生副面阻碍。新的财会制度建立的环境是：一是在社会主义市场经济体制尚未建立的情况下就建立了市场经济条件下的财会制度。二是为了尽快与国际接轨，使新财务制度与西方财会制度在模式上差不多一致。西方财会制度是建立在生产资料私有制的基础上的，而

6、我国是以生产资料公有制为主体的多种所有制经济成分并存的所有制结构，因此新制度在执行中难免产生磨檫。 下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成。 法规不完善，不配套，“会计法”难以贯彻执行。6、集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效操纵。由于各种缘故，企业治理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到阻碍，企业经营风险难以得到有效操纵。比如：通过以下几种方式能够阻碍利润表的真实信息： 好消息和坏消息区不对待。比如通过将好消息列示在经常项目，而将坏消息作为非经常项目，从而为财务报表分析设置了一定的障碍。 熨平收益。有些企业为了使收益看上去比较平稳，就在收益比较

7、低的年份将它作高，而在收益比较高的年份将它做低。 一次性亏损确认。有的治理者认为与其年年亏损，不如一次把今后可能的损失全部列出来，以使今后的收益情况比较好看。这种做法在许多上市公司中特不常见。 变更会计方法。会计方法的变更尽管不阻碍企业的现金流，但必定会对资产负债表和损益表产生阻碍。 成本核算方法的阻碍。财务报表除受会计方法的阻碍之外，还受成本会计方法的阻碍。另外，通过对资产负债表中有些会计准则中没要求项目的选列和资产负债计量标准的不同选取，企业资产负债表的作用会受到阻碍。同样，通过对现金流分类标准、投资活动的划分等作一些变动，从而阻碍现金流各项所占的比列。以上这些问题，在经济繁荣时期，其负面

8、阻碍还不明显，一旦客观经济环境发生变化，就可能导致集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。为了解决这些问题，就必须要重新设计企业集团财务治理模式，以适应当前企业竞争环境的变化。二、集团财务治理模式设计的原则集团企业应依照自身进展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，能够从下列几个方面对集团的财务治理模式进行调整。1、集团公司财务治理的组织结构集团公司内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司。集团的财务组织机构应依照企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。集团财务组织机构的设置通常有两种形式

9、：一是集团公司的进展是以一个主体公司（企业）的进展为核心的，集团公司的各个职能部门将依付于主体公司的各个职能相同的治理部门，这时主体企业的财务部既使主体企业的财务治理部，又是集团公司的财务部。二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司依照具体情况来定。一般讲来，在以一个主体企业为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较紧密的集团中，主体企业的财务工作量较大，他的治理质量直接阻碍着集团的财务状况和效益，集团这时比较偏向于采纳第一种形式。但当集团公司向大型化进展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独

10、立性较强的财务治理部门。2、集团公司财务治理的差不多原则集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务治理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团公司的财务治理应遵循如下的差不多原则： 集团及其成员子公司的财务治理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的企业，通过资本如此一条看不见的纽带把大伙儿的命运连在一起，不管从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的

11、财务治理，也要以资本为核心。集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，幸免成员子公司对集团的依靠思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。 集团财务治理要体现集权与分权相结合的原则。集团公司的进展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务治理上要适时地运用集权与分权的方法，依照形式与任务的变化，灵活地调整集团财务治理的具体方

12、式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。在集权方面，集团要紧是在方向性和战略性的问题上进行治理。在分权方面，集团各成员子公司要紧对具体性的、战术性的问题，如：成本治理，费用操纵，运营资金的治理等。各自运作治理，集团仅给予宏观指导。如此做，既不阻碍集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体进展方向。对集团来讲，以下几个方面的财务治理权应全部或大部分集中到集团总部来：（1） 投资决策权。包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权应该集中。（2） 子公司同意外部投资的决策权应该集中。

13、（3） 子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。（4） 重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是。（5） 子公司要紧财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特不是对一些新兼并、收 购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。（6） 要紧产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。（7） 差不多建设和技术改造项目的贷款权、流淌资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。（8） 其他集团公司认为需要集中的权利。3、集团公司财务治理的层次划分由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，因此，在财务治理的方式方法上会有明显的区不。一般来讲，集团公司内部的财务治理差不

14、多上可分为直接治理和间接治理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采纳直接治理；二是对控股子公司、参股子公司列入间接治理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有治理职责。依照集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务治理分为三个层次： 第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务治理要求和制度执行。 第二层，对控股公司的财务治理要略微松懈一些，应该同意他们自行拟订财务治理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。 第三层，对

15、参股公司的财务治理要比较松散一些。集团财务治理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。4、集团公司财务治理的要紧内容集团公司财务治理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其要紧的内容有： 预算治理。集团公司要依照国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体打算，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。 投资治理。集团公司对子公司的对外

16、投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的治理。 资金治理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层依照需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责治理。 资产治理。集团公司各子公司应对所治理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分不经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。 价格治理。集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定

17、、协调以及裁决权。 信息治理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。 财务制度的治理。集团公司应该按照财政部的要求，指定适合本集团公司内部财务治理的方法、财务会计制度、纳税方法、核算方法、各项费用指标，并依照上级政策的变化及时修订。 财务人员的治理。集团公司的财务部门负责治理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务要紧负责人的任免等事项。5、集团公司财务治理的约束机制集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务治理制度，敦促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。 对

18、各类资产进行监督治理，操纵资金流向。（1） 固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资酬劳率。（2） 集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，通过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地财政机关）。（3） 成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准。（4） 成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属专门情况者，必须报请集团总部审批。 适时地对成员子公司的成本、费用治理工作进行指

19、导、检查，防止效益流失。集团总部要依照“两则”“两制”及国际会计的要求，结合实际情况，制定本集团的治理方法，各成员子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的治理方法。 加强财务成果核算与利润分配的治理，维护所有者权益，保证企业的进展后劲。（1） 各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济性捐赠，必须事先报集团总部批准。（2） 集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。（3） 加强资本金治理，成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数

20、额变化，特不是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。 建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。（1） 各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，有条件的地点要先经注册会计师对其财务报告进行验证。（2） 各成员子公司要随报表编写财务报告讲明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部讲明清晰，必要时可由总部对其财务报告进行某些调整。（3） 按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，依照日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发觉异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。（4）

21、 集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。 建立财务总监制度。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务治理工作。财务总监的要紧职责有：（1） 参与重大经营决策，制定治理制度。（2） 参与拟订筹资方案，签批资金收支事项等。（3） 拟订年度财务预算、决算方案，审核财务报告。（4） 组织开展财务会计治理活动。（5） 拟订利润分配方案。（6） 审核投资项目的可行性报告。另外，财务总监要对成员子公司的经济运行结果承担相应的责任。 编制集团公司的合并会计报表。为了保证

22、集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会计报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况，并定期向外部公布。 加强财务会计队伍的建设。（1） 集团公司财务部门要履行业务治理和人员治理两种职能，对财务会计人员实行系统治理，财务会计机构设置及职能范围要统一规划。（2） 搞好在职财会人员的培训和教育。如：每年对会计人员的培训许多于半个月；对财务负责人的培训许多于1个月，并对培训情况作记录。（3） 加强财会人员的执业资格治理，如：每年审核一次会计证，对财务负责人进行一次岗位能力评测等等。（4） 针对集团公司的特点，建立对成员子公司财务人员的业绩考核机制。

23、这项工作可由监事会、内审机构等监督考核。三、国外集团公司财务治理模式分析国内的集团公司在财务治理上差不多上差不多上采纳完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务治理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。这种模式存在的问题已在前文作了分析。在八十年代中期往常，国外集团公司的财务治理差不多上与我国目前的这种治理模式相似。然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速进展，国外企业集团在引入现代化治理手段的同时，在八十年代后期开始对原有的财务治理模式进行了完全的重新设计。特不是1993年以后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为要紧内容的治理革命风潮后，

24、全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的80%以上）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务治理模式。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务治理模式是一个二级的集中治理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分不设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，特不规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。能够讲集团总部完全掌握和操纵各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则能够按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时能够随

25、时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务治理模式能够用下图描述：集团总部投资融资资产重置预算结算报表合并贷款财务分析远程数据传递各国制药公司预算资产治理帐务成本与费用各国制药公司预算资产治理帐务成本与费用Motorola公司也是全球性大型企业集团，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的竞争压力，Motorola公司从1997年开始公司“业务流程重组”，目前尚在进行之中。本次Motorola公司的治理重组对往常的治理模式进行了完全地重新设计。最后形成的治理模式也是三级集中式财务治理模式。Motorola公司在美国总部设立一级财务治理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。在全球各大区分设二级财务治理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务治理、成本与费用操纵、地区级结算等工作。亚太区的财务与结算中心设在中国的天津。北京汉普治理咨询有限公司参与了天津结算中心的业务流程设计与信息系统的实施工作。各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入处理工作。四、集团财务治理模式设计建议集团在对组织实施集团“业务流程重组”的基础上（重组二级公司，清理三级及三级以下公司），设立二级集中式财务治理模式。现简要描述如下。1、财务治理的结构和原则 对二级公司财务进行直接治理； 设定岗位，集团财务对二级公司进行对口指导； 统一财务制度、会计制度； 各岗位工作设计明细和