向华为营销学习什么

1、.：.；向华为营销学习什么？ 走出国门，看看中国能被世界比较公认的国际化品牌，无论是快消品还是工业品确实很少，而从国际市场销售量、营销队伍数量、知名度及影响力来看，华为是中国外乡真正意义上生长起来而为数不多的国际化品牌。华为国际化的胜利离不开营销的胜利！ 在短短年时间华为从无到有、从中国外乡到全球、从民营企业演化成年产过百亿美圆的国际化品牌，华为的营销理念、方式、战略及手段等都是值得中国外乡乃至跨国企业学习的。南方略刘祖轲经过多年研讨向华为营销学习什么，下面就一一引见。 华为营销值得学习的主要有八大方面：第一方面：学习华为的营销精神；第二方面：学习华为营销的专业培训；第三方面：学习华为组织化的

2、团队运作业务开发方式；第四方面：学习华为的销售工程管理；第五方面：学习华为的市场压力传送机制；第六方面：学习华为正确的关系营销；第七方面：学习华为对业务流程的服从；第八方面：学习华为营销力量的科学运用。 第一方面：学习华为的营销精神 首先让他们看一下进一段时间市场中的出现的一些现状： 产品本来就冒烟，非大喊特喊是什么无烟锅；减肥产品不具有减肥功能；美容产品毁了消费者的容貌；乳饮料并不是真正的奶，但以乳制品的名义来宣传；全国节能灯的合格率竟然只需.%；农资产品含量缺乏，假配方，实践效果与描画的不符 多少企业还在误导消费者，甚至不少厂家和商家结合起来欺骗客户。不讲诚信，成了不少行业和企业最大危机，

3、得不到客户或消费者信任成了企业最大营销难题。 相反，华为以客户为中心，“他们必需以客户的价值观为导向，以客户称心度为规范，公司的一切行为都是以客户的称心程度作为评价根据。客户的价值观是经过统计、归纳、分析得出的，并经过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向他们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以如今公司在产品开展方向和管理目的上，他们是瞄准业界最正确，如今业界最正确是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，他们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，他们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳

4、定性、可靠性上他们和西门子还有差距。任正非如是说。 华为在向世界标杆看齐，而太多的企业还在投机取巧；华为在寻觅差距，而太多的企业还停留在最原始的坑蒙拐骗；华为在为某一项技术难题攻关进展宏大投入，而太多的企业把本不能省的研发费用已列入利润，差距就在这里！太多的行业和企业缺乏“客户是企业的衣食父母最根本的营销理念，何谈“最大限制满足客户需求的营销精神？！ 另一方面，华为是积极自动参与竞争和敢于竞争的企业。他们无妨先来看看身边的很多企业，他们看见“红海就深感恐惧和害怕，马上选择了无对手、平安的“蓝海，美其名“超越竞争，由于没有对手的存在，他们成为名副其实的“行业第一，殊不知连对手的蛋糕一点也未占有与

5、分享。多少企业逃避竞争，害怕竞争，逃避竞争，成为市场上的逃避主义者，丧失了根本的市场竞争精神。 华为不这样，任正非说：“华为公司假设不想消亡，就一定要有世界领先的概念。他们只需瞄准业界最正确才有生存的余地。华为之所以变得强大，正是由于所面对的对手太强大，根本为国际化的大巨头，“唯有狭路相逢勇者生，不害怕、不躲避、不逃避，积极自动迎接挑战，瞄准业界最正确，针对本身建立上的弱点，毫不遮掩地揭露和矫正，谦虚学习，减少差距，孜孜不倦的追求，千方百计寻觅战略和方法，强大到足以参与国际竞争而超越对手，这就是华为的竞争精神！ 第二方面：学习华为营销的专业培训 华为大多为校园招聘，招牌对象为应届毕业生，一个应

6、届毕业生通常要经过一年时间的培训才可以上岗，培训本钱不敢想象。“他们企业小，招来人就要运用，而且培训时间长，本钱他们根本接受不了，这是普遍企业运营者经常说的一句话。普通企业与优秀的最大区别是招来人就要运用。大多数情况下没有培训，或产品知识或企业情况简单培训，公司为了短期快速出业绩，业务人员很快就上了市场。 不难发现很多企业不断再做一种游戏：“招人让他做看他做发现他不会做不再让他做再招新人，而缺乏“指点他做这一重要环节。人是招来了，也在运用，但是他们不会做，出不了业绩或者不理想。“磨刀不误砍材功，华为非常注重“磨刀，经过对营销人员长期、系统及专业的培训，确保每个营销人可以高效的任务。华为培训主要

7、有种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训构成了一个体系： 上岗培训 接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严厉，对于毕业生来说这样的阅历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销实际与市场演习等三个部分。 军事训练 其主要目的是改动新员工的精神容颜。让员工学习不仅到达了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义认识明显加强。第二，加强了任务责任心。公司指点对军训任务严肃仔细的态度，中央警卫团的教官们高度的责任心和高规范的要求，深深影响着每个新员工 ，必将鼓励着大家在本人

8、的任务岗位上，养成严谨的任务作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质， 对于营销人员来说是必需具备的。 企业文化培训 主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。经过这样的培训，让新进的员工完全丢弃本人原有的概念与方式，而注入了华为的理念。任正非在中写道：“实际改造了，也培育了一代华为人。您想做专家吗？一概从基层做起，曾经在公司深化人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原任务单位获得的位置均消逝，一切凭实践才干与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的报答主要取决于您实干中表达出来的奉献度。培育出来的营销人员天性地置信本人的产品是最优秀的，而且情愿去最困难最偏远的地域开发市场。 企业

9、文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他本人置信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售阅历和丰富人生阅历的人做得更胜利。一线销售人员通常以年为限，也许还没等到年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已分开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充溢热情和活力！任正非说。 车间实习和技术培训 对于营销人员来说，这个阶段可以协助 她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很苦楚的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是本人以前根本就不

10、了解的，考试又很严厉。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。 营销实际和市场演习 由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销实际并不了解，营销实际与知识的培训是必需的。营销实际知识培训。这些实际包括消费者行为实际、市场心思学、定位实际、整合营销传播、品牌笼统实际等。实际需求与实际相结合。在实际知识培训终了后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价钱必需比公司的规定的价钱高，不得降价。 经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的觉得。经过培训，可以根本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心思和智力上

11、的预备。 岗中培训 对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时辰充溢热情与活力，华为内部构成了一套完好针对个人的生长方案。有方案地，继续地对员工进展充电，让员工可以及时了解通讯技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售战略。 主要的培训方式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，传统教育和网络教育相结合。经过培训提升销售人员的实践才干，保证了一线的市场销售人员具备耐久的战斗力。 下岗培训 由于种种缘由，有一些销售人员不能适宜本岗位，华为那么会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技艺与知识。要是员工经过培训还是无法适宜原岗位，华

12、为那么会给这些员工提供新职位的技艺与知识培训，继续协助 他们继续生长。 第三方面：学习华为“组织化的团队运作业务开发方式 走进很多企业尤其是工业品营销、工程性营销的企业，发现很多企业的营销人员跟的单不少，但是签单的胜利概率很低，例如有个企业一年投个标，而只能中个标。业务极其不稳定和无保证，业务动摇起伏不定。 业务人员跟单因胜利概率低而花的费用也宏大，有的企业为了控制开发业务不可控的费用，甚至采取控制性的业务战略，结果是业务人员手脚被捆住而无法大展身手；有的企业采取简单包干政策，结果是业务人员不情愿个人承当费用风险采取了一种“不花就是赚的保守性做法，费用是控制住了，但业务人员不做业务了。 而且，

13、业务人员程度参差不齐，企业往往有了一些业务大英雄，他们是“大拿，任务作息时间随意，考勤对他们不起作用，开会培训他们可以恣意地不参与，高层指点见到他们还得唯唯诺诺，客户掌握在他们手里，公司的政策必需按照他们的意志来表达，他们的言行公司不得不接受或默许，公司的组织变革受阻，战略难以实施。他们是如此的重要，由于公司的大部分业务就掌握和寄托在他们身上。 这是一种中国企业非常普遍的景象，可以武断地说中国%以上的工业品营销、工程性营销企业如此，南方略接触效力的企业无一例外。 问题出在哪里？其实这种现状早已为员工所病诟，为企业各部门所不容，为企业管理者所头疼。呵斥这种结果的缘由就是这些企业实行的是“个人智慧

14、+公司资源个人英雄式的业务拓展方式。业务人员拿着公司的资源，打着公司的品牌，但是，业绩的好坏完全取决业务人员个人的智慧与才干，素质好的、营销技艺强的或勤劳努力的业绩就好，其他的业绩往往糟糕。 相反，华为实行的是“组织化的团队运作业务开发方式。“营销工程师+技术工程师+效力工程师的团队运作方式非常有效，在与竞争对手的拼搏中屡屡得手。“专业而有专长，分工而有协作是华为业务拓展的典型特征，正确处置市场一线开辟与后台支持，业务与技术，基层与高层的关系是华为营销制胜的又一法宝组织化运作。 他们看到绝大部分企业的业务人员是个人全能，从信息搜集、客户信誉评价、客户开发、送样、报价、商务洽谈、跟进、合同签署、

15、回款、效力、客户关系维系等各职能上都得亲身去做，呵斥营销人员什么都要做，什么都不专业，时间精神也不够，才干难以胜任，业务人员还异常辛劳。公司对主管不称心，主管对业务人员不称心，业务人员业绩不好收入低，本人也不称心，同时缺乏成就感。 最大的问题还在于，在“个人智慧+公司资源 个人英雄式的业务拓展方式中，胜利的营销做法难以复制，优秀的阅历无法推行。由于这种个人英雄式方式对个人情况的依赖程度太高，而每个人素质与才干有着宏大的不同。华为业务拓展建立在方式上而不是简单地建立在人的根底上，胜利的做法得以全面推行，建立有保证的业务，这是华为与普通企业在业务开辟上又一本质的区别。“华为的产品也许不是最好的，但

16、那又怎样样？什么是中心竞争力？选择我而没有选择他就是中心竞争力，任正非前些年如是说。华为做出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋此岸的美国，有了胜利的营销方式，华为底气十足！ 第四方面：学习华为的销售工程管理 以下是大部分企业管理者普遍遇到的情况和深感头疼的管理难题。 业务人员手里跟了很多单，但是，有很多单在跟的过程中不知道如何跟了； 有的单再也无法跟下去了； 有的单，甚至跟了两年，客户也没有回绝，但就是没有协作签单； 有的单开发时间长，长的甚至有几年，业务人员基于现实的业绩压力，能够忘了； 有的客户非常大，有的一单业务金额过千万、过亿元也缺乏为奇，尤其工业品和工程性营销

17、的行业，仅凭业务人员个人的才干是很难完成签单的； 在报方案的时候，令人激动，到检查结果的时候，深感被动等。 几乎一切的销售管理者本人是一个营销高手，但是，不知道对下属业务人员的业务如何进展管理，大部分采取了只求结果不问过程的粗放式的业务管理方式。 以上种种情况阐明现代营销的艰巨性，但是，太多企业的营销依然采取卖产品的方式做业务，经常败下阵来。为了确保每笔业务的胜利，而华为在营销过程中全面开展销售工程管理。也就是说华为以“卖工程的方式卖产品，把每笔业务当着一个销售工程，全面开展销售工程管理。华为的销售工程管理引见如下： 、 华为销售工程管理具有七大关键步骤：设定目的，工程背景分析，制定战略，制定

18、方案，执行方案，过程控制，工程总结。 、 在销售工程管理中，华为高度采取目的导向的思想方式，每个工程设有根本目的、摸高目的及挑战目的。一笔业务这次可以不签单，但必需阻击竞争对手；有时候“吃肉的同时还是要给对手留下“汤，让对方陪着一路走下去；有的业务必需全部拿下，不给对手留下任何时机；有些战略性工程的考核不是赚钱，只需不让对手得到就已到达目的等。 、 华为非常注重销售工程分析，包括客户分析、竞争对手分析及本身分析。客户分析工程背景、客户决策链、决策人、决策过程、决策原那么与要素等分析。华为以为不仅要知己、知彼，更要知他。由于现代市场不再是客户与企业本身两者之间的关系，而“客户竞争对手本身的三角关

19、系成为市场竞争的永久主题。企业比本身过去做得好是没有用的，只需比对手做得更好才会获胜。竞争对手分析包括竞争对手产品优点/缺陷、资金情况/销售情况、市场位置、市场份额、市场战略、历史销售情况、对手在客户端的客户关系分值、产品和技术、市场关系、商务、效力、工程组成员、决策习惯/报价习惯/销售习惯等，只需深化分析竞争对手，才干为客户提供个性化处理方案，获取工程胜利和好的商务条件；了解本人与客户需求之间的差距，并与竞争对手比较，做到知己知彼，方能百战不殆。 、 华为非常注重销售工程的谋划。在工程背景分析根底上制定的战略要针对客户需求和竞争性，站在客户和竞争对手的角度逆向思索，制定行之有效的产品战略、竞

20、争战略、商务战略、公关战略等。 、 华为开展有效的过程监控与管理。设计过程监控点，系统与客观地评价实施成果，与目的和方案进展比较，查看能否有偏向；并进一步伐查、分析产生偏向的缘由，调整战略以到达目的。 、 华为仔细地对销售工程进展总结。一是可以从胜利的阅历中寻觅本身的优点和有效方法，树立自信心；二是可以从失败的教训中找出与对手的差距，杜绝今后不再犯类似同样的错误。每一个销售工程总结都是一个生动的实战教材，经过阅读他人的工程总结， 可以从不同的角度给大家以启发，相互交流，共同提高。销售工程总结是销售人员不断进展自我提升的最有效途径。 第五方面：学习华为的市场压力传送机制 假设在华为做业务三、四年

21、时间还没有提升，该是选择分开的时候了，由于不分开，也将很难被注重或重用，这就是华为的营销文化反复强调的压强原那么，“业绩=压力+动力。 看看他们身边的企业，下面这些情况屡见不鲜： 业务人员拿着高底薪工资，不再想跑市场，与其辛劳，不如收入少点； 业务人员拿着底薪工资加上提成，收入不低，房子、车子该有的都有了，能干多少算多少； 公司机制真好，“三年不签单，一单吃三年，“一年签单，也吃上三年； 有的公司业务人员收入比运营者的收入还高，拿得心安理得； 公司业务开展好，继续干，一旦公司业务不景气就走人，公司业务好坏与本身没关系，那是企业的事等。 太多企业的营销人员既缺乏动力，又缺乏压力！ 华为从营销人员

22、的招聘开场就要把动力源和市场压力传送到营销人员的身上。华为大部分营销人员应届毕业生，应届毕业生手里没有钱，他们很想挣钱报答父母，甚至有的学校还有贷款要归还，找对象，成家，买房子等都离不开钱。何况学校教师的谆谆教导，年青人要进取，要当主管、当经理，人生要追求胜利，这些年轻的学生有着远大的理想与追求。再者，华为倡导的“要关怀时事，关怀国家与民族的出路、命运，他们以产业报国的方式去关怀、去爱本人的国家。世纪是历史给予中华民族一次难得的振兴时机，机不可失，时不再来的企业文化与理念又从内心深处进一步鼓励营销人员发奋向前。华为的营销人是没有提成的，但是，每一个人又毫无保管地把本人的潜能发扬出来。 华为认识

23、到光有动力源是不够的，任正非反复强调：“破釜沉舟，把危机认识和压力传送到每一个员工。经过无依赖的市场压力传送，使内部机制永远处于激活形状。“华为必需坚持合理的生长速度，没有合理的生长速度就没有足够的利润来支撑企业的开展；没有合理的生长速度，就没有足够的才干给员工提供更多的开展时机，从而吸引更多企业所需的优秀人才；没有合理的生长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。没有规模，难以对付未来的低本钱竞争。“我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实获得了一些成就，但当他们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。

24、“前程的艰险使他们一直不能有一次开怀畅饮。“江总书记在美国宣布我国将参与信息技术协定，意味着中国信息工业被推到了市场竞争机制的最高方式，完全要凭公司的实力，参与跨国集团在中国市场上的竞争，一点国家维护都不会有了。就象孩子要与狼格斗没有母亲的协助 一样。中国电子工业强的总和，只及IBM公司的/，生死存亡，一下子就压在了他们年青的没有国际管理阅历的公司身上。 “公司一切员工能否思索过，假设有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，他们怎样办？他们公司的太平常间太长了，在和平常期升的官太多了，这也许就是他们的灾难。泰坦尼克号也是在一片喝彩声中出的海。而且我置信，这一天一定会到来。面对这样的未来，他

25、们怎样来处置，他们是不是思索过。他们好多员工盲目骄傲，盲目乐观，假设想过的人太少，也许就快降临了。居安思危，不是危言耸听。“今年他们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，他的部门有什么危机，他的科室有什么危机，他的流程的那一点有什么危机。任正非如是说。 华为的营销团队是有着充分动力与宏大压力的，营销人员把动力和压力变成了行动并硕果累累。从高层到组织，从制度到文化，从流程到机制，一句话，华为的营销人有着很强的自我驱动和制度驱动力量，同时，又有一种强大压力变成了推力，每个营销人都是奋勇向前的战车，这样的组织和团队在市场上一定所向披靡！ 第六方面：学习华为正确的关系营销 提起关系营销，太多的运

26、营管理者和营销人员可谓眉飞色舞，津津乐道，也得心应手。在中国，很多企业就是由于拥有某些关系资源而得以创建和开展，日子过的无比滋养。但是，以下情况普遍存在： 过去靠关系赚了很多钱，如今靠关系转钱越来越难了； 发现可依赖利用的关系资源根本用完，能利用的关系越来越少； 由于客户人事的变化关系已不复存在，业务立刻丧失； 随着各行各业法律法规的健全，有相当不正常的关系不再可以被利用； 不在本人的“一亩三分地上或在国际市场上，无关系的做法业务不再灵验； 开辟国际市场，发现关系资源非常稀缺，捉襟见肘，甚至一筹莫展等。 问题出在哪里？开展关系营销没有错，中国外乡市场如此，国际市场也不例外，只是不同地域程度不同

27、而已。华为是做交换机起家的，绝大部分为招标工程，是离不开关系营销的，可以说华为是关系营销的最大受害者之一。 在中国，一个外乡的华为营销人不可以分配在外乡的，例如，把广东籍的营销人分配到山东。华为关系营销与很多以关系营销为主的企业的最大区别在于，前者是要求营销人在业务开展过程中会创建关系、构成关系，具有建立关系营销的才干，而普通企业的关系营销就是利用关系、依赖关系及依托关系做业务。这是两种有本质不同的关系营销，华为的着眼点是才干，既然有了建立关系营销的才干，不论是在熟习或不熟习的区域，不论是外乡还是国际市场，也不论是在有关系资源或无关系资源的情况下，已有的关系已不再显得重要，一切可以建立。华为的

28、营销人是“会游泳的，“飞机丢入大海里可以游会来；而普通企业的关系营销在没有已有关系资源的情况下就根本做不成业务，是纯粹的利用、依赖及依托，问题就在这里，关系是有限的，关系是可以用尽的，一旦用尽了关系或没有了关系，公司业务就不复存在。正如南方略效力的一家企业担任人所说：“他们的业务人员只能在汗地上跑，一旦掉进水里就会淹死。 普通企业营销强调是已有关系资源的利用，而华为营销强调的是关系才干的建立，“鱼与“渔有着本质的不同，“会钓鱼，走到世界各地都有“鱼吃，不需求随身带上“鱼，这就是华为的业务为什么能进军国际市场，甚至国际市场业务量超越中国外乡的缘由所在，华为的关系营销有一种才干！ 第七方面： 学习

29、华为对业务流程的服从 接触很多企业，下面情况经常发生： 业务人员拎起包就往客户那里跑，乘车好几个小时，去见谁都不明确； 有时，人家开会一等就是半天； 到了客户处不知道如何引见产品、公司或处理方案； 客户到公司观赏，如何接待都不会； 展现产品、展现公司也缺乏针对性； 开产品阐明会，一个“乱字是比较准确的概括等。 华为不同，宴请客户不用点菜，只需通知效力员按什么菜单下单即可；接待客户到公司，到机场一份清单递过去，详细引见了对客户商务等各方面的安排；客户到产品陈列室观赏后，惊叹眼前高科技产品的技术含量；客户到公司观赏后颠覆了对民营企业已有的看法与认知；华为营销人到客户处讲解、展现方案有充分仔细的预备

30、等。 华为说“他们要逐渐摆脱对技术的信任，对人才的信任，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自在王国，建立起比较合理的管理机制。当他们还依赖于技术、人才、资金时，他们的思想是受束缚的，他们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。华为深化领会到，企业组织的可复制才干与可预测性，表达在一系列流程和内外环境的方式化力量，曾经成为现代规模管理的根底。 太多的企业和营销人做业务随心所欲，不专业、不系统、不规范，缺乏效率。大部分企业在大讲特讲要从精英营销转向团队营销的时候，华为甚至不再强调对人才、对团队的依赖，而整个组织的运作是建立在对流程的依赖上。 华为的营销建立了科学、专业、系统的业务管理体系，建

31、立以市场为中心，以客户为导向的业务流程。实现企业营销方式的根本转变，建立起企业真正强大之本从“业务精英一枝独秀转移到“业务团队“狼狈为奸再转移到“法治依托组织、制度与业务流程打造强大竞争力！ 华为营销，经过流程展现细节，经过细节表达杰出，实现业务外乡与国际市场的全面推行与复制。铁打的营盘，流水的兵。华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的苦楚过程。而且不是普通性的自创。年花大价钱请IBM来给做了几年，以客户为中心的市场生长基因，被IBM用集成管理的方式移植到最后端的研发，并经过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非果断点头，对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化的

32、方式，“要穿美国鞋，就必需削足适履！ 第八方面：学习华为营销力量的科学运用 假设对总经理和营销高管做“业务人员回来反映最多的三个问题是什么 的调查，结论一定是：一是公司产品价钱高，卖不动；二是公司产质量量不好，不好卖；三是公司效力不好。企业普遍的就是这种现状：销售业绩不好，管理者埋怨业务人员不行，业务人员报怨公司产质量量不好或定价高，不容易卖。 华为前些年说“他们用三流的产品做一流的市场，华为营销人非常清楚本人的产品与国际品牌之间的差距，营销人还用不着开口，公司就通知营销人现实的产品这样就是，要处理的课题是“如何用不如对手的产品而比对手卖得更多。这里仅仅有决心是不够的，还有战略和方法的问题。

33、营销的力量=产品的力量+业务人员的力量+组织公司的力量+品牌的力量。 他们发现很多企业过于依赖产品力和业务人员的力量，组织似乎什么都没有做，或很少做市场推行，组织的力量没有拿出来，也不去积累形废品牌的力量。企业会说“我消费了产品，但这是部分，而不是全部。当组织的力量没有拿出来，品牌的力量又未构成时，对手是用四个力量在竞争，而他们只需产品和人员两个力量去战斗，当业务人员的力量缺乏以敲动市场的时候，他们理所当然只能寄希望公司提供的产品完美无比，而且价钱很有竞争力。在这种情况下，对产品力和业务人员的要求远比对手要求的高的多，否那么，企业根本无法在与对手的竞争中获胜，当然，产品卖不出去。 从贸易商一路

34、走过来，华为千方百计地缩短产品与国际对手的差距，但是，这是一个长期艰巨的过程，在产品不如人的时候，华为从“人的力量着手，非常注重营销人员的培训，既有提高营销技艺的需求，又可弥补产品力的缺乏。不仅如此，公司不延续地实施五个战略和手段：约请客户观赏公司，诚实约请间隔 远的，开车把间隔 近的接过来；建立样板工程，约请客户调查样板工程，经过客户说话；到客户身边去，来到客户现场举行现场会，提供个性化地处理方案；进展全方位的技术交流，实现互动，加深感情，建立印象，又提高客户对技术层面的认知；开展运营管理研讨会，输出知识，提高客户运营管理程度，协助 客户胜利。 不仅如此，华为还非常注重品牌和笼统建立。华为在

35、相当多的国内国际展会上毫不吝啬，大手笔建立笼统；在国际市场上还投放了广告。华为一支数量庞大的营销队伍就是华为品牌的宣传员和代言人，华为在客户端树立了良好的市场口碑，并经过优秀文化的渲染构成对市场全方位的品牌传播与浸透。华为从成立到今天在机场到市区的高速公路上连一块广告路牌都未竖立过，这不能阐明是华为的小气，而是华为以为这些做法对品牌的建立不起作用，华为深谙品牌建立之道根据适宜本身产品特性的方式塑造品牌。 华为：土狼向狮子的演进 精彩资讯 本网各地建分站 网站营销联盟企业上网方案 数码相片好挣钱电子商务怎样做 “超级女声谁懂专业建立销售渠道效力 通讯制造业的草原上有三种动物：狮子-跨国公司；豹子

36、-跨国公司在中国的合资企业；土狼-地道的中国外乡企业。在狮子眼中，土狼是什么？就是以对的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；就是以狮子难以了解的目的疯狂发动价钱战，使狮子的利润直线下降；就是以对中国外乡市场无与伦比的顺应性和了解才干，运用各种不规范竞争手段，在复杂的利益关系中灵敏穿越，使狮子的技术优势变得惨白无力。土狼对胜利的剧烈盼望、面对波折屡败屡战的可怕执着和忍受、对多变环境的顺应和求生才干以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。最出色的土狼是华为。假设说华为是一群土狼，任正非正是这群土狼的独一领袖。他亲手缔造了业内最大的神话-用三流的产品卖出了一流的市场。华为名列年

37、中国电子百强第名，利润率却连年蝉联榜首。虽然不是上市公司，但在行业外，华为的名气丝毫不减。然而华为的胜利难以复制，甚至连华为本人都无法再次复制。华为的多得使它不像一个企业，而太多的秘而不宣令许多人质疑华为的红旗能打多久。任正非近乎刻意的低调姿态、华为人对外界近乎威严的戒备和防备，使得华为更像一个半军事化组织，破解华为神话几乎不能够。而一旦有时机触及到真实，就会发现这其中隐含着太多不可反复的要素和任正非个人的影响力-在任正非率领的土狼时代，华为以生存为独一法那么，活用兵法和杰出的人际关系智慧，将各种非常规市场手段化作规范的企业行为，使这支狼群的数量在短短数年内从几百繁衍成几万，同时让垂涎同一块食

38、物的竞争者-狮子也不得不惧怕三分。任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。但是，任正非，这个早年的学毛标兵，一手写就华为生存哲学的奥秘领袖，正渐渐老去。他手下的群狼也从年时的几百号上升到今天的万有余。岁的土狼领袖能否继续将本人的哲学灌输到每一个土狼的血液中？今年第一季度，华为海外市场销售额初次高于国内市场销售额，挥师海外的土狼能否不得不发生变异？以胜利与否为判别对错的独一规范，华为非规范操作方式背后所蕴藏的风险日积月累，会在某一天撼动多年打拼下来的江山吗？任正非也希望华为变成狮子。不过看上去他并不焦急。重金聘请的洋咨询在华为大挥板斧，但挥舞范围仅限于华为的支撑体系。而任正非仍旧以本人惯用的方式

39、，指挥着主力队伍在主业市场上我行我素地撕杀。所谓主业，对华为而言就是销售，就是市场。与那些将本人和盘托给洋咨询的企业相比，任正非绝不是随便将命脉交给他人改造的人。从土狼向狮子演进，华为刚刚开场。土狼时代销售是一段刻骨铭心的阅历。没有做过销售的人生是不完好的。华为市场人员将这句话挂在嘴边。销售是土狼时代的华为独一的主业，销售的是华为最大的。不打领带的关系年，重庆邮电大学电信专业一个余人的毕业班，人被华为招走。东南大学无线电专业当年余人毕业，有人进了华为。这种整班成建制掠夺性招人的盛况，自年华为进入大开展阶段后年年上演。华为如此热衷招毕业生的缘由，是由于任正非乐意重用刚出校门的学生，由于他们单纯执

40、着、充溢热情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地置信华为的产品是最好的。也许还由于他们最可以接受华为的哲学-一切市场手段，假设变成了企业行为，就是正常而高效的，他是华为人就应该这么做。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售阅历和丰富人生阅历的人做得更胜利。一线销售人员通常以年为限，也许还没等到年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已分开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。我要保证一线的人永远充溢热情和活力！任正非说。对一线人员期望如此之高，源于华为奉客户关系为至上。在非市场化环境中杀出来的华为，这是适者生存的秘笈，并被华为发扬到无与伦比的极致。如今华为与各地用户从高层到执行层密不可

41、分的关系网络，就是靠生啃一步步罗织起来的。最初创业时，华为并没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。爱立信当时只需三四个人担任盯黑龙江的本地网，华为却派出多人年年驻守，每个县电信局的本地网工程都必争。那时的县局有采购权，华为哪怕只是吃跨国公司的鸡肋也能吃饱。如今，县局的采购权已收至省局，但华为的投入并没减少，由于县局对设备的选型有建议权和评价权。而且，当华为的设备出了问题时，良好的客户关系不会令不利音讯过快分散。华为的技术人员往往会星夜兼程赶到现场日夜守护，哪里出问题，立马维修改换?quot;就算人家产品有问题，人家给他成天守着，还要怎样样？突发性事件的完美处理反而增进了与

42、客户的关系。年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运转着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商迟迟没有回应，华为将本人的接入网改接到另一路由，通话恢复了。用户大喜过望，亲近地招呼：走走，出去喝酒。华为的不计本钱表如今，为做一个工程，会破费七八个月时间和远远入不敷出的金钱，先后三次把地市局的几十人请到深圳总部去。在没有工程的时候，类似不计报答的做事方式也不曾改动。年，华为进入山东省菏泽地域，举目四望，已是朗讯和西门子的天下，本人连电信局的门都进不去。头两个月，华为打着处理老产品(如华为电源)问题的旗帜，设法和客户接上

43、头，绝口不提销售，有时机就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月，局方高层终于点头答应到深圳观赏华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月开场，华为分批将局方从中层到基层一切相关人员多人请到深圳观赏。大半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。华为有太多这样看似愚不可及的故事，令国内外的同行领教了终究谁才是短视。多年苦心运营，其客户关系曾经浸透到市场的每个枝节，任何跨国公司和本地企业都无法与之抗衡。华为在全国有多个地域运营部。曾有建议说，撤销这些运营部可以节约本钱，反正如今县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：我置信，这就是华为和西方公司的差别。他们每层每级都贴近客户，不放弃对他们有利的任何

44、一票。任何一个企业都注重运营客户关系。但在华为，这已是一门需求研讨的科学，一个需求运营的产品，远不止“人海战术“那么简单。客户关系这个多少带着暧昧意味的词，在华为绝对正面，专门设置的客户关系管理部就是担任研讨、评价并督促这种关系的建立和改善的。从名片上，他很难判别一个华为人的详细角色。实践上，庞大的华为机器只需两条明晰的主线：客户线和产品线。前者相当于炮弹的弹道，确保炮弹能打得到目的；后者担任预备炮弹。从某种意义上说，瞄得准比炮弹本身更重要。任正非既强调要和客户结成不打领带的关系，也强调要给客户一个选择华为的正当理由。其他公司还将客户关系停留在降价、喝酒、回扣的层次上，华为已在各地进展咨询+营

45、销，协助 运营商分析网络现状，以真正的实力争夺大客户，开展新业务。年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还诘问：是谁做的？华为高薪聘请IBM公司的专家，打着飞的给华为各地客户进展国际电信开展趋势和运营管理的培训。客户关系管理在华为内部被总结为一五一工程-一支队伍、五个手段(观赏公司、观赏样板点、现场会、技术交流、管理和运营研讨)、一个资料库。华为最绝也最富争议的一招是：前几年，华为与各地用户组建了很多合资公司，如年和铁通成立北方华为，和当地电信管理局、政府成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生起就是个空壳-和通常意义的

46、合资企业使命迥异，华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。以四川华为为例，每年有四五亿元的销售额，去年更高达亿元，合资公司有当地运营商和政府的股份，他们的年分红比例高达投资额的%到%。当地运营商和政府投资合资公司的钱，甚至可以先由华为出。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明处：令一切通讯制造企业头痛、呵斥现金流不畅的回款问题处理了-让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还能够在企业危机时发生微妙的作用。从华为传出的音讯看，这些合资公司曾经完成历史使命，将逐渐退场。去年，上海华为改制后成为华为市场部真

47、正意义上的华东分部，逐渐成为其华东的新据点。华为用一种自然的方式令员工置信，为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。在这种剧烈的企业暗示中，员工能把省电信管理局上下指点的女儿上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等一切家务事都包了；可以冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到本人的展厅里；可以比一个新任处长的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天将改投到新单位;局方的人每天一睁眼，看见的就是华为的人。这一点也不夸张。能把这些并不稀奇的常规武器用得淋漓尽致，是由于华为把这些别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，并深化影响了一批又一批新华为人，变成了华为骨子里的东西。说起华为的不择手段，同行多

48、数不是鄙夷，而是敬畏。 销售提成和办事处本地化，是华为坚决反对的两件事。这保证了在诸多非正常市场行为实施时，企业奇观般地没有堕入无法管理的混乱。一线的客户资源和市场人员的一言一行，从来都牢牢控制在总部手里。不用销售提成的刺激方式，是为防止销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。大Sales经常会独霸一地的客户资源，华为那么规定，本地人不得任办事处正职，办事处只允许%到%是本地人，普通销售人员定期在各办事处间轮岗。亦正亦邪，邪正相倚，华为就这样与对手拉开了间隔 。学毛标兵的战略战熟读毛选的任正非擅长用兵。 通讯制造业是国内目前竞争最猛烈的行业之一，任何企业的优势都是暂时的。这就决议了这是一场有

49、战略的战争。华为的一个市场人员说：华为得势绝不是拉拢客户，打价钱战那么简单。跨国公司在中国市场上每一次看似偶尔的胜利，实践上都是缜密谋划的结果。华为狠，狠是学来的。华为各部门都有专门做市场分析的人。这些极端务虚的闲人，其实是企业的头脑。看过华为市场分析报告的人，第一反响就是：丢掉华为的胜利是出于侥幸这一判别。业内人往往以为，华为最恶劣的看家身手就是经常性地挑起价钱战。但是，华为内部却将价钱战视为最原始的战争，打价钱战往往是出于销售之外的目的。在什么情况下打价钱战？华为的原那么是：产品、客户关系、品牌无明显差别，市场才干弱；降低竞争对手利润，扼杀野草(新进入者)长出；集中资源，把有限财力投向有价

50、值市场，即有所为有所不为；技术上有艰苦创新或变革，不惜以自我淘汰方式强迫产业提高，等等。单纯打击对手不是最好的选择，经过竞争建立耐久的优势，竭力防止竞争的破坏性作用才是上策。在自家的地盘上，华为要做的是画地为牢，以守为攻，把这个已有的收益市场封锁起来，让敌人针插不进，水泼不进。守的战略主要是：自动发现并弥补市场缝隙；自动否认本人以提高用户称心度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻时机；自动让利降价，不在价钱上给对手以可乘之机；同时在客户关系和效力上自动防守。目的只需一个：不断将收益市场中的位置转化为销售额，同时将收益市场的势能辐射到全国。 在对手的地盘，华为摇身一变为猛烈进攻型，

51、千方百计发动价钱战，以一切手段打击对手的利润和销售目的，阻遏其市场进展，逐渐挤占空间，最后取而代之。年华为进入四川时，上海贝尔在四川的市场份额是%。刚开场，华为依然绝口不提销售，自动将本人的接入网免费给客户运用，借此在四川各本地网都布上了点。而对手忽略了华为的这个小动作。随后，华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运转的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。如今，华为已占四川新增市场%的份额。攻心为上在中国企业家群落中，最有个人魅力的是教父式企业家。柳传志、任正非是其

52、中的代表人物。他们深谙国情，善做哲学总结，极具煽动力。他们的商业辞典中几乎都是战争术语，他们最推崇不战而屈人之兵，攻心为上。任正非对内的训话中，经常可以找到这样的词句：不要把客户关系当作买卖关系。要做老实的商人，要把优惠和益处让给客户，要关怀客户最关怀的问题，真正博得人心-得人心者得天下！对外靠攻心战取胜，其实，任正非最胜利的攻心术是对内。这才是万多华为员工情愿用全部青春和热情，和强大得令本人头晕的对手贴身肉搏的奥妙。随手一翻华为指点的内部讲话和宣传资料，觉得像重回到战争年代。字里行间充斥着热情、鼓舞、煽动、号令和诱惑，任正非杰出的口才和煽情被公以为这种企业传统的源泉。在年华为市场部的迎新大会

53、上，市场部老总挥动着双手，无比激动地演说：市场营销是华为的先锋部队。在沙漠里，在高原上，在繁华的都市，在贫瘠的乡村，等着他们的都是困难。他们的责任就是披荆斩棘，用生命、热血去铺筑华为的开展之路。胜那么举杯相庆，败那么拼死相救。狭路相逢勇者胜，烧不死的鸟就是凤凰！市场营销是华为最具时机的部门，曾经有人的队伍。如今他们正在积极拓展海外市场，让他们去欧洲、进美洲、奋战在非洲！当他们的生命点燃成熊熊大火时，华为曾经普及全球。我可以骄傲地说：我今生无怨无悔！一篇檄文，像战前发动普通令台下的年轻人热血沸腾，一批新员工就此决然呼应号召，去了当时最艰苦的遥远市场。煽动之外，胡萝卜也没少。在任正非眼中，华为是三

54、高企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推进力，重赏之下才有勇夫。这也是华为承诺提供外企待遇的根源。除了高工资以外，还有奖金和股票分红。内部职工股的投资报答率每年都在%以上，去年更高达%。绝不让焦裕禄累出肝病，绝不让雷锋穿破袜子！任正非说。华为的高速增长还有赖于任正非在创业初期营造的乱世出英雄气氛。有人总结说，任正非带兵酷似曾国藩。曾国藩招兵时对读书人说：太平天国的军队不讲人伦、破坏礼教，他来我这里是卫国卫教；对穷人说：太平天国打家劫舍、杀人放火，他到我这里当兵剿匪，有饭吃有钱拿，还能够发财。同样，华为员工有纯粹为钱而来，也有为理想而来。完全不同的人，就这样同在任正非麾下拼死保华为

55、。当年曾国藩为激发士兵打仗的积极性，甚至许愿：打下城池，可大掠三天，军法不论。而年增长速度%以上的华为创业期，价值规范同样是只以成败论英雄。攻占一个山头，活捉一个师长，立马被提拔成排长或连长-毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师岁，提升最快的高级工程师是在任务后第天，做成一两件事就能平步青云！阅历过那个年代的员工回想说。年，中科大少年班毕业的李一南到华为第二天即被提拔成工程师，个星期后提升主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理。次年，岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。年，刚从清华毕业的延俊华给任正非写了一封题为的信，指出了华为存在的问题和开展建议，被

56、任正非以一个会思索并热爱华为的人为由，直接提升成为部门副部长。充斥着时机主义、人为要素和不确定性的赏罚体系支撑了华为创业初期的高速增长。乱世之下，独一的价值衡量规范是华为主业的增长，这个价值规范也不断承袭到如今。主业就是销售，不把精神耗费在与主业无关的事情上，是华为的一向原那么。日报、周报、月报、季报和与之相顺应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工阶段性成就愿望不断得到满足。由于任正非置信：假设华为有一天停顿了快速增长，就会面临死亡。只需主业还充溢活力，他们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。现实证明，华为经过主业的带动，把一切人的留意力和热情聚焦到一点，庞大的企业机器才干在一个企

57、业领袖的魅力和意志下，打出如此一致的集体节拍。为了一直给员工以增长的热情，即使在因交换机打不开局面、原有用户机市场萎缩导致资金链条濒临断裂的年，员工每月的工资仍有添加，虽然不过一两百元钱，却让员工觉得，还在增长，还有希望。进入华为的人会被洗脑，对于华为将不同的人吸纳后派送出类似气质员工的奥秘力量，有竞争对手这样说。对此，任正非并不否认-最自信的企业最自信的是改造人的力量。早年的学毛标兵任正非甚至多次发动群众运动。年月，销售额年增长%的华为召开的集体辞职大会就是一次著名的群众运动：一切办事处主任、市场部的正职向公司集体请辞，然后接受公司的再挑选。从市场部总裁到各办事处主任，无一例外要向公司提交两

58、份报告-述职报告和辞职报告。公司根据其表现、开展潜力和公司开展需求，同意其中的一份报告。 此事当时被竞争对手评价为炒作。但现实上，在年通讯市场迸发大战前夕，华为市场体系高达%的人真的下岗了。公司开展需求变革，但变革难免有阻力，最大的阻力于现有组织的惯性。任正非借群众运动淘汰了一批曾经立下汗马功绩的落伍者，并让华为人明白，在市场一线捕杀的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必需让最明白的人、最有才干的人来承当最大的责任。但据知晓内情的人说，这次群众运动的真实意图在于，任正非在老将羽翼未丰时先发制人，手段又高又狠，从此开创一种风气-任正非要升谁要免谁，可以没有任何先兆，不需求事先酝酿，不需求理由-华

59、为的干部是没有任期一说的。不过，任正非也深知恩威并施的重要。每年华为会从一线撤换下来很多人，这些人可调往海外市场或升迁、转岗、内部创业。其中内部创业就是鼓励员工出去兴办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售。听说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股.。年底，曾被以为是任正非接班人的李一南分开华为，兴办了做数据通讯产品的北京港湾公司。据泄漏，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通讯产品。北京港湾成立第一年销售额就以数亿元计。而如今，北京港湾已成为华为的竞争对手。去年，有很多人分开华为，用创业的方法将本人拥有的华为内部股套现。分开的人似乎照旧情

60、愿保守华为的，仍在华为的人更是三缄其口。外人到华为，经常能觉得到员工自发构成的剧烈戒备气氛。一个基层任务人员会跳起来用身体挡住记者的镜头，言辞猛烈地质问：他是哪儿的？谁允许他拍照？这是个充溢危机感和防备心思的企业，从创业期开场就面临着严酷的国际级竞争，他们小心维护本人仅有的那点，生怕任何一点点优势的丧失就会导致企业垮掉。企业的位置相对稳定了，这种危机感和防备心思却没有丝毫懈怠。最刻意逃避公众的是任正非。外界只能从不断流传出来的一篇篇文章中揣摩这个奥秘领袖的心思。从、，到最近的，可以领会到他无时无刻都危机感繁重又无时无刻都坚忍能熬的双重心态。他不失时机地反复提示手下：暂时的冬天并没有使国际企业真