专题五第一讲控制与控制过程

1、专题五第一讲控制与控制过程经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法象预期那样明晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察工程无法进展哈勃望远镜的例子说明了什么？走进管理哈勃望远镜的例子说明了什么？ 一件事情，无论方案做得多么完善，假设没有令人满意的控制系统，在施行过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。 控制的必要性管理权利的分散工作才能的差异环境的变化一、控制的含义以标准

2、和方案为根据，纠正偏向，实现目的。根本原理：耦合系统、控制标准Z、偏向调节耦合系统任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。厂房设备工艺装备原材料能源协作件人力计划文件技术文件产品开发市场研究资金铸造锻造机加热处理冲压油漆发动机底盘车身汽车销售汽车制造厂耦合系统示意图二、控制的内容1、控制员工管理是通过别人工作来实现目的；使员工按照管理者所期望的方式去工作，非常重要。管理者采取一些控制手段控制员工行为。灵敏性：随变化调整控制方式 淘汰制度，组织才能是淘汰出来的“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把

3、表现不错的变成最好的。 韦尔奇案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行才能GE为什么可以持续20多年保持两位数增长重用A类培养B类去除C类模范 优秀业人物 绩者具有正确的价值观边缘人物 低效率者100% 100%A类型10%5060%B类型80%无 无C类型10%期权奖励人员比例2、控制财务对于费用进展控制。企业追求利润，要控制收支，尤其是本钱控制；非营利性部门追求高效率，也要进展财务控制， 预算控制是一种重要的财务控制手段。经济性：控制系统需要投入，要讲究本钱控制3、控制作业对于消费产品或提供效劳的过程进展控制，决定着组织运行效率和效果，即组织成败。及时性：及时发现问题隐患案例：

4、宝洁的备忘录制度我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但假设你想要升迁，最好先学会列备忘录。宝洁CEO雷富礼宝洁公司管理流程的一个特点是严格的备忘录制度。所有建议都要尽量以书面形式提出，通常是一、两页的备忘录。这样做是鼓励每个员工学会认真细致的分析方法，鼓励管理者审阅时的客观性、合理性。书面备忘录同时还有利于在组织内部传阅，寻求支持、改进、建议或者不同的意见。4、控制信息信息非常重要，是组织的重要资源，管理的一切工作都需要信息。开发管理信息系统，防止不准确、不完好、过多的或延迟的信息；能在正确的时间、以正确的数据、为正确的人提供正确的信息。准确性：信息准确5、控制组织绩效在消费率、效率、利润、员

5、工士气、产量、适应性、稳定性、员工旷工率等方面进展控制。长期性三、控制工作的主要步骤根本三要素1确定标准2衡量绩效3纠正偏向1、确定标准1选择控制重点KPI关键绩效指标通用电器的标准：获利才能、市场地位、消费率、产品指导地位、人员开展、员工态度、公共责任、短期目的与长期目的的平衡 2制定标准的方法统计性方法、经历评估法、工程标准3制定标准的四种形式程序控制 Z = f ( t )跟踪控制 Z = f ( W )自适应控制 Z = f ( K t )最正确控制 Z = max f ( X, S, K, C )或Z = min f ( X, S, K, C )POZ1Z2Z3Z4追捕曲线ZOX1Z

6、2ZX最佳控制P(X, Z)亚思兰现象:制定标准牧场主为了防止家畜乱跑，在牧场的周围围上铁丝网，通上高压电，这样家畜害怕触电就会远离铁丝网，在牧场内活动。一段时间以后将电切掉，家畜由于习惯，也不会靠近铁丝网企图跳出或者钻出。这种现象在生物学上叫做亚思兰现象。生物学家很早就发现，一旦动物习惯于一个框架，就不会逾越。作为一名主管要学会把握原那么、方向、框架，制定游戏规那么，让部下有所遵循，接下来再去发挥主管的创造力。案例：让人犯糊涂的上司某超市的员工们对他们的童经理的指示总是觉得费解，他的命令和指示总让他们犯糊涂。一次，童经理要采购员到天津采购一批日用清洁品，他给的话是：“您明天去天津，进一些日用

7、清洁品。然后转身就走了，采购员想知道怎么个进法，但童经理已经钻进了自己的小车，没理睬他。采购员不知道要进多少，也不知道什么时候交货，向谁要钱。于是就去找负责财务的副经理，但对方的答复是需要进货清单才能拨钱。他又去找日用清洁品的销售员，想向他理解需要进多少货，但销售员说上面没有指示，他不清楚详细要进多少货。采购员连续几天都没有见到经理，所以一直没方法去天津采购。等到经理回来时，商场已经缺货几天了，经理找到采购员就大骂了一通，说他竟然不执行命令，拖延进货时间，应该为超市的损失承担责任。采购员有口难辩，非常委屈，他觉得这不是他的错，但是经理又不听他解释。后来童经理再找人帮他执行别的任务时，发现所有的

8、员工都非常恐慌，并且总是试图寻找各种理由来回绝。他的超市也因为员工们成心怠工，效益日渐下降。2、衡量绩效衡量绩效的手段个人观察、走动管理 统计报告、图表口头汇报、会议、谈话、 书面汇报比较比较确定实际工作绩效与标准之间的偏向。偏向难免，确定可承受的偏向范围非常重要。假设偏向显著超出范围，就应引起重视。 制度标准：高压电网没有通电？ 作为一个企业，再伟大的目的与设想，再完美的操作方案，假设不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。 就从我们身边说起：内蒙王牌公司的前身内蒙古电视机厂制定的规章制度不能说不多、不全，就连员工在公司内的走路都有相应的制度。可实际操作中却是另外

9、一回事：就连公司大件财产都可以明目张胆的拿回家这样的公司结果可想而知。 正如CEO赵忠尧视察内蒙王牌公司时说的：条条制度就像高压网密密麻麻，可要是不通电就起不上任何的作用，所以一定要通电。赵总提到的不正是执行的重要性吗？3、纠正偏向1什么也不做没有什么问题2修订标准 标准不一定都是合理的。不要轻易降低标准，可能会降低工作绩效。3改进实际绩效 弄清偏向如何产生？为什么会产生？从产生偏向的地方开场进展纠正。IDP1PP2T偏差轨迹纠正行动实例：标准与纠编例如老板向会计说1万元以下的费用，店长就可以批，1万元以上的那么由我批。后来老板发现这名店长批了一个1万零5元的费用。于是老板做了一个决定，告诉会

10、计，从今以后I万元以下的也是我批。老板就收回了这个权利。控制过程否否否是是是目标衡量实际绩效标准标准正被达到吗？通过通过识别差异的原因纠正绩效修改标准标准是可接受的吗？差异是可接受的吗？绩效与标准比较四、控制的类型1事前控制前馈、预先控制 “防患于未然检查资源的筹备情况、预测其利用效果2同期控制现场、过程控制指导和监视、发现偏离3事后控制 (反响、成果控制) “亡羊补牢总结经历和教训；财务分析、本钱分析、质量分析、职工成绩评价扁鹊论医术扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。文王再问：“那么为什么你最知名呢？扁鹊答：“

11、长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治细微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。管理启示：控制有事前控制、事中控制、事后控制。控制贵在事前控制。 英特尔公司是目前世界上最大的消费CPU的厂家。当年在英特尔的第一代微处理器8080一炮走红之后，主要设计人费根成为英特尔首屈一指的专家，负责公司重要的研究方案。然而公司指导层将产品研发的任务全权交给费根后，却没有注意对费根在部门内部实行权

12、利分配和受权、培训员工进展监视管理，导致费根大权在握，并且一手掌握产品的核心技术，为后来给英特尔几乎带来灭顶之灾的一次危机埋下了伏笔。费根虽然在英特尔掌控着最有潜力的事业，但当来自外部的诱惑足够大时，他分开了英特尔，同时还带走了两个重要的技术人员，他们是微处理器领域的舵手。他们的出走消息就像晴天一声惊雷，震惊了英特尔公司的所有员工。费根组成新公司后迅速推出了比8080功能更强大的z80，向英特尔发起进攻。英特尔在人们的心目中成了强弩之柬，走下坡路了!事后控制：英特尔的困境五、有效控制适时控制：预警系统适度控制防止控制过多或控制缺乏多那么扼杀积极性，少那么无序影响因素：活动性质、管理层次、下属的受培训程度、景气循环处理好全面控制与重点控制的关系ABC、例外原那么使花费一定费用的控制得到足够的控制收益客