破解中国企业大管理难题

1、破解中国企业10大管理难题-http:/www.techof2002-9-12环网电子商务技术后WTO时代，中国企业迎难而进正当时。Jet Magsaysay、Stephen Chen和Edward Ma 1、怎样建立有效的绩效考核体系？2、怎样有效地激励和留住人才？3、怎样制定合理的员工薪酬体系？4、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？5、怎样建立高效灵活的业务流程？6、财务资源如何有效地配合企业高速发展？7、怎样有效地管理销售渠道？8、怎样有效地拓展新客户及留住老客户？9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？10、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？世界经理人文摘编辑部经常收到中

2、国的经理人从各地打来的电话、发来的电子邮件或者传真，分享他们在管理旅程中的激动体验。更多地，他们把在实际管理工作中常常遇到的问题排出来，希望本刊能够排忧解难。作为一份旨在为中国经理人“引进卓越有效管理理念”的专业管理媒体，我们既为中国经理人对管理真知的孜孜以求而感到无比振奋，又抖感责任重大，一直思索着怎样为一批批经理人中国经济的“脊梁骨”服务好。本次封面专题就是在这种思索的驱使下诞生了。我们利用近3个月时间，就“中国企业10大管理难题”进行了广泛的调查和采访。在世界经理人网站进行调查的同时，我们还给广大经理人读者发去e-alert，邀请他们的参与。我们还采访了领先的企业领导人和资深的管理专家，

3、他们是：罗氏（中国）有限公司总经理威廉凯乐（William R. Keller）、香港创博数码公司运营总裁胡超辉、复旦大学管理学院副院长芮明杰、法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德（James Pammenter）、德勤企业管理咨询有限公司大中国区总裁沈达理（Shane Tedjarati）、新加坡亚太客户关系管理学院院长殷生。根据经理人和管理专家的投票结果统计，困扰中国企业的10大管理难题（按得票多少排序）如下：1、怎样建立有效的绩效考核体系？2、怎样有效地激励和留住人才？3、怎样制定合理的员工薪酬体系？4、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？5、怎样建立高效灵活的业务流程？6、财务

4、资源如何有效地配合企业高速发展？7、怎样有效地管理销售渠道？8、怎样有效地拓展新客户及留住老客户？9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？10、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？接下来，是领先的企业领导人和资深管理专家逐一破解这10大难题。许多经理人读者也同期参与了世界经理人网站关于本次话题的论坛，我们也将部分精彩发言辑录刊出，以资借鉴。1. 从绩效考评走向效绩管理你是否对自己公司的绩效考评不满意？这是个普遍的情绪。新近的一次调查表明，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。这也是绩效考评成为10大管理难题首位的原因。绩效考评难遂人意，最常见的理由是：经理们未受

5、过考评方面的训练；经理们希望讨好人；制定目标艰难而粗略；即使不施行绩效考评，也出不了大事；评议人的打分标准不一，领导者又未树立榜样。有些企业因此抛弃了传统的绩效考评系统，采用新的做法来设计并实施绩效考评。举例如下：强制分布法：该方法将员工按事先规定好的绩效分布比例进行排列。例如，超出期望、符合期望、未达到期望的员工分别占多大比例。这样做能够将人员和标准加以比较。同事排名法：这种方法则是将员工的绩效从最佳到最差进行排名。这是一种人员跟人员的比较法。 调节系统。有些企业不是光测定员工的绩效并指出不足，而是找到调节并改进自身系统的方法，由此取得了更大的成果。HRMS与HRIS。人力资源管理体系（HR

6、MS）或人力资源信息系统（HRIS）使得经理人能够将绩效与战略更紧密地联系起来。该系统将选拔和提升决策跟确实有效的员工能力模型结合。这也有助于薪酬和绩效管理政策，以吸引、留存并激励高绩效员工。 网上绩效考核。如果大多数员工可以接入互联网，这会是一种有效的方法。这类系统通过电脑，随时向每位员工实时提供进入绩效管理系统的路径，而且提高绩效考评的效果。罗氏（中国）有限公司实施网上电子化绩效评估，使产生评估结果至支付薪酬的周期，从过去的2个月，缩短为现在的2周。总经理威廉凯乐说：“这不仅是速度的问题，更重要的是，人们在绩效评估中感觉受到了尊重，因此对评估过程感到满意。”他接着说道：“我们做绩效考核时，

7、尽力使它量化和客观，而且员工几乎可以做自评，这使员工感到更自豪，他的绩效不是由他的老板一个人说了算，而是来自同事的公开评价。”红帽公司（Red Hat, Inc.）采用称为“Performaworks Performance eWorkbench”的软件，该系统只根据员工为自己设定的目标对其进行排名。它还能让员工将自己的目标跟上级经理的目标相联系。经理可以根据需要创建报告。它能够跟踪绩效趋势，分析企业目标的进展情况，并且提供数据以帮助监控战略的执行。将绩效与薪酬分离。这两者之间的联系使得绩效考评复杂化。新的方法将这两种流程分开。有些方法采用了利润或收益分享的做法，使得企业整体成功时，每个人都受

8、益。另一些方法则把薪酬增长跟市场调整、资历、成熟度、获取特定技能、级别变动以及生活费用相挂钩。还有一些企业采用的系统则是向那些真正绩效非凡的极个别人员提供特别加薪或一次性的奖励。有些领先的企业已经从简单的绩效考评转向更加复杂的绩效管理。法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为，一个成功的绩效管理系统能够发挥以下的作用：产生出与公司目标相适应的员工目标 提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会 评定员工工作绩效与所设目标间的关系。 有助于管理层确定合适的员工工资和奖励 制定出因人而异的个人发展计划 确定合适的任命和晋升方案全球性金融机构美林公司（Merryll Lynch）就采用了绩效管理

9、的一种方法。“整个重点已经从证明某种评级方法的合理性，转为提高绩效，”公司的全球绩效管理总监Linda Murphy对Workforce杂志说道，“我们更为关注的是教练辅导、反馈以及经理与下属之间发生的对话。”罗氏公司对员工进行绩效考评时，使用的是一种名为“绩效管理”的表格。这张看似简单的表格背后，其实是复杂的绩效管理系统。凯乐说道：“绩效管理系统必须是创造性的，它不是为了控制员工，减少成本或者类似的目的。它的存在是为了真正能够帮助员工更好地工作和表现。”罗氏公司和美林公司的方法包含了360度反馈法的要素。员工有机会向同事和客户征询反馈意见，但该系统的关键仍然是员工跟其上级经理的关系。在评议会

10、中，经理和下属坐下来考评年初制定的目标。他们考核员工的进展，同时研究如何进行必要的改变，以确保计划的最终实现。他们还更新员工现有的各种个人发展计划。年末评议综合跨层级的反馈意见，根据业务目标考核员工的进展，并且指出员工必须作出改进表现的领域。“跟下属的对话不一定非得说：为什么我给你4+，而不给5-”Murphy说道，“它让经理可以对下属说：中等是可接受的绩效水平。我们大多数人都处于中等。现在我们来谈谈，怎样能让你的名次上升超过同事们。”为此，“你要考虑需要衡量和实现的目标因素不宜太复杂，以免降低绩效管理的有效性。所以，我们对级别较高的岗位，每年的衡量目标最多是5-6个，而级别较低的岗位则更少些

11、，”凯乐说道。2. 实施以人为本的战略人员激励是最古老的管理难题之一。随着人们对企业如何成功的认识不断变化，并由于对人才，尤其是管理层和高技术产业人才的迫切需求，它也成了最新的挑战之一。 象苹果电脑公司（Apple Computer）的Steve Jobs那样的经理人，越来越亲自动手选聘并挽留企业的人才。如果某位关键经理有可能流失，Jobs会放下所有事情。他认为，对公司业务来说，没有什么事情的重要性比得上留住最优秀的人才。Jobs那样的经理人正认识到，在人才，尤其是管理和高技术人才流动性大、换岗频繁的知识经济中，采取“以人为本的战略”是合算的。这种做法是由The Human Equation:

12、 Building Profits by Putting People First一书的作者、斯坦福大学（Stanford）教授Jeffrey Pfeffer所首倡。这种战略着重看企业能否做好三件事情，以及由此产生的总体效应，即选聘、激励并留存人才。Pfeffer说道：“以人为本的战略指出，要在行业中取得成功，必须拥有杰出的员工队伍，并且汲取这些员工的全部知识和技能。” 要建立以人为本的战略，你首先要问自己下面几个问题：我必须怎么做，才能吸引、留存并发展人才？ 我需要在岗位和工作环境，包括福利类型方面向他们提供什么？ 什么样的工作体制或者结构，会让他们真心愿意留下来？ 罗氏（中国）有限公司总经

13、理威廉凯乐说道：“我相信，员工只要看到他们自己在公司里的未来，他们就会留在公司里发展。公司应该为员工创造发展机会，这对新公司而言是有些困难。新公司面临许多生存和发展的问题，管理层在开始时一般都不会重点考虑员工职业规划和发展的问题，他们只会发展那些有经验的人才。“为了留住员工，公司还给予他们学习的机会，而且要同他的工作和公司发展联系起来，而不是为别的公司培训人才。要大胆提拔人才，我们作为在中国的一个国际化公司，由于我们需要在中国有更多的发展，所以提拔本地人才的步伐要比在西方早的多、快得多。但同时也要防止人才滥用机会。“应该向员工展示公司中长期的发展远景和他们自身的发展未来，让他们感受到自己是在一

14、家好公司工作，还要在每天的工作中给予他们做得更好的机会，光在某一天给予机会是不够的，更重要的是他们在每天的工作中都能感到有进步。要做到这一点，就要有相应的企业文化。我不喜欢控制型文化，你一旦实施控制，立刻就会感到氛围很窒息，这样是做不好工作的。相反，给予员工相应的责任，然后放手让他们做事。就具体的激励因素而言，法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为， 下列因素可以帮助公司激励并留住员工：1、现金奖励工资的作用十分重要，因此应该保持其公正性。应该保证工资制度的内部与外部一致性，但并非绝对的平均。公司与其竞争对手，公司内部同样的工作岗位间的工资水平多少有些出入。不过，其他方式的奖励或待遇会将

15、这种差异补偿平衡。让员工了解工资制度是十分必要的，如果公司的工资制度是基于同类公司的平均水平，公司应该让员工了解这些情况并及时解释差别。如果工资水平比较高，公司也应该让员工清楚这一情况。高工资不能保证留住员工，但低工资一定会“赶走”员工的。浮动工资的形式多种多样，包括销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、特别贡献奖励、和股票期权。大多数公司都采纳了浮动工资制度。推迟一些形式浮动工资的发放，确实能起到稳住员工的作用。公司福利是指公司相员工提供高于法定最低标准的养老金、住房福利及医疗保险等福利项目。公司自己运营的住房贷款计划，能很大程度上的留住员工的心。2、非现金奖励培训在激励员工方面效果很强。

16、员工希望能从公司得到的不仅是工资报酬。缺乏培训机会对于员工稳定性来说是个消极因素。员工希望得到外部培训机会，尤其看重海外培训机会。对于宝贵的管理和高科技人才来说，他们的职业发展也很重要。公司不光要为他们提供个人成长的机会，而且还要经常与之就其职业发展轨道进行沟通。长时间在高压力环境下工作的员工十分看重节日和假期。很多中国公司却吝于给员工放假。3、其他激励因素人心稳定的公司还有其他特点。员工因公司而应聘，但会因上级经理而离职。事实上，下面所有问题归结起来都与公司经理和主管的素质息息相关：老板与员工间的关系十分重要。员工对好老板的定义是：受人尊敬、关心员工、鼓励并帮助员工发挥才能。员工来到公司，可

17、能会因老板不好而离开公司。坏老板会失人心，而好老板可以弥补公司报酬方面的不足。因此很多情况下，好老板离职，会带动很多员工一起离职。同样，想留住并激励经理和高技术人才，公司就必须拥有或培训出能起良好带头作用的高层管理者。对于那些工作已经涉及公司决策的重要员工来说，授权他们参与公司管理十分必要。适当的评价和表扬-能给员工带来面子-仍能起到很好的激励作用。工作环境融洽的气氛可以让员工专心工作。解决工作争端的能力是经理管理能力的重要组成方面。拥有宏大的远见、上进的价值观、和清晰的战略与目标可以营造出一个积极向上的公司文化。让员工理解并融入到这一系列信念和行动中，有助于培养员工的信心和团队精神。实施以人

18、为本的战略，并不排除合理的人员流动。亚太客户关系管理学院院长殷生认为员工跳槽是很正常的事情，这和小鸟长大一定要飞走的道理一样。“对这个问题应该怎样看呢？”他说道，“现在很多公司在用人方面都在强调每位员工创造的增加值（VAPW） 有多高。虽然请一个人需要成本，但更重要的是看他能给公司带来多少增加值。员工要走，我感到遗憾，但是他给我们带来了很大的益处，我也没有亏什么。“一个人在企业里时间长了，其个人成本就要增加。中国企业的一个传统是讲资历。资历越老， 薪金越高、工作挑战性越差、养老、医疗成本要上升，其VAPW就要下降。中国很多企业有一种情况，本身早就资不抵债，但是仍然不可以倒闭，企业是为某种原因在

19、生存。在这样的环境，员工VAPW的高与低关系不大。但在国外，如果达不到要求，那么，对不起，请走人，没有任何不好意思的地方。“至于留存人才，也应该相对地去考虑。不是要去留存一个人，让他一直留在企业里，而是留存一种关系。摩托罗拉（Motorola）有许多资深的工程师、工厂经理，但是它没有让他们一直留在企业里，而是与这些人在业务上继续保持联系。虽然你人不在公司，但仍然在给企业提供增加值，同时也在创造自己的企业。留人留不住，有时不只是薪金的问题，有时是工作挑战的原因引起的。”3. 开卷管理薪酬3P市场营销有“4P”理论，人力资源管理也有自己的“3P”理论。3P是岗位（Position）工资、人员(Pe

20、rson)工资和绩效(Performance)工资的缩写，该理论讲述的是如何建造合理的薪酬系统。大多数欧洲、亚洲公司都接受了薪酬系统这一概念。正确界定薪酬的3P，有利于提升各方面的绩效。多数公司接受并执行的是岗位工资，原因是公司可以通过和其他公司或产业比较，获得不同岗位的公平市场价值。公司可以利用另外2个P，来更好地适应公司自身具体的情况。依照员工个人的具体能力和才干，对其实施奖励。按照个人对公司或业务的实际贡献，对其绩效进行奖励。3P理论能帮助公司摆脱工资每年自动增长制度的羁绊。原有的年工资自动增长制度难免赏罚不明。近十年来，越来越多的亚洲公司侧重于3P理论中的第三P“业绩工资”，从浮动的奖

21、金奖励到股票期权，表现形式多种多样。经常被引用的是Springfield Remanufacturing Corp公司的案例。该公司的管理者Jack Stack因采用开卷管理概念(open-book management)进行管理而闻名。开卷管理这一概念可分成三部分：财务理解力(培训员工了解掌握公司运营中的财务问题)，员工所有权(通过股票计划和奖励，培养员工的责任心)与信息披露(对员工公开大部分的财务和运营信息)。这项理论的创立人John Case，指出目前约有1,000家公司在日常管理中采用了开卷管理的做法。其中多数公司是员工数量不超过500名的中小型企业。当然也有几家跨国公司也采用了这一概

22、念。诚然，绩效工资也有潜在的缺点。EDS公司前任行政总裁Mort Meyerson就曾经在Fast Company杂志撰文，讲述他个人的经验和体会。虽然他已经将公司权益分派给员工，但员工们似乎仍有不高兴的地方。“直到我离开公司以后，才明白我曾经让很多人十分的不快。我们的员工为了事业成功付出的实在太多了。每周80小时是标准工作时间。我们将人们从一个项目调往另一个项目，只想到命令，却从来都没有征求过个人意见。一味要求员工尽全力完成工作。工作始终排在家庭、社团等义务之前，置于员工生活中的重要地位。”这便引出来Meyerson所谓的“破坏性竞争的企业文化”。他指出了这一现象背后所隐藏的危险：“我们的员

23、工正致力于公司的成长，但我们却冒着无法招聘到行业内顶尖人才的风险。”对于规模更大、结构更复杂的公司来说，加拿大管理专家Elliot Jaques博士提出了一项新的理念“公认的公平薪酬(felt-fair pay)”。他询问每个人，若公司真的十分公平，他们认为自己应该拿多少报酬。然后，他又问他周围的人应该拿多少报酬，以及(对于经理们)他们下属能够承担什么样的职务。出乎意料的是，所有人的看法都不谋而合：对于特定职位的薪酬标准都有统一的认识。每个人对职位的价值都有共同的认识，那么职位的价值又是如何确定的呢？Jaques博士百思不得其解。直到有一天，三名工会代表道出了他们对这一问题的看法，Jaques

24、博士才恍然大悟。职位薪酬标准最核心的因素是工作时间。工厂车间普通工人的工资是以小时计算的，而基层管理人员的工资却是周薪，一般经理是月薪，高级经理的薪酬就是以年度为基础的年薪了。Jaques博士又用了两年的时间完善了这一理论，提出了“时间跨度”的概念：每一工作岗位的价值都是以完成任务所需最长的工作时间来决定的。工厂车间的维修工人可能会在24小时内就完成其所有的工作任务，销售经理则需要3个月的时间谈成一项合同，而市场总监则需要2年的时间计划并实施新香皂的市场开拓工作。时间跨度越长，相应的就应该获得更多的“公认的公平薪酬”。Jaques博士总结道，一个人与他的工作之间的真正适配，取决于这个工作的“时

25、间跨度”与这个人潜在能力之间的适应程度。有了确定薪酬系统的价值考虑，接下来就是确立具体的薪酬结构。法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为，合理的薪酬结构应该具有市场竞争力，应该为员工公认公平。薪酬的公平性与公司间和公司内部比较有关。员工在同其他公司比较时，感受到自己得到的工资与非现金待遇是公平的。在同公司其他工作岗位和要求相比起来，也应该有一种公平感。在罗氏（中国）有限公司，员工的薪酬一般由固定部分和变动部分构成。员工的职位越高，变动部分的比例就越高。“但是也要注意不能太高，”总经理凯乐说道，“太高的变动工资在具有较高激励作用的同时，也会使员工产生短视的行为，而这在中国这样的国家是十分不

26、利的。因此，关键是要在固定部分与变动部分寻找一个合适的平衡点。”他接着说：“我们制订目标的方法为寻找平衡点提供了依据。我们在制订公司的目标时，总是分成年度目标和3-5年的目标。我们根据3-5年的目标来选择年度目标，还根据工作的实际完成情况对目标进行调整。如果我们在某个地区的目标已经实现，就没有必要在该地区衡量这些目标了。相应地，薪酬的固定部分和变动部分的比例也要根据目标的长短期性和实现与否的情况进行调整。”4. 发展集合型核心竞争力经理们经常问自己一个问题：公司中多少业务是交由别人完成的？管理界流行的答案是：很多。于是，在这项答案引导下很多公司将部分业务通过外包转移出去。这是通常的答案，但这个

27、答案是否正确，尤其是对于你来说，就值得考虑了。很多管理行家，包括Charles Handy、Tom Peters、 Michael Porter、 Gary Hamel、和 C.K. Prahalad，都一致认为公司应该专注于自己擅长的领域，紧紧把握核心竞争力，至于核心业务以外的事情就交给其他公司去完成。然而，通过外包的方式增强核心竞争力，遇到的挑战也越来越多。沃尔玛(Wal-Mart)便是一个新近的例子。Nicholas G. Carr在Business 2.0杂志中写到，沃尔玛的“超人之处并不仅仅在于供货链管理、定价、销售推广、区位选择客户服务，更重要的是善于将这些因素紧密揉合在一起。通过

28、外购完成部分业务，是饮鸩止渴，短期内可以刺激生产力，但长期来看，却侵蚀到了公司经营的核心特质，甚至是赢利能力。”另外，如果在管理自己属下的员工时你都已感到精疲力尽了，那么在外包过程中管理那些外部人员，其难度更会十倍于此。很多亚洲公司正努力砍掉冗员，同时也意识到了外包所带来的管理挑战了。苦于无法控制外包公司，他们已经收到不少客户不满抱怨了。实际上，核心问题不是公司在哪些方面表现突出，而是公司如何将不同方面的竞争力有机地结合起来。关键在于确保公司各部分，如生产和市场，有机的联系在一起，发展集合型的核心竞争力，而不是一味笼统地强调公司的核心竞争力。发展集合型核心竞争力对中国企业具有特别的实际意义。首

29、先是满足中国企业想把规模做大的热望。为了迅速把规模做大，许多企业都对主业进行分散经营，虽然效果不佳，似乎仍然矢志不改。这里涉及到多元化经营、核心业务和核心竞争力三者之间的关系问题。法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德把它归结为以下三个方面：许多公司不清楚自己的核心竞争力何在 因此，也不会分析多样化投资经营是否有利于公司的核心竞争力 不管是否有利于提升公司的核心竞争力，许多多样化经营项目都是在没有充分评估前提下匆匆上马的。因此，集合型核心竞争力能够更好地解决多元化经营与核心竞争力的关系问题。其次，集合型核心竞争力有助于创造中国的世界级品牌子。亚太客户关系管理学院院长殷生说道：“很多中国公司认

30、为，生产伟大的产品是一种强大的竞争力，而许多外国公司则重点强调“使人们相信他们的产品是伟大的”是他们的竞争优势。看一看运动鞋。中国企业制造出最好的鞋，但是却以只占最终售价一小部分的价格，卖给了强势品牌的拥有者，而且，整个世界也不知道这些伟大的制造商的名字是什么。“因此，我向中国制造商提出的问题是：你怎样才能走出别人的阴影？在我看来，这就是核心竞争力：它不只是关于如何生产出好产品它是要让全世界相信你所提供的是非常好的产品。你把好的研究与开发成果投入到工厂里，但更重要的是，你把令人印象深刻的品牌带到了市场。”5. 追求业务流程的弹性与速度想了解公司当前的业务流程情况如何？那就从接到客户订单开始到交

31、易完成跟踪公司所有的经营活动。可以从不同的角度描绘出整个流程，但是只有跟踪订单这一方法才能找出最贴切的分析角度：从客户角度出发。颇具代表性的是，在很多公司里，一张订单需要经过不同部门，先后放在不同人的桌子上等待逐级批准，因此得不到及时的处理，费时过多。您公司的整个流程可能会同这些公司情况类似，但每一笔订单所经过的路径也会不尽相同的。因此在过去十年中通常采用的方法是，将业务流程单独拿出来考虑效率问题。流程再造便是其中一种方法，出发点是打破部门条块分割，简化澄清业务流程。业务流程再造的首创者Michael Hammer，在其近著Agenda: What Every Business Must Do

32、 to Dominate the Decade中强调业务流程的重要性，并重新回到企业经营的基本面上来。他对流程的定义是，“共同创造客户价值的一组相关的企业活动”。举例说明，完成对客户订单供货需要好几步操作-接受并记录订单、核对客户信用、调配存货、筛选包装货物、安排运输、及最后交货。所有这些活动最终指向同一结果。Hammer指出，传统组织结构的问题在于很难适应业务流程的要求，“传统的组织结构是以部门为划分基础的，每个部门只负责一项任务。在这样的组织中，员工并不知道也不在意其他部门是如何运作的。”那么衡量业务流程是否必要有效的最佳标准是什么？德勤企业管理咨询有限公司大中国区总裁沈达理认为，主要看流

33、程是否围绕客户核心活动而展开，每道工序是否有存在的必要性，是否能增加商业价值。为此，需要认清客户是来自于公司内部还是来自于公司外部，并分析流程的每一步是否能增添特定客户的价值。如果某道工序不能增添价值或提升客户服务水平的话，就应该认真检查这道工序，进行适度调整或彻底取消。公司重组的有效方法就是重新设计业务流程。可以借助下列这些问题，来考虑流程问题：你处于流程的哪一环节上？ 该环节的目标是什么？ 你所处环节是如何创造客户价值的？ 你个人在创造客户价值中起到什么样的作用？ 你的同事又起到什么样的作用？ 流程中你的上家和下家是从事什么业务的？ 公司依照什么样的标准来评估你所在环节的业绩？ 你是如何知

34、道自己工作是否顺利完成的？ 你正采取何种措施改善您所在的环节？认识并着手优化公司经营流程，只是迈出了第一步。还需要知道如何将弹性融入到组织机构中去。最终消费者的需求瞬息万变，你的客户也会因此而改变他们的需求，在这一链条上的每个人都在不停地改变自己。一份对全球的生产经理问卷结果显示，经理们来年计划首选生产策略便是弹性生产。弹性生产需要公司具备迅速转产、生产周期短、及时跟上市场要求改变生产设计-所有都是为了适应随时变化的市场需求。弹性与速度是密不可分的。响应市场的速度对于中国的生产企业来说，尤为重要。硅谷的市场开发专家Regis McKenna，指出“时间经济(economies of time)

35、”对于达到速度和弹性来说十分重要。需要留意的问题是，您如何配置安排业务操作，以便在每一步都能省下时间来？如果您的公司已经达到规模经济，那么预测销售量可能就没有那么重要了。如果可以迅速生产出市场所需数量的产品，那么就不必特别精确地预测市场。您可以通过下列的方法，达到时间经济：分析并及时处理反应客户反馈 部门间实时共享信息 使用技术工具，节省处理和交流时间 评估公司各部门反应的快慢-并藉此采取行动。在弹性和速度方面，要考虑流程处理的优先次序。沈达理指出，最重要的流程，比如最重要的客户，应该得到优先处理。例如对于超市来说，因购物者是商品的客户，所以有关他们的问题应该优先于内部客户，如公司雇员，得到及

36、时处理。检查甄选完流程后，应再依优先顺序将能够提升竞争优势的流程开展自动化和增强。在流程改造过程中，同时进行改造或自动化的主要经营流程的数量不应超过两、三个，否则可能会导致重大运营失误。在法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德看来，中国的经理人首先必须把企业组织当作一个系统来看待。业务流程改进的努力不应该成为“孤立”的项目，它们需要成为企业整体效率变革计划的一部分。在此基础上实施以下三步骤，建立有效的业务流程：第一步（也是最容易被忽视的一步），就是在企业整体战略的前提下审视业务流程。如果没有合理的战略规划，那么改进流程的努力在多，也只不过是“正确地运作错误的流程”。我们必须明白，每个组织都是

37、一个由相互关联的要素组成的系统。每个要素需要和规避低效的同一个目标保持一致。如果只改变其中一个要素，而其它要素保持不变，就会引起混乱。第二步，需要对企业组织的管理成熟度进行评估，以找出最合适的管理结构和风格：企业的组织结构是否与员工既定的能力适配？在既有战略下，公司是否把员工正确地组织起来？企业组织的决策结构是否透明和理性？公司的各种系统和制度是支持公司的组织结构呢，还是给它带来麻烦？这些类似的问题需要得到很好地回答，以便成功地实施流程变革，改善运营。集权化和控制是中国文化的核心。控制型组织结构适合于中小企业，对大企业通常并不适合。应该通过放权代替控制，避免企业过于集权化。为了放权，首先必须建

38、立信任。员工应该相信管理层自由采取他们认为正确的管理举措，管理人员则相信员工能够独立地完成工作。因此，有必要针对每个特定的企业组织，找到控制和分权之间的最佳平衡点。第三步，成功实施流程变革的主要障碍，是经理人和员工的抵制。为了消除他们的抵制和无所作为，需要采取适当的人力资源管理措施：员工和经理人的挑选标准是什么？员工和经理人报酬如何？他们的绩效如何考核？这些与人和文化相关的问题需要得到很好地解决。有效地建立和实施业务流程，需要全盘考虑以上提到的这些方面。为了保持流程的有效性，必须定期使用这些分析步骤对流程进行重新评估。6. 在融资中发挥创造性无论你有1年或是25年的经商经验；也无论你的公司规模

39、很大，抑或是刚刚起步，资金的流入总是一件令人欢欣的事。但是，许多中国经理人却经常会陷入资金短缺的烦恼中。亚太客户关系管理学院院长殷生认为，中国经理人受到的限制不仅仅是资金来源，更重要的是他们自己的创造性。在他看来，钱能生钱。一个企业只有具备2C，即核心竞争力（core competence）和忠诚的顾客(customer)，就不必担心融通不到第三个C，资金。德勤企业管理咨询有限公司大中国区总裁沈达理，建议中国经理人不要把公司的财务资源局限于字面意义，还应考虑那些可以通过优化产品和服务质量来决定公司盈亏的重要因素。自然还应从战略设计入手。对于那些方向错误的公司来说，这是远景和战略设计的纠正。公司

40、应从以下几个方面入手：巩固强化战略设计、把握理解自身发展方向、以实际客户服务和满意为核心。公司所有的经营活动都是围绕客户福利和满意展开的，因此公司财务资源的大部分也应用于此方面。法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为，财务资源的保值增值，一直是困扰中国企业的问题。不论是大企业，还是小企业，都不能成功地控制库存和应收帐款。而且，很多企业把资金浪费在规划和执行都很差的项目上。这些项目大多超出了企业现有的业务范围和企业主及经理人的经验。为了恰当地管理自己的资金，公司必须：管好库存，避免多余的、运转缓慢的存货或者过时的物料占用资金。向库存管理良好的供应商采购，以减少自己作为采购商所承担的库存。在

41、向客户提供商业信用之前，向他们索要证明其信用的资料，以管理公司自己的商业信用资金。利用好供应商提供的商业信用政策。减少供应商数量，从而能够通过谈判获得更好的价格。催促延迟支付货款的购买商，以管好应收帐款。对现金支付者给予回扣。预算系统要能够预测公司快速发展所需要的资金高峰量。以上这些步骤应该能改善公司的盈利和现金流，从而提高公司对借款者的吸引力。如果再实施以下措施，那么公司就可能会变得更有吸引力，更容易以较低的利率获得资金。准时支付各种帐户，树立有利的信用声誉。专注经营自己擅长的领域，避免那种无计划或管理差的多元化。制订经营计划和相应的预算。管理财务资源并没有轰轰烈烈的重大举措。管理是一个逐步

42、完善的过程，只有小改进多了，才能最终与众不同。7. 分销与销售同行许多在中国从事销售的企业，包括一些跨国公司，都碰到了销售和分销难题。科尔尼公司（AT Kearney）北亚区大中华战略总裁谢祖墀在写给Strategy + Business杂志的文章中，解释了原因：“许多企业不了解每种客户类型所占的相对销售份额、各类客户的服务成本和服务要求。它们往往没有对是采取直接销售好，还是利用分销商划算做出清楚的评定。此外，许多销售人员不具备市场经济所要求的行之有效的技能，不足以推进市场需要。” 销售与分销密不可分。法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为，一般地，应该根据产品和服务的特点、以及客户的购

43、买目的，来选择适当的销售渠道。具体销售渠道的有效性取决于销售队伍的销售技巧与买主的需要。而渠道的效率则由成本/收入比来确定。但是在中国，这些关系往往是错位的。选中的销售渠道不能为客户提供所需的服务，或提供超出实际需要的多余服务。在小规模销售时经常采用昂贵的销售渠道。人员直销不适于那些可以从价目表或目录订货的标准商品。通常销售人员能时刻掌握市场动态，但缺乏必要的培训和指导。很多情况下，销售人员并不受公司重视。监控销售进度方面也存在问题。在中国，公司所选的分销商和零售商会售卖假冒伪劣产品。因此产品的实际销售额与客户真实需求间会有出入。营销预算和控制是管理弱项。公司自有销售人员的业绩容易监控。但是，

44、客户销售情况就少人问津了。通常营销预算定得太高，这已经失去实际控制的意义了。当然，仍不乏良好的销售和分销实例，谢祖墀列举了若干。宝洁公司（Procter & Gamble）向选定分销商的员工发放奖金，那些员工回过头来帮助分销商着力推动宝洁公司产品的分销。可口可乐公司（Coca-Cola）采用在灌装厂50公里范围内各个地区设置直接销售队伍的办法，推销软饮料。联合利华公司（Unilever）的和路雪冰淇淋则利用公司的独家分销商，加之联合利华自身销售人员的配合，统领了北京市场。雅芳公司（Avon）靠女性销售大军拜访城乡家庭的上门直接推销方式，也获得了巨大成功。香港创博数码公司成功地经历了由分销商到自

45、己建立分销网络的转变。公司营运总裁胡超辉对此颇有感触：“从方案集成商转向产品提供商，这是眼下许多软件开发商喜欢选择的途径。在产品化过程中，渠道的作用不可小视。我们最初也是作为一个方案集成商，因为可以直接了解客户需求，为其度身定做满足其需求的移动银行等产品。去年开始，我们将方案进行整合，加以一定的规格标准，并进行严格的质量检测，使之产品化，由此实现从方案集成商向产品提供商的转变。我们的销售模式也从直接面向客户转向渠道销售模式,即通过系统集成商来分销我们的产品，这样使我们的移动产品迅速在全国范围内推广。“我们在不同的城市选择了不同的渠道合作伙伴。在渠道合作伙伴的选择上，我们通常会考虑以下两点：首先

46、，他们与我们的最终客户，包括金融、证券、保险、电信公司等有很紧密的关系，可以很好的帮我们拓展行业市场；其次，这些伙伴对行业市场有很深的理解，可以在我们的产品上进行增值。目前，我们的渠道伙伴包括系统集成商、行业代理商和服务提供商等，我们在市场、技术等方面给予很大的支持。通过他们，我们可以最短时间取得更大的市场份额，并在将来推广更多的相关产品。” 销售渠道问题不仅涉及渠道伙伴的挑选。潘满德认为还需要注意：挑选合适的销售渠道。- 清楚每条渠道的成本- 掌握每条渠道能提供的服务- 掌握不同客户群体的特点和服务要求- 设立有效的(达到销售目标的)、高效的(将营销成本控制在合理范围内的)销售渠道培养长期的

47、合作关系。与分销商的信任度越高，被其欺骗的可能性便越低。销售队伍的培养：- 有效的人员甄选录用制度- 培训- 采用激励性的薪酬制度- 业绩评估设定并管理销售目标：- 销售代表方面的- 销售渠道方面的- 主要客户方面的检查分销商代理的产品销售情况。访问最终用户，以求证分销商的销售业绩的真实性。沈达理则建议把分销商及时、积极地融合到任何核心业务的改造活动中去。而复旦大学管理学院副院长芮明杰要求关注大零售商和小厂商双方的博弈策略问题。8. 提高客户满意度，谨防客户“变节”公司追求客户满意的种种实践活动，最终都归于一个中心：如何提升现有客户的忠诚度。客户留存率的计算方法十分简单。如果一个公司一周内丢掉

48、100个客户，同时又拓展了100名客户，那么公司销售水平还是应该不错的。但这并非是个好条件。这样做所需的成本远远大于保持住所有100名老客户的同时并开发新客户。开发一名新客户比维持一名老客户的成本要高出7倍多。据专家统计，若能将客户忠实度提高5个百分点，那么公司利润就可以提高25到85个百分点。对于多数公司来说，客户变节比率高达50%。为了降低这种变节度，你要么抬高“变节壁垒”，增加客户变换交易对象的难度，要么提升客户的满意度。降低客户交易难度客户忠诚度很大程度上取决于你与客户交易的难易程度。可以通过下面几个方面达到目标：易于交流客户不必打很多通电话或亲自登门 易于交易客户能够以自己喜欢的方式

49、和公司进行交易，如造访公司部门、上网或电话联系。 易于决策为客户提供全面的信息和分析工具，以便客户在选用产品和服务时能快速准确决策。 易于使用公司应该让客户轻易掌握产品的使用方法。产品本身应该易于掌握、使用效果好。产品的用途清晰，客户友好。将客户满意同质量联系在一起1991年的时候，沃尔沃汽车公司(Volvo)在全球汽车制造厂商中表现并不理想。据美国评级机构J.D. Power Initial Quality Study评定，沃尔沃在全球34家汽车品牌中仅列第26位。其销售业绩和赢利能力都不理想。密歇根大学商学院( University of Michigan Business School)

50、的Michael D. Johnson和Anders Gustafsson，共同研究了沃尔沃自我改造的成功案例。沃尔沃采取的是客户导向型的政策。以往沃尔沃会强调通过改变内部质量来提升生产力，削减成本。但这次公司的管理层意识到了，仅关注内部质量是远远不够的。因为内部质量和最终用户之间的关系不大。于是，该公司启用了更广阔的质量观点，包括客户定义的质量标准、客户满意度和忠诚度。这样，该公司超过了23名竞争对手，在1996年一越位居J.D. Powers IQS Study第三名的位置。1998年，沃尔沃汽车公司以客户观点出发重新构建了质量管理标准，并跻身欧洲赢利能力最强汽车制造商之列。沃尔沃施行的以

51、客户为中心新政策，大体可以分成三个方面：设立具体目标：“1995年争取达到(J.D. Powers IQS Study评定的)客户满意度第五名，1997年第三名。 引进客户核心的交流战略：不再对客户抱怨采取保密的作法。对员工公开相关信息系统和更广泛的把握客户情况，包括汽车使用过程中的销售和服务问题。 秉承质量第一的标准：使用质量小组关注二百多个(从2000多个备选答案中选出)，并基于沃尔沃完成公司目标与质量小组完成自己目标的情况，奖励小组成员。沃尔沃公司以客户为中心的新政策背后有着与其相适应的企业文化和理念的支持。德勤企业管理咨询有限公司大中国区总裁沈达理对此十分赞同，他认为：“公司文化应该孕

52、育以客户满意和服务客户为核心的氛围。最终落实到所有经营流程、薪酬和奖励制度必须紧密联系着客户服务和客户满意度。通过价格竞争，短期性、一次性的方式来拓展新客户，效果不会持久。长期来看，客户在意的是优良的服务和质量。若客户认为自己没有得到应有的重视，就失去对公司的信任和忠诚。”亚太客户关系管理学院院长殷生提醒中国企业，不要只注重笨重的资产，却忽略了能开发和留住顾客的员工这些“移动的资产”。因为这些“移动的资产”一旦对公司不满意，就会“移动”到竞争对手那里，带走了最有价值的客户。法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为，客户会综合考虑产品的价格、特点和服务因素。服务是指购买便利，即客户在其购买前

53、、购买过程中、以及购买后所接受的服务。不同的客户群对这三因素组合要求也不尽相同。例如，十分在意价格的用户会选择售后服务不太好的渠道(例如互联网，当然这样的客户群也会得到应有的服务)。愿意仔细了解产品特点客户自然就会为服务因素支付钱款的。同样的产品会通过不同渠道销售给不同的客户群，同样的，公司也会根据不同客户群的要求开发出不同的产品特质来。例如，中国电信就曾为不同的客户群开发出不同的移动电话服务来。留住老客户同时开发新客户，公司必须能提供服务，引导客户从试用到购买，然后不停地购买产品。中国企业长于生产，但短于服务。服务经常被中国企业所忽视。但随着西方先进的管理生产理念的引入，这种状况正在改变。外

54、资全资公司全套采用的是西方的管理理念，自然就弥补上了这一环。可是，中国公司和由中国人管理的合资公司就面临着新的挑战。潘满德说道：“举一个例子证明这一观点。我笔记本电脑的母板坏了，公司配的这台电脑是国际品牌。但是，地区代理商却是中国公司。代理商检查了我的电脑后，告诉我要两个星期才能等到配件。而这两周的等待时间，代理商不会借给我一台备用电脑。于是，我只好通过我的个人影响力改变了订货对象，换成另外一家售后服务跟得上的品牌。”9. 全面提升信息技术的投资回报你究竟想从信息技术投资中得到什么？你对这个问题的回答将决定你如何着手花钱、安装和使用技术。对此，专家定义了三个级别的信息技术回报：最基本的级别是，

55、信息技术可以提高效率，就是说，你可以加速现有流程，节省大笔开支。在第二级别，你可以利用信息技术提高你的生产率，即以较少的人力、物力完成较多的工作，比如，让每个员工实现更多的产量。在第三级别，也即最高级别，你可以利用信息技术改变或完善你的经营模式，从而取得竞争优势。德勤企业管理咨询有限公司大中国区总裁沈达理对此解释道，效率和生产力是与流程相关的主题，因此成为信息技术应用最典型和最明显的结果。信息技术应用的对象就是任务和流程，它无时不刻地以提高任务和流程的速度和准确度为己任。在这方面，信息技术要比人力干预更具优势。因此，高效率和生产力可以通过许多核心流程的自动化来实现，这些核心流程包括定单接收和处

56、理、财务帐户管理、库存控制、供应链管理，等等。其它流程则包括客户销售管理流程、人力资源等。然而，他也指出，效率和生产率的最终结果，不是仅仅通过自动化削减成本而取得，而是要开发和应用复杂的、对企业运作发挥核心作用的业务程序来实现。这些程序通常十分复杂，专门为企业定制。要想获得竞争优势，企业必须开发和应用这些程序，而且要比竞争对手更好、更快。例如，联邦快递公司(Federal Express)自己开发出一套复杂的包裹追踪系统，客户可以随时实时掌握包裹现在的位置。由于抓住了客户十分在意包裹所处途中位置的需求，联邦快递公司便取得了“竞争优势”。又比如，日本的汽车制造商使用快捷系统和技术，大大缩短了存货

57、周转时间。相对于欧美厂商的平均17天的存货时间水平，日本只有不到2小时。很多产业里，自动化和效率提高之间似乎没有什么直接内在的联系。真正的效率提高来自于仔细审慎经营流程，并将十分必要、有竞争力的工序进行自动化，并剔除多余、无关的工序。法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德对中国企业利用信息技术的现状进行了分析。他认为，在中国，信息技术在生产领域的的应用并不平衡。新产业使用新技术，而旧产业的技术设备升级的步伐依然缓慢。中国在信息技术方面浪费了大量的资金，或者说没有达到预期结果。很多人认为，技术可以解决管理或信息方面的问题。其实，这种想法是不对的。技术只起到促进作用而已。新技术应用之前，就应该解

58、决问题。另外，技术购买比较简单，但是要改变人的行为方式就没那么容易了。他接着指出，这个问题很大程度上要归咎于中国公司在服务方面的过低投入。公司都愿意在硬件、甚至是软件上投资，这是因为交易实实在在，效果也明显。而服务方面的投资效果却不会立竿见影。很多中国公司的经理人不愿意把钱投在自己看不到结果的地方。这种作法的直接结果是，硬件和软件方面上百万的巨额投资与服务方面少得可怜的投资的强烈反差。殊不知，服务方面对提升公司业务流程和应对新技术引进带来的冲击，具有重大的意义。针对三个层次的投资回报，以下是一些建议，试图帮助信息技术投资回报的全面提升：1、效率：如何计算成本和收益关于如何计算一项新的信息技术投

59、资的效率，我们可以Koch公司为例加以说明。Koch公司的信息技术主管Lloyd Boyd需要评估三种系统：ERP、ASP和客户机/服务器系统。为此，他使用了一种方法，这种方法把经过调查获得的估算数值和风险的分担融合到一起。据Inc.杂志报道，这个方法的具体细节大致如下：（1）成本软件：确定每次最大用户数，并算出每个用户每月的费率。如果该软件有风险，或者公司在此项技术上没有经验，则乘上一个风险系数。Koch公司将ASP的风险系数设为1.5，客户机/服务器系统为1.15。硬件：决定如何升级你的用户。Koch公司将该成本分解为服务器、计算机升级和网络，然后估算出每个系统的各个方面的成本。确定你是否

60、需要额外的内存，对此，Koch选择了ERP。对于每年的硬件开支，Koch设定了一个价格浮动系数，它将ERP的价格浮动系数设为1.05，将客户机/服务器系统设为1.25，然后用此系数乘上5年的硬件成本。咨询：调查所需的小时数，并乘以小时工资。无论Boyd选择哪种系统，他都需要雇用顾问。他最终算出需要12002400小时的咨询（取决于不同的系统），每小时125美元。将以上乘数再乘上1.11.25，该数字越低，表示他对顾问越有经验。培训和文件准备：根据以前类似项目经验的估计，Boyd对该项成本预算了每小时50美元。内部花费的时间将介于6,000到8,325小时之间。三个系统需要的时间各不相同。而且，