联华超市案例分析

1、案 例 分 析1案例一 “居安思危”的联华超市 联华超市初创于1991年5月。迄今为止经历了三个不同的发展阶段：19911995年的初创阶段，19961997年的调整阶段，1997年至今的重组扩张阶段、联华超市在1997年拥有 30家连锁门店、24亿元销售额，到2000年11月底已拥有950家网点和100亿元销售额，公司以低成本运行和目标管理为核心在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势，成为全国连锁超市中的领头羊。2联华超市在最初发展过程中就十分注重对资本运作模式的选择，其最初门店的建立都是银行贷款及政府贴息的结果，走的是一条负债经营的发展道路。31996年联华超市进人发展的第二个

2、阶段，通过资本投资，建立控股合资子公司在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张，继将上海陕北超市、新颖超市、宏良便利、百家便利等门店纳人旗下后，又并购了排名位于前20位的永昌超市。41997年，联华超市实行改制，正式组建了“联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会社等国际著名跨国公司的参股。同年，联华超市有限公司与法国顶级连锁超市“家乐福”合资组建了联家超市，在上海率先开出了超市大卖场，并在扬州、南京、杭州、宁波以及上海市区和郊县成功组建了数个联华控股合资子公司使其连锁规模迅速扩大。在此基础上，1999年底联华超市又与南京的长江超市实施资产重组，一举纳

3、入其拥有的十家超市。同期还接收了为民超市的48家门店和天天配送公司。联华的规模呈几何级数般的迅猛膨胀。 5在规模效应日益明显的同时，联华超市还积极探索着超市业态多元化发展的思路。在全力巩固和发展8001000m2标准食品型超市的同时，联华超市在部分中心城区和郊县开出了 2 0003 000 m2左右的综合型食品加强超市，配备商品15 000余种，形成了食品超市与百货商店的混合体，并在部分城乡结合部开设了10 00030 000 m2的超市大卖场，极大地满足了“双休日”大众消费的需求。此外，联华超市有限公司还将联华便利店的发展视为其主力生态延伸的新业态，形成了多元业态的经营网络。6联华超市的未来

4、发展思路是继续以提升资本运作水平和提高资产经营能力为着眼点，在市区以合资收购的方法继续扩大规模优势，尤其是加快、加大联华便利店的资本扩张力度和进程，巩固生态领先地位。在郊县将通过对现有合资公司的资产重组，确保其郊县的规模优势。在市外将积极与当地合作伙伴进行战略联盟，发挥优势互补的组合效应，迅速确立区域相对规模优势。 7“顾客第一，惟一的第一”是联华超市的经营理念。注重个性化的经营特色是联华超市得以快速发展的关键。1995年12月，联华超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品的经营。 81996年2月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中心。1997年联华超市又有

5、意识地将生鲜食品的经营与市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏。云南等地开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副食品等生产供应基地，开创了超市与园艺场定向种菜的先河。与此同时，联华超市为了提升个性化经营的特点，还扩建了 4 000 m2的生鲜食品加工配送中心，与科研单位合作共同研制开发、加工、销售科技含量较高的绿色食品、黑色食品、营养膳食，经营猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽。蛋类、包装盆菜、半成品和熟食制品等19类1200个品种的商品。 9从联华近年来的实践看，其个性化经营模式成功地实现了三个转变：一是建立并依托生产基地，实现了由原来多个环节向产销对

6、接的转变；二是突破了传统的商业经营体制，实现了由单一零售商业向生产、加工、销售一体化的转变；三是冲破了商业无科技含量的旧观念，实现了由低层次的商品供应向蕴有科技含量的转变。10 此外，联华超市在品牌经营过程中，也注重以贴近日常消费的生活日用品为切人点，以同样的品质，不一样的价格为核心，通过工商联手、定牌监制的方式，开发了一批联华品牌的日用纸制品系列和日用小商品系列。截至到1998年，联华超市开发了 1000多个品种的定牌商品，销售额从1997年的 1142万元猛增到146亿元，联华品牌的洗洁精和包装盆菜还双双荣获“上海市畅销商品”称号。开发品牌，提炼品牌、形成品牌，联华的品牌战略推动了联华的规

7、模经营，又扩大了联华的无形资产，形成了联华超市规模经营的整体优势。11案例分析题 （l）联华超市在战略管理上注重了哪些因素？为什么？ （2）根据联华的实践，你能大致描述它采取的战略吗？在采取这一战略时，联华凭借的是哪些优势？可能会遇到哪些问题？ （3）根据案例分析，归纳一个你自己关于战略的概念。12案例二俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场

8、，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。13该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。 根据以上案例说明如何实现低成本14案例三 安然公司公司基本情况.迅猛发展的服务为导向的能源和通讯公司，在电子商务的浪潮中大力推行商业创新。安然在能源行业率先进入商对商网上交易业务服务领域，并是推出诸

9、如宽带服务等新产品的先行者，是新经济的倡导者，致力于网络相关业务的服务创新安然的非传统战略规划方法颇为著名。它灵活的公司组织结构使其可以对新观点和新的市场环境快速作出反应（财务上和经营上），并在整个组织内部分享新知识 资料来源：安然15主要财务数据（1999年）净利润：8.9亿美元销售收入：401亿美元资本投资：30.8亿美元债务资本比率：38.5% 投资资本回报率：4%6% (投资银行分析报告) 其它员工总数：17,900人全球市场：46 个国家16安然公司的组织结构（1/3)安然集团CEO和董事长副董事长首席执行官执行副总裁总裁和首席运营官全球技术业务全球资产运营人力资源经理财务总监财务和

10、会计风险管理总监顾问理事会公司战略发展总会计师投资者关系管理公共关系业务单元经理地区/国家经理资料来源：安然公司17安然集团地区/国家经理董事长和CEO 能源服务总裁和CEO全球勘探开发董事长和CEO天然气输送总裁和CEO工程和建筑CEO波特兰公司宽带服务副董事长能源服务总裁波特兰集团CEOCOOCCO业务单元经理安然公司的组织结构（2/3)资料来源：安然公司18安然集团地区/国家经理董事长和总裁 北美董事长和CEO 欧洲董事长1和CEO 南美CEO印度CEO和 COO北美业务单元经理董事长2和CEO 南美董事长和CEO 亚太非洲中国董事长和CEO 加勒比及中美洲总裁 欧洲安然公司的组织结构（

11、3/3)资料来源：安然公司19安然战略规划流程的特点规划过程的灵活性：允许根据市场和经营环境的变化及时调整财务预算和经营计划动态的制定过程：要求对未来可能的变化给予密切关注，并允许在项目受挫时选择终止项目，重组项目构成或重新对项目进行评估（例如，当一些象煤炭网上交易市场这样的电子商务项目停滞不前时）。资料来源：安然，公开发表的安然管理层的讲话和采访20注重短期目标：通常是在一个总的长期利润目标（10年）的基础上规划一个较短期限的战略（最长3年）。这样做的主要原因是由于电子商务业务的快速发展和变化，通常这些项目成功也快，失败也快。灵活的组织结构： 基于灵活的组织结构的战略规划工作的灵活性允许整个

12、公司或某一具体业务单元能够适应快速变化的商业环境。“安然的历史就是一个跑步前进的历史” （安然的经理）21安然的动态战略规划流程方法新的“孵化器”业务部门负责研究和建议可能的新业务（例如安然网络工程）在公司的每个业务层次均有一个战略规划部门许多员工通过研究、分析、汇报对市场和经营环境变化的想法非正式的参与战略规划过程。新想法新战略新业务经营实施财务预算分配公司总部的规划办公室处理各种战略意见并据此在公司范围内或某个特定业务单元调整或修改战略电子思想（Ethink）：负责在整个公司内部推行、分享、传播知识，以抓住新的想法和机遇的专职小组。在整个公司的各个层面定期进行交互式的问答项目。资料来源：安

13、然，公开发表的安然管理层的讲话和采访22案例分析四 壳牌公司公司基本情况第一家转型为的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了电力、可再生能源和能源电池技术等业务尽管规模庞大，业务复杂，但是公司充满活力，勇于创新，因此能够在能源行业的许多领域继续保持领先地位 在战略规划方面，壳牌以其先进的想法而闻名，并是未来预期研究方法的开拓者资料来源：壳牌公司23主要财务数据（1999年）净利润：76亿美元销售收入：1,500亿美元资本投资：95亿美元债务资本比率：18%投资资本回报率：12.1%其它员工总数：96,000人全球市场：135个国家或地区24资料来源: 壳牌公司股东母公司集团控股公司壳牌石油（

14、荷兰）壳牌石油（英国）业务公司 (100)服务公司（荷兰和英国）勘探开发石油产品天然气与电力壳牌化工可再生能源专业服务在135个国家开展业务RD石油(荷兰) 60%壳牌运输和贸易(英国) 40%壳牌公司的组织结构25壳牌战略规划流程的特点半传统的流程：集团高级领导层做关键决策，并对业务组合、利润目标和地域拓展制定长期目标。各公司的高级领导层在未来规划研究部门的协助下建立多种可能的发展情况并确定可供选择的策略资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访26半动态的流程：集团复杂的组织结构意味着存在许多决策中心，从而允许多个独立的经营战略的存在。但所有的决策必须与高级管理层确定的大的战略框

15、架相一致。长期性和短期性：集团的未来规划研究部门协助制定长期的业务计划（最长达50年）。在短期规划方面，业务和地区组织协助制定战略目标。27严密而灵活的组织：公司组织的严密性和复杂性造成反应过程通常较缓慢。但是通过在规划过程中采用多种可能情况的分析方法，允许制定应急计划调整预算分配和运营计划，从而降低了组织结构造成的局限性。尽管壳牌的业务集中在传统经济领域，但这并不阻止它灵活地进入新经济领域。只要能直接提高利润水平和市场地位，战略就可以得到贯彻和实施。28区域协调员和总经理直接负责协调所有国家和地区的活动。所有的董事经理均为服务业务公司的经理，他们直接向集团执行董事会汇报。所有的董事经理地位平

16、等，同属于集团总部，协助集团执行董事会制定集团整体战略。专业服务专家（职能部门经理）提供向集团诸如财务、法律和信息系统等的建议和专业知识支持。未来规划研究部门是由来自各公司的具备未来眼光的“精英”组成的非常设专家组织，他们通过定期的集团战略会议和公司内部出版物的形式参与战略规划 。它所有的成员均来自于组织结构中最高的三个层次。并且充分鼓励地区/国家分公司的经理和总经理提出意见和建议。集团执行董事会（GMD）定期召开会议，研究并制定壳牌集团的目标和长期计划。该董事会的所有成员同时也是壳牌石油（荷兰）常务委员会和壳牌石油（英国）执行董事会的成员，由壳牌石油（荷兰）和壳牌石油（英国）的董事会任命。壳

17、牌的动态战略规划流程方法资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访29公司的基本情况世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（GECS），其收入占总销售收入的49 通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既在自己的经营中使用这些方法，也向客户提供这样的产品 资料来源：通用电器公司案例分析五 通用电器公司30主要财务数据（1999年） 净利润：107亿美元（其中GECS 44亿美元）销售收入：1,116亿美元（其中GECS 557亿美元）资本投资：463亿

18、美元债务资本比率：6.4% (GECS 8.44%)投资资本回报率：25.8% 其它员工总数：340,000人 (其中GECS 130,000人)全球市场：100个国家或地区31通用电器航空发动机电器工业产品和系统照明 工业系统运输系统NBC及附属公司塑料电力系统电厂产品和服务气轮机技术产品和服务医疗系统金融财务服务消费者服务设备管理中型市场融资特殊金融特殊保险航空服务商业设备商业融资结构融资GE资本金融抵押 再保险卖方信贷房地产全球消费信贷通用电器公司的组织结构（1/2)资料来源：通用电器公司32高级公司经理股东董事会高级经理董事长和首席执行官副董事长和执行官副董事长和执行官公司经理运作管理通用电器公司的组织结构（2/2)资料来源：通用电器公司33“社会化结构”：在80年代初的时候转型为一家“学习”公司，从两个方面适应大公司的组织结构：“挖掘”：基于这样的假设工作在第一线的人最了解情况“无边界”行动：消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公司内和跨业务/职能单元的想法的自由流动通用电器公司战略规划流程的特点资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管