六西格玛管理应用分析

1、.PAGE ：.；摘要现代企业是以利润、本钱、市场竞争、战略目的为导向，不断提升公司员工素质，组织变革文化、运作效率和组织中心竞争力，最大限制地开发公司内部的宏大潜能，以使企业获得继续开展的动力。实际证明，“六西格玛管理是企业运作的根本流程管理，是一种继续改善的文化，它以一种新型的指点方式给企业开展带来新的动力。 普通地，许多学者以为六西格玛只运用于质量部门。本文利用在休哈特、 戴明的 PDCA/PDSA 循环和朱兰的螺旋改良模型的根底上创新所得的 DMAIC 、DFSS(DMADV)，运用统计方法：丈量系统分析MSA)、统计过程控制SPC、实验设计DOE对六西格玛管理运用进展了详细的分析。结

2、果显示：六西格玛可以较好地适用于出口发货部门，能较好地促进部门之间的管理和协调性。其实，六西格玛只是一种方法，适用面很广，可以运用到任务的很多方面和部门，在本文中也得到了论证。 本文共分五章，第一部分论述了这一课题的研讨背景和意义，第二部分对现有的主要研讨现状进展了回想。第三章论述了六西格玛管理方式的原理，第四章那么以六西格玛管理在甲公司出口查验任务中的运用作为案例进展了分析，第五章在分析的根底上提出了笔者的一点建议。希望本研讨能对这一课题的推进有所协助 。关键词：六西格玛 管理方式 出口查验 AbstractThe modern enterprises put as the guide of

3、 development the profit, cost, market competition strategy goal oriented, and constantly improving if the quality of company employees,Tissue culture of change, operational efficiency and core competence of the organization, maximizing the development of companys internal huge potential and making t

4、he enterprise to obtain the sustainable development of power. Practise has proved, Six Sigma is the enterprise operation base The process management, is a continuous improvement culture, it with a kind of new style of leadership to bring business development New power.that paper is divided into five

5、 chapters, the first part introduces the research background and significance, the second part of the main existing research is reviewed. The third chapter discusses the Six Sigma management theory, the fourth chapter to the Six Sigma Management in a company export inspection work application as a c

6、ase study, In the fifth chapter, based on the analysis we put forward some suggestions. We hope that study on that subject will help to promote the whole study.Key words: Six Sigma management export examination目 录 TOC o - h z u HYPERLINK l _Toc 摘要 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 一、论文研讨背景及意义 PAGEREF

7、_Toc h HYPERLINK l _Toc 二、研讨现状 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 三、六西格玛相关实际 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 一六西格玛管理学含义 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 、倾听顾客的声音 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 、基于数据和现实驱动 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 、无边境协作 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 、有预见的积极管理 PAGEREF _Toc h HYP

8、ERLINK l _Toc 、追求完美 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 二六西格玛管理中的任务方法研讨 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 、主要非量化方法的运用分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 、主要统计方法的运用分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 三六西格玛质量管理方法的改良模型 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 、六西格玛管理的DMAIC模型 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 、六西格玛管理的DMAD

9、V模型 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 、DMAIC 与DMADV 之间的关系 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 四六西格玛管理与全面质量管理TQM及 ISO 的关系 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 四、六西格玛管理在甲公司出口查验任务中的运用案例分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 一工程设计 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 、工程背景 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 、时机陈说 PAGEREF _Toc

10、 h HYPERLINK l _Toc 、问题陈说 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 、目的陈说 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 、工程范围和约束 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 、工程方案 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 二工程实施 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 、界定(define) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 、丈量(Measrue) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _To

11、c 、分析(Analyze) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 、改良(Improve) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 、控制(Control) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 三工程改良后的效果评价 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 五、实施六西格玛质量管理的建议 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 一积极组建实施六西格玛质量管理的组织 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 二加强六西格玛质量管理方法的培训 PAG

12、EREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 三建立与六西格玛管理实施绩效相关的鼓励机制 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 四与其他质量管理方法的结合运用 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 五构成与企业文化相交融的质量文化 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 参考文献 PAGEREF _Toc h 一、论文研讨背景及意义随着全球经济一体化和信息时代的到来，国际间与区域间的竞争也日趋猛烈，特别是随着兴隆国家逐渐把趆来越多的劳动密集型产品转移到中国，中国也就成了举世公认的“世界制造中心，中国企业时机

13、和挑战并存。在这样一个快速开展而又变化的年代，如何有效地制定公司的竞争战略，提高本身中心竞争力，不被随便模拟，而是作为公司运作流程及特有文化的一部份，这对于正处于生长阶段的我国企业显得尤为重要。现代企业是以利润、本钱、市场竞争战略目的为导向，不断提升公司员工素质，组织变革文化、运作效率和组织中心竞争力，最大限制地开发公司内部的宏大潜能，以使企业获得继续开展的动力。实际证明，“六西格玛管理是企业运作的根本流程管理，是一种继续改善的文化，它以一种新型的指点方式给企业开展带来新的动力。从某种程度上说，它更是一种新型的企业文化。美国的摩托罗拉公司首创六西格玛管理方法，在 年期间销售额增长 倍，节约费用

14、累计 亿美圆，股票价钱平均每年上涨.%。继摩托罗拉之后，结合信号现Honeywell 霍尼韦尔胜利导入六西格玛管理，特别是通用电气公司更是把六西格玛发扬到极致。六西格玛管理方法也就因此名扬世界商界，并逐渐移植到欧洲和亚洲其他各地，如韩国三星、LG 集团、德国西门子等，都相继导入六西格玛管理方法。作为一个继续改良的管理工具，它曾经协助 了世界上众多的顶尖公司，节省数千万美金的费用，并使其顾客的满度得到极大的提升。目前六西格玛管理在已超越五分之一的世界五百强企业中发扬着作用。详细而言，六西格玛是产品和过程质量改良的一种高度量化的科学方法。其最初的目的，按照六西格玛的定义所说，是将每百万时机缺陷数减

15、少到少于.。六西格玛是研讨过程变量与过程才干间相互关系的科学，它经过对过程才干的丈量，确定过程所在的形状，再经过分析比较，找出影响过程才干的主要变量，用过程优化方法找出其变化规律，再对其予以消除或控制，经过延续的界定define测(measurement)分析(analysis)改良(improvement)控制(control)DMAIC循环，使过程才干不断提高并最终到达或超越六西格玛程度。六西格玛交融了当今统计技术的最新成果，使评价过程才干和业务绩效成为能够。六西格玛作为一把标尺，曾经成为评价每一个供应商、客户、产品或服各质量的基准。目前，国内已有不少企业在实施六西格玛管理，如联想、中兴、

16、宝钢等，并获得了初步效果，但总的来说我国企业在六西格玛管理运用中和国外著名企业还存在不少差距。导致企业六西格玛质量管理落后的缘由之一是许多企业尚未建立系统的六西格玛体系，许多直接决议产质量量的一线工人埋怨培训过程中引见的统计知识和质量工具太过复杂和难以接受，这使得他们不情愿接受质量方面的培训，更不能够在实践消费中推行质量工具的运用。目前我国企业在管理理念、组织文化、组织变革观念、业务流程、产质量量控制方法上，与国外西方兴隆国家企业相比，特别是世界上的五百强企业，还有很大的一段差距，因此如何针对中国企业的特点推行六西格玛管理，优化管理流程，设计出与中国企业相顺应的六西格玛管理系统，这一课题的研讨

17、更是具有特殊的现实意义。本文旨在探求导入、推行六西格玛管理系统的措施，试图经过继续改善理念，引发公司的组织文化变革，提高公司整体层面的运作效率。经过全员共同参与公司的六西格玛管理，促进管理者与被管理者相互沟通，彼此团结协作，永续改善、优化管理流程，从而提高企业的中心竞争力，谋求企业的可继续开展。 从当前的情况看，我国企业推行六西格玛管理的决心很大，但也出现了一些不了解甚至抵触心情，以为推行六西格玛管理的时机尚不成熟或是以为企业本身的条件较差，不适宜推行六西格玛管理，这实践上是企业对推行六西格玛管理存在认识上的误区。六西格玛系统在运用时常遇到的问题如下：对六西格玛管理的了解有偏向。一是以为六西格

18、玛管理只适用于大企业。六西格玛管理作为一种先进的管理思想和技术方法，并不是专门针对大企业开发的，因此任何规模的企业都可以适用。有些小企业对推行六西格玛管理不积极，本质上还是安于现状的保守思想起了主导作用，缺乏进取精神。二是以为六西格玛管理就是一些统计工具，并没有什么新东西可学习。六西格玛管理是在承继传统质量管理思想的根底上开展起来的，它提出了质量管理的新目的、方式和程序，并把质量改良的中心放在了工程的经济效果和运营业绩上，从而使得质量改良活动具有了促进企业生存与开展的战略价值，这是六西格玛管理的精华。三是以为六西格玛管理仅仅是一种管理时髦，不会有耐久的生命力。任何管理思想只需与企业运营实际相结

19、合才会有耐久的活力，六西格玛管理也是一样。从这一意义上讲，六西格玛管理能否耐久地发扬作用取决于企业的态度，假设企业仅仅将其作为暂时性的任务加以应付，那么六西格玛管理非但不能给企业带来积极的奉献，还能够成为企业的累赘，降低企业的运营业绩。反之，假设企业从战略上精心谋划，从组织上仔细落实，从资源上大力支持，从行动上积极推进，从效果上公正考核，那么六西格玛管理就可以在企业扎根，成为企业运营管理的根本方式，并最终积淀为企业文化的一部分，从而成为企业继续胜利的法宝。对资源投入有困难。一些企业由于运营业绩不佳，难以在六西格玛管理上有大的投入，甚至保证不了对六西格玛管理专业人员的培训。对这一问题要从两个方面

20、看：一是企业为什么会遇到运营姿态，质量问题是不是导致当前这一困难局面的关键问题，假设回答是一定的，那么毫无疑问推行六西格玛管理更显得非常迫切和必要。假设回答能否认的，那么就要进一步搞清楚导致当前现状的根本缘由，着力处理这一根本缘由，从而恢复企业的生存与开展才干。六西格玛管理同样可以提供构造化的分析问题和处理问题的框架。 中国传统文化与六西格码管理文化存在冲突。六西格码战略是建立在统计方法与技术上的一种管理哲学，推行和实施六西格码管理需求时间者具备一定的统计学根底和统计学思想。然而这些是中国管理界最为缺乏的，管理者的先天缺乏和天性的排斥已成为实施六西格码管理的最大妨碍。许多中国企业家对六西格码的

21、管理思想感到难以了解，能吃透六西格码管理是本质的就更少了。对推行六西格玛管理没有思绪。一些企业虽然想推行六西格玛管理，但没有明确的思绪，不知道如何下手，这个问题相对益处理，有两个方法可供参考：一是到开展六西格玛管理比较早且曾经获得了明显效果的企业去调研和学习，从他人那里取经；二是与六西格玛管理的培训或咨询机构联络，委托它们设计出适宜的推行方案。当然，企业也完全可以自行探求，设计出具有企业本身特征的六西格玛管理之路。管理工程系把六西格码运用于学生管理中，经过“五率管理的方式，开辟了六西格码管理运用的新领域，在总结企业运用六西格码管理的根底，不断结合学生任务实践构本钱人独特的任务方式，收到了较好的

22、效果。二、研讨现状国外对于六西格玛管理的根底实际研讨方面，摩托罗拉大学和通用电气的克罗顿维尔培训中心是不得不提及的进展六西格玛研讨和推行的主力军，它们担负了公司进展六西格玛研讨、培训、运用和推行的重担。在摩托罗拉获得了实践阅历后，Mikel Harry 成立了专门的六西格玛学院(Six Sigma Academy)来研讨和推行六西格玛管理法。同时，也有不少学者做了创新性的研讨，例如，KevinLinderman、Roger G.Sehroeder 等将目的实际的概念嫁接于六西格玛管理，从目的实际的角度解释了六西格玛实际，这给六西格玛管理的研讨展开了一个全新的视角。从 年开场，M. Harry

23、出版了和，首先向人们引见了GE 等公司实施六西格玛的胜利阅历和六西格玛的方法论和思想以后，大量的有关六西格玛的书籍相继出版。Thomas Pyzdek等人主要偏重于从六西格玛管理的哲学角度，研讨六西格玛的管理和组织构造，六西格玛所基于的理念以及六西格玛常用的处理问题的技术和统计方法，六西格玛管理与其他方法技术的关系等等，同时Thomas Pyzdek 等人将六西格玛管理与精益消费作了比较研讨，Greg stock 等人从改动企业文化的角度论述了六西格玛的作用，Dheeraj 等人将六西格玛管理详细运用到不同的行业中。国内从九十年代末起开场学习、跟踪、研讨和运用六西格玛管理实际，主要是从翻译出版

24、美国的书籍开场的。在六西格玛管理的实际研讨方面，不少学者积极参与。魏中龙对六西格玛管理的内涵和特点进展了界定，分析了预备实施六西格玛管理的企业应具备的条件以及企业在实施过程中应注重的环节，还对六西格玛管理的实施方法和实施效益进展了论述。胡雅琴和何祯从跨职能工程小组的组建、管理层的支持和参与以及客户驱动等角度研讨了六西格玛的根本属性和本质特点。他们以为，六西格玛管理吸收了现代管理的理念和方法，总结和表达了质量管理理念。也有学者将六西格玛管理法与其它管理方法进展了比较和集成研讨。例如，谢源从指点层的参与度、思想理念、目的的了解和界定、环境顺应性、内部妨碍的处置、员工培训效率等 个方面将六西格玛法与

25、全面质量管理(TotalQuality Management, TQM)作了比较，指出了这两种管理方法的差别。钟庆龙对比分析了六西格玛管理法和ISO 管理体系，在比较两者的一样点和差别的根底上，提出了如何把ISO 管理体系同六西格玛法结合实施的思绪。杜栋等人将六西格玛管理法与业务流程再造Business Process Reengineering，BPR做了比较，对各自的优缺陷进展对比分析，并提出了将六西格玛管理法与BPR结合运用的方法。杜栋还对六西格玛法与企业资源方案Enterprise ResourcePlanning，ERP进展了对比分析，讨论了六西格玛法对ERP 的影响和作用机制，并提

26、出将六西格玛同ERP 进展集成、结合和相互支撑实施的思绪，而且研讨了如何将六西格玛管理的思想理念、统计方法以及强大的工具箱引入到ERP 质量管理子系统的功能模块中。在一文中，胡雅琴、何桢的研讨阐明，六西格玛管理兼收了现代管理的理念和方法，表达了质量巨匠的质量概念，提示了六西格玛管理的本质特征；杜栋、莫箐在中，指出了ISO质量管理体系的根底上引入六西格玛管理法的必要性；何桢、岳刚、王丽林在中给出了六西格玛管理的实施流程及其在实施中应留意的的关键问题；张慧在一文中，指出我国企业推行六西格玛管理要打造以下几个关键：由上而下地战略性思索与推行力度、有效的六西格玛管理方法、务虚尽职的六西格玛管理倡导者、

27、基于漏斗效应的六西格玛管理工具运用、树立量化的管理思想等，从而构成一种量化的外乡化管理方式。在六西格玛管理法的运用方面，国内最早接触的是国外大公司在中国的子公司。摩托罗拉于 年将六西格玛管理法引入其中国子公司。从 年开场，通用电气、霍尼韦尔等跨国公司的中国子公司也纷纷开场实施六西格玛。接着，包括宝钢股份、美的电器、中兴通讯在内的少数外乡企业也开场尝试这种新兴高效的管理方式。虽然国内这些大企业对实施六西格玛管理做了或多或少的尝试，但对绝大多数的企业来说，对于六西格玛管理还仅仅停留在实际认知的初级程度上，即使是胜利运用了该方法的企业，也没有全面有效地推行其胜利阅历。因此，总体来看，目前国内六西格玛

28、法的运用现状是：普及面越来越广，但认知度不深、推行进度缓慢。但正是由于其实际和运用的程度仍处于初级阶段，六西格玛管理法在中国还有很大的推行和开展空间。三、六西格玛相关实际最好能画一些图表，将相关变量或流程用更简明的方式表达出来。而且，这个地方提出的实际一定要与后面的案例分析联络起来，首尾对应，比如，实际中讲到六西格玛系统包括客户意见的倾听，即调查。那么，在案例分析中就要讲到他们公司是怎样做调查的。一项一项都要对应好。这样逻辑才干很清楚。一六西格玛管理学含义 经过多年的实际和提炼，六西格玛所蕴含着的意义早已远远超出其统计意义，有众多学者对其提出了管理学定义，较典型的有：唐晓芬定义如下： 唐晓芬：

29、 ，中国规范，第页。 六西格玛管理是经过减少动摇、不断创新、到达缺陷率逼近百万分之三点四的质量程度，以实现顾客称心和最大收益的系统科学；马林那么定义如下： 马林： ，中国人民大学，第页。六西格玛管理是一套系统的、集成的业务改良方法体系，是旨在继续改良企业业务流程，实现客户称心的管理方法。本文以为这两种定义均表达了六西格玛管理是一种客户驱动下的继续改良的管理方式。与此同时，它也构成了本人独特的中心价值观，主要包括以下几点。 、倾听顾客的声音 六西格玛管理把为用户效力的原那么，作为管理的出发点，贯彻到各项任务中去，它以更为广泛的视角，关注影响顾客称心的一切方面，强调倾听顾客的声音VOC ，基于顾客

30、要求驱动改良和评价改良的效果，一切以顾客称心和为顾客发明价值为中心。顾客是企业提供产品或效力的接受者，六西格玛管理倡导企业建立以顾客为中心的运营方针，六西格玛管理必需以满足顾客期望为始点，以获得顾客称心为终点。在制造过程那么内部树立“下道工序就是用户的思想，凡达不到质量要求就不能交给下道工序。 、基于数据和现实驱动 以往的质量管理方法很多都只是基于觉得和阅历， 六西格玛管理法强化了用数据和现实管理的理念，它将其上升到了一个更高的层次。数据是丈量的结果，也是分析和决策的根据， 以特有的方式通知他们过程发生了什么以及改良的时机在何处。六西格玛管理中，要求他们运用数据做出正确的统计推断，用数据协助

31、他们准确地找到产生问题的根本缘由。实现根据数据做出决策，不但需求数据，还要有从数据得出信息的技术，统计技术正是这样一种技术。因此，在六西格玛管理来源于统计，大量运用统计技术。当然，六西格玛管理也绝不仅仅是统计技术的运用，仅是协助 他们从数据得出信息而已，六西格玛管理涵盖的内容，不论从广度还是从深度上来说，比统计技术要多得多。 、无边境协作 “无边境协作也是六西格玛管理的一大中心价值，是 GE公司的前任 CEO杰克韦尔奇运营胜利的口号之一。在推行六西格玛管理之前，GE 的总裁们不断努力于突破妨碍，但是效果仍没有使杰克韦尔奇称心。六西格玛管理的推行，真正实现了“无边境协作 ，其加强了自上而下、自下

32、而上和跨部门的团队任务，扩展了协作时机。无边境协作之所以在六西格玛管理中的推行过程中可以胜利，主要是由于六西格玛管理作为全局战略举措，要求全员都具有追求杰出的理念，经过让每个部门、每个员工认识到公司的共同目的向顾客提供价值而努力，认识到任务各流程间的相互依赖性，从而消除公司或企业内部上下级之间的妨碍，促进组织内部横向和纵向的协作。 、有预见的积极管理 “有预见的积极管理就是自动管理，留意预防问题而不是疲于处置已发生的危机， 在缺陷出现之前进展管理。 六西格玛管理强调防备而不是赞成事后救火，它用动态的、即时反响的、有预见的、积极的管理方式取代那些被动的习惯。详细表现为关注那些经常忽略的业务运作，

33、如立优先事项、注重防备、不断的思索改良流程，经常质疑他们做事的目的而非不加分析的维持现状。企业必需时常自动去做那些普通公司常忽略的事情，例如设定目的并经常加以检查；明确优先事项并加以有效监视；确认重要环节及重点问题并及时处理。此种方法可以促使企业在当今追求几乎完美的质量程度的竞争环境下，可以快速向前开展。 、追求完美 六西格玛管理近乎苛刻的 .ppm，其实就是六西格玛管理“追求完美的最好表达。管理学上有一种设定目的的方法就是“标杆法 ，将他的目的设定在他所要超越的对象上，将领先者的程度作为超越的“标杆 ，.ppm就是一个标杆，是他们追求完美，进而到达接近“零缺陷的标杆。二六西格玛管理中的任务方

34、法研讨 六西格玛质量管理是全面质量管理的承继和开展，同时也是以数据为根底、统计学为根据的管文科学， 因此其实施工具大体上可分为非量化工具和统计量化工具。本文也就按非量化方法和统计量化方法两大类进展简要分析。 、主要非量化方法的运用分析 运用非量化方法处理问题的普通类型是： 根据顾客之声寻觅问题定义问题丈量问题精细问题，其根本方法如下： 帕累托图Pareto diagram 帕累托图，也称为陈列图，其采用的原那么为二八原那么：%的结果是由 %缘由呵斥的。由于产品的质量问题，或者说顾客对产品的埋怨情况可以用质量损失的方式表现出来，而大多数损失往往是由少数质量问题而引起的，这些质量问题又是由少数缘由

35、引起的。因此，找出了这些关键的少数缘由，就可以集中现有可以获得的资源处理它们，防止由此引起的损失，包括帕累托图与加权帕累托图。 头脑风暴法Brain-storming 头脑风暴法，也叫畅谈法、集思法，普通采用会议的方式引导与会的人员围绕某个中心质量问题的议题进展自在讨论， 经过广开言路而在本人头脑中掀起风暴，畅所欲言地发表独到见解的一种发明思想的处理方法。该法可以用来识别存在的质量问题并寻求处理方法，还可以用来识别潜在的质量改良时机。胜利的头脑风暴研讨会要留意以下三个主要原那么：参与者应该被鼓励提出尽能够多的主意，不论他们是如何的稀奇古怪；在研讨会过程中，不应对任何主意点子做消极的评判；参与者

36、应该鼓励相互交换想法，集思广益最终按问题进展归纳。 因果图Cause and Effect diagram 因果图又称鱼骨图，是一种用于分析质量特性结果与影响质量特性的要素缘由之间关系的图，形如鱼刺，经过对影响质量特性的要素进展全面系统地察看和分析，可以找出质量要素和质量特性的因果关系，最终找出处理问题的方法。普通采用“ME的“人、机、料、法、环、测进展缘由查找分析。 流程图 流程图是将一个过程如工艺过程、检验过程、质量改良过程等的步骤用图的方式表示出来的一种图示技术。经过对一个过程中各步骤之间关系的研讨，普通可以发现缺点存在的潜在缘由，从而在相应的环节进展质量改良。根据流程图进展改良表达了系

37、统化的观念。 潜在失效方式与影响分析FMEA 潜在失效方式与影响分析Failure Mode and Effect Analysis ，真实产品设计阶段或过程阶段，对构成产品的子系统、部件或构成过程的各个工序逐一进展分析，找出一切潜在失效方式并分析其能够带来的后果，从而预先采取必要的措施，以提高产品/过程的质量的和可靠性的一种系统化的活动。 FMEA 是一种“事前行为 ，不是“事后行为 ，是一种预防性措施。事前进展潜在失效方式与影响分析，预先采取措施，大大减小采取行动后再进展纠正的风险和呵斥的严重损失。 六西格玛质量管理小组通常在产品或效力的分析阶段采用 FMEA 方法，一直强调相关部门的通力

38、协作，聚集集体智慧与阅历，从而提高整体的任务、效力程度及顾客称心度。FMEA 是一份动态文件，设计FMEA该当在一个设计概念最终构成之时或之前开场，而且在产品或效力开发的各个阶段，当顾客需求有变化或获得其他相关信息时，应及时、不断的修正，同时要保证明际消费过程可以实现设计意图。 FMEA 的目的是识别一切能够的失效，这些失效能够发生的情况将其排序，以便采取适宜的纠正措施。六西格玛质量管理中的要求，假设在 FMEA 中发现有薄弱环节，那么就要根据这些顾客要求作出决议，以薄弱环节为主攻目的，讨论最重要的经济有效任务方式。本文在分析阶段也用到了FMEA。 质量功能展开QFD 质量功能展开QFD，Qu

39、ality Function Deployment ，是把顾客用户、运用方对产品的需求进展多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺过程要求、消费要求的质量谋划、分析、评价的工具，可用来指点产品的稳健设计和质量保证。它表达了以市场为导向、以顾客需求为驱动的重要指点思想。 从本质上来说，质量功能展开是一种对顾客需求进展系统展开和规划的方法，它将顾客实践需求反映到企业制造的全过程中，使得产品的各种质量特性获得顾客称心， 进而提高产品称心度。 在这个过程中， 质量控制的规范于顾客，因此可以消除产品中多余的、不用要的功能质量，尽能够杜绝浪费，构成“顾客质量需求工程质量要求零件特性质量要求

40、工艺操作质量要求 的牵引方式。QFD 的根本原理就是用“质量屋 quality house的方式，采用矩阵展开的方式，并吸收和灵敏运用了价值分析和价值工程的一些方法，量化分析顾客需求与工程措施间的关系度， 经数据分析处置后找出对满足顾客需求奉献最大的工程措施，从而指点设计人员抓住主要矛盾，展开稳定性优化设计，开发出顾客称心的产品，并最终与市场竞争才干相联络。它是一种自动性、预防性的设计方案，其详细实施步骤与方法在相关质量管理书籍都有论述，且在本论文中并没有涉及到此工具，在此也就不再赘言。 、主要统计方法的运用分析 对于一个六西格玛管理工程，经过一些非量化方法，找到影响问题的关键要素， 但是从定

41、量的角度这些要素还会是关键要素吗？制定的目的还能更接近吗？问题如何更好、更快地处理呢？这时候，普通就需求经过定量分析丈量系统，对变量进展定量分析，寻觅出输入与输出的相关关系，以便经过控制输入来到达优化输出的目的。在本文中对于诸如方差分析、回归分析、假设检验、过程才干分析等一些根本计量分析方法，在此就不多做解释了。 丈量系统分析MSA 丈量系统分析MSA，Measurement System Analysis ，是指对获得表示产品或过程特性的数值的系统相关的仪器、设备、软件、程序、操作人员、环境等系统分析方法。六西格玛质量管理强调“用数听说话 ，要获得数据就必需对系统进展丈量，保证丈量数据的质量

42、真实、可靠。 丈量数据的质量用稳定条件下运转的某一丈量系统得到的多次丈量结果的统计特性来评价，具有可反复的特性。通常情况下，普通假定丈量数据的分布符合正态分布，可以用其均值与方差来表达，并保证统计结果的稳定性。 丈量系统普通在两个阶段进展分析： 第一个阶段是在丈量系统投入运用前或即将投入运用时，目的是判别丈量系统能否具有可接受的统计特性；第二个阶段是在运用中，目的是判别丈量系统的统计特性能否继续满足要求。两个阶段的间隔要视量具固有特性及运用频繁程度而定，丈量时普通采用盲检，以排除行为的干扰。 统计过程控制SPC 统计过程控制SPC，Statistical Process Control ，是运

43、用数理统计技术对过程进展控制，利用统计工具及技术如控制图对过程或过程输出进展分析，找出过程中不确定要素并及时消除、控制、管理、改良过程产品的质量或过程才干，从而到达保证产质量量的目的 富珍.统计过程控制_SPC_技术在质量管理中的运用研讨及实现D.武汉：武汉理工大学， 。 SPC 的目的是确定过程能否受控、确定过程能否符合要求和识别过程动摇的缘由，SPC 的主要特点有：强调贯穿于全过程、全系统的监控，一旦发现异常，立刻分析缘由并及时处理；实施SPC 的目的不仅仅是发现问题，而是用科学的统计技术来保证全过程对问题的预防。 SPC 对过程进展分析评价，根据反响信息及时发现系统性要素出现的征兆，并采

44、取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性要素影响的受控形状，以到达控制质量的目的。当过程仅受随机要素影响时，过程处于统计控制形状简称受控形状 ；当过程中存在系统要素的影响时，过程处于统计失控形状简称失控形状由于过程动摇具有统计规律性，当过程受控时，过程特性普通服从稳定的随机分布；而失控时，过程分布将发生改动。SPC 正是利用过程动摇的统计规律性对过程进展分析控制的。 实验设计DOE 实验设计DOE，Design Of Experiment ，方案安排一批实验，并严厉按方案在设定的条件下进展这些实验，获得新数据，然后对之分析，获取他们所需求的信息，从而获得改良的途径马林，何桢.六西格玛管理M.北

45、京：中国人民大学，：。也就是说实验设计是对过程中的相关要素进展优化设计、以降低实验误差和消费费用，减少任务量并对其结果进展科学分析。实验设计在允许在同一个实验中包含多个变量，多种类别，其根本类别有：全因子实验设计、部分因子实验设计、挑选实验设计、中心复合设计、可靠设计、田口动态可靠实验设计，本文中采用的是全因子实验设计。全因子实验设计那么是指一切因子在一切的程度的一切组合都至少要进展一次实验。 其优点是可以估算出一切的主效应和一切的各阶交互效应，但所需实验次数比较多。 三六西格玛质量管理方法的改良模型 六西格玛管理的改良模型是在休哈特、 戴明的 PDCA/PDSA 循环和朱兰的螺旋改良模型的根

46、底上创新所得的 DMAIC 和 DFSS(DMADV)。 、六西格玛管理的DMAIC模型 DMAIC 流程的中心思想是经过一套以统计科学为根据的数学方法来分析数据、丈量问题、查找缘由以及改良过程和控制效果，以提高企业过程才干。六西格玛将一切任务做为一种流程，采用量化方法分析流程中影响质量的要素，找出关键要素加以改良，从而到达更高的客户称心度。其中各阶段活动要点如下： 定义阶段(Define):定义阶段是整个 六西格玛 工程的起点，也是至关重要的一步。定义阶段主要是确定工程的目的，定义工程的范畴，确认工程中顾客是谁、顾客的关键质量要素(CTQ)是什么，定义工程要改良的缺陷，定义缺陷时机，表Y。

47、丈量阶段(Measure):经过搜集有关流程的绩效数据， 了解现有流程的需求特性，将其转化为内部评价流程质量特性的规范，然后根据这些规范评价当前中心流程的绩效，找出公司与 六西格玛 程度的差距，并要求检查和定义丈量系统，测定质量特性的过程才干，初步用鱼骨图找出影响当前流程的绩效的要素，根据这些要素搜集和整理相关的数据。即识别影响Y=fXs中Y 的输入Xs，并验证丈量系统的有效性。 分析阶段(Analyze):运用各种有效的工具和统计方法， 对搜集和整理好的数据 Xs 进展分析，寻觅影响需求改良的质量特性的各种缘由，并运用统计分析工具从中找出关键缘由，深化研讨流程的输入变量，建立质量特性值和输入

48、变量之间的数学函数关系，即输入变量和输出变量的数学模型。根据数学模型，找到流程优化的突破点，初步提出流程优化的处理方案。即找出要因，确定 Y=fXs 。 改良阶段(Improve):经过实验设计、 详细设计和模拟等工具找到根除和预防缺陷发生的创新处理方案，并证明改动关键的输入变量能否到达预期的效果。改良阶段的结果是要制定和执行处理方案的实施方案。即消除要因，优化改良方案Y=fXs ，使Y 与 Xs 到达最正确理想组合。 控制阶段(Control):对改良阶段进展确认，将结果与改良的目的进展比较，对确认的关键输入变量建立长期过程控制系统，执行控制设计，确认长期过程才干，对流程继续改良。 类似于全

49、面质量管理与其他的继续性质量改良的活动，DMAIC 也是一个迭代的过程，简言之即经过一个过程工程改良后，工程组仍可以寻觅改良的时机，进一步提高过程和结果的质量。、六西格玛管理的DMADV模型 DMADV是一种基于并行工程的思想，面向产品的全生命周期，采用系统的问题处理方法，把顾客关键需求融入到产品设计过程中，从而确保产品的开发速度和质量，降低产品生命周期本钱，实现无缺陷产品和过程设计的方法。企业实施DMADV 多是由于当前过程才干缺乏，当前消费已不能满足顾客需求时，就必需实施流程设计以改动流程本身，推出新产品和新效力。DMADV 其详细活动如下： 定义阶段Define ：确定产品和过程性能、可

50、靠性和用户称心度，确立质量目的，进展质量功能配置。 度量阶段Measure ：以用户称心度为根底，确定可度量的目的，实现用户需求到功能构造的转变，对度量系统进展分析。 分析阶段Analyze ：开展概念设计，进展可靠性设计，建立DMADV记分卡，对实施的过程进展风险评价。 设计阶段Design ：建立系统和分系统模型，完成从用户需求到功能的转换，利用相关工具统计动摇量以及对一切子系统的过程才干分析。 检验阶段Verify ：对产品或效力的设计进展验证，制定消费和采购控制方案，文件和交付。 其中，DMADV模型中定义、丈量阶段和 DMAIC 模型中定义丈量阶段的方法差不多，只是DMADV 中分析

51、阶段主要是确定流程的最优表现，找到流程设计中的瓶颈问题，并提出处理瓶颈问题的交换方案。设计阶段主要是建立流程细节的设计要素和要素的转换函数，对设计要素分配需求，作各种流程方案的风险评价，分析差别并找到最优化的流程，最后要建立实施新流程的构造和系统。验证阶段主要是检验新流程的实施结果和建立维持绩效的规范评价方法， 并在需求的时候要处理流程出现的问题。 、DMAIC 与DMADV 之间的关系 DMAIC 模型与 DMADV 模型的主要区别在于运用领域不同，DMAIC 模型主要运用于已有流程中存在改良的问题，它偏重于寻觅并改良绩效的中心要素。而DMADV 模型主要运用于没有流程的新产品/效力，或者在

52、原来的流程非常糟糕，没有改良的余地，只需重新设计才干起到处理问题的目的情况下运用该种模型。 四六西格玛管理与全面质量管理TQM及 ISO 的关系 质量管理是指确定质量方针、目的和职责，并经过质量体系中的质量谋划、质量控制、质量保证和质量改良来使其实现的一切管理职能的全部活动。从世界范围来看，质量管理阅历八个阶段赵林.基于ISO 的质量管理信息系统研讨D.济南：山东大学，。 其中，全面质量管理阶段兴起于 世纪 年代以来，人们开场运用“系统工程的概念来思索质量管理，把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研讨，实施全员、全过程、全企业的管理。其内涵是以质量为中心，以全员参与为根底，目的在于充分满足顾

53、客要求的条件下，进展市场研讨、制造、销售和效力，把企业各部门的消费运营活动联构成一种有效的体制， 让顾客称心和本组织一切者、员工、供方、协作同伴或社会等相关方均受害，使组织到达长期胜利的一种管理途径。 它实现了三种转变： 指点思想从事后检验、 把关为主转变成事前预防、改良为主；组织方式从分工为主转变为协调为主；方式方法上从管结果为主转变成管缘由为主。全面质量管理注重“三全 ：全面的质量、全过程的控制、全员参与，运用过程中要求全而好，其缺陷在于极易流于方式。 ISO是以规范为根底的质量管理，要求一切符合规范，对于这种固定的质量体系方式，对质量管理系统化、国际化起着极其重要的作用。它的一个中心思想

54、就是运用过程方法进展质量管理， 但该规范只是提供了质量管理体系过程方式的框架，并没有建议和提供相应的支持技术，使得质量管理体系很容易流于方式。其分析方法多为阅历，直觉，其关注的是最终产品，着眼点在本公司，重点在公司的质量体系、架构的建立及维持上，其组织构造是基于授权、集约制。六西格玛质量管理理念来源于美国 世纪 年代兴起的一场质量革命， 最早运用于摩托罗拉公司。到 年代获得了一系列令人瞩目的成果进而风靡全球 Douglas, Thomas J.The evolving theory of quality management: The role of Six SigmaJ.Journal of

55、 Operations Management,():-。六西格玛是产品和过程质量改良的一种高度量化的科学方法，其目的是将每百万时机缺陷数减少到少于.。六西格玛是研讨过程变量与过程才干间相互关系的科学，它经过对过程才干的丈量，确定过程所在的形状，再经过分析比较，找出影响过程才干的主要变量，用过程优化方法找出其变化规律，再对其予以消除或控制，经过延续的丈量分析改良控制循环，使过程才干不断提高并最终到达或超越六西格玛程度。 六西格玛与TQM 强调的重点大致一样， 例如顾客导向(Customer-Oriented)、组织文化(Organization Culture)、 处理问题(ProblemSol

56、ving)、 团队协作(Team Work)、继续改善(Continuous Improvement)与衡量(Measurement)等，独一比较不一样的地方在于 所强调的是采用统计的手法将各种称心度与目的予以有效量化的创新手法，因此他们可以以为六西格玛是全面质量管理(TQM)的延伸与加强。 ISO与六西格玛都是以流程为中心、以数据为根底、以顾客为中心、以管理为主导。只是ISO 更注重文件化的管理，为企业正常运转提供了相对稳定的程序和方法。而六西格玛基于 PDCA 循环，按照 DMAIC 方式推进企业中心流程的继续优化，以及按照 DMAVD(界定、丈量、分析、设计、验证)等方式进展流程的创新设

57、计/变革设计，以更好地顺应变化了的环境。无论是 DMAIC 的 C 阶段还是 DMAVD的V阶段，都涉及改良和创新成果的坚持问题，此时，经过 ISO的规范化功能，就可以确保六西格玛改良成果的固化，为六西格玛工程的实施奠定根底。 四、六西格玛管理在甲公司出口查验任务中的运用案例分析一工程设计、工程背景年，全球手机市场重新洗牌，智能手机以其便利、灵敏、可定制的特点掀起新一轮市场需求的狂潮。在智能手机市场，各大手机消费商群雄逐鹿，展开猛烈厮杀。作为手机消费厂商之一的甲公司遭遇了强劲的市场竞争，竞争压力之一就是订单交付周期，更快地推出新机型，就意味着更长时间地占领市场先机，在瞬息万变的市场上，时间代表

58、着时机、金钱、效率、位置。以甲公司新推出的机型为例，从公司官网发布机型开场到实体手机全面进驻全球市场，交付周期每延迟天，由此带来的直接经济损失约为万美圆。甲公司作为某品牌手机全球最大的消费加工工厂，肩负着全球个国家手机订单消费并及时交付海外客户手中的义务。手机在甲公司消费完成后，必需接受所属地海关的查验，方可办理正常的出口手续发往国外的客户手中。据统计，出口查验、通关时间占甲公司订单交付周期的%，如何有效缩短出口查验、通关时间，从而紧缩订单交付周期，成为甲公司亟待处理的问题之一。、时机陈说年月，海关总署令第号关于公布第三、四条，对一切进出口收发货企业，设置AA、A、B、C、D五个管理类别，不同

59、类别企业，制定相应的差别管理措施，其中AA类企业适用优先申报、信任放行、专人协调等通关便利措施。而恳求AA类企业的必要条件之一就是该企业上一年度的出口查验合格率均高于%。假设甲公司可以提高查验合格率使其坚持在%以上，并顺利申报成为AA类进出口收发货企业，享遭到海关通关的一系列便利措施，这必将大幅简化其进出口货物的通关手续、紧缩通关时间，提高手机订单的交货速度，给企业带来可观的经济效益，并可以显著添加甲公司在市场上的中心竞争力。、问题陈说统计数听阐明， 年全年，甲公司的海关查验合格率平均为.%，且动摇较大。最高的合格率可以到达%，但最差的合格率仅为%。假设以AA类企业的查验合格率%为规范，那么有

60、%的时间低于这个规范，如下图。图 甲公司年海关查验合格率Figure Passing inspection rate by customs of Jia.Co in 、目的陈说按照申报AA类企业的要求，此次改良工程的目的是年甲公司全年的出口货物海关查验合格率均应高于%。对比甲公司的目前情况，这个目的是详细并可测的，并且基于流程分析和历史最好程度来看，是可以实现的。、工程范围和约束本工程范围是从消费完成的手机包装发运到出口通关的一系列业务流程。相关部门涉及甲公司手机工程部、消费车间、废品库房、出口部、设备部。、工程方案图 甲公司工程方案Figure Project Schedule of Jia