六西格玛教程

1、.：.；教程一、 对的认识. The realization for SIGMA 二、质量经济性-SIGMA管理的根本原那么. Economics of Quality-(Basic Principle of Six Sigma)三、SIGMA管理的方案和实施(上) . The plan for SIGMA management and its execution () 四、SIGMA管理的方案和实施(中). The plan for SIGMA management and its execution () 五、SIGMA管理的方案和实施(下). The plan for SIGMA man

2、agement and its execution ()附件： 管理中几个常用目的 Sigma管理的六个主题指点在实施管理中的职责关于 SIGMA一、 对的认识. the realization for SIGMA对的认识： PPM=. 短期 PPM=. 长期，即思索.的偏移 过程才干指数CP= 中包括多种处置问题的方法 方法注重统计的证明作用 运用方法的胜利案例是证明效果的最有力证据 是一种哲学，是方法，也是战略 中所用的DMAIC业绩改良模型 Define Measure Analyze Improve Control 确 定 测 量 分 析 改 进 控 制 确定改良活动的目的。高层次的目

3、的可以是组织的战略目的，如高的投资报答率或市场 份额。在作业层目的可以是添加某个制造部门的产出。在工程这一级，目的可以是降低 缺陷率和添加产出。丈量现有体系。制定合理的、可靠的衡量规范，以监视过程的进展。首先要确定目前的 水准线。分析体系以确定运用哪些方法来消除当前业绩与目的业绩之间的差距。运用统计工具来 指点分析。改良体系。寻觅新方法要具有发明性，以把事情做得更好、更快、更节约本钱。运用项 目管理或其他谋划和管理工具来运用这些新方法。运用统计方法来确认这些改良。控制新体系。经过修订鼓励机制、方针、目的等使改良后的体系制度化。可以运用ISO 之类的体系来保证文件化体系的正确性。二、质量经济性-

4、SIGMA管理的根本原那么. Economics of Quality-(Basic Principle of Six Sigma)质量经济性 (Economics of Quality)-SIGMA管理的根本原那么 (-Basic Principle of Six Sigma)摘要：本文经过对质量经济性原理的研讨，论述了质量与经济的关系，以及如何经过提高顾客称心度和降低运营资源本钱来实现质量经济性管理。论述了SIGMA管理与质量经济管理的关系，并结合推行SIGMA管理实际和方法的运用，描画了SIGMA管理是努力于把质量和财务业绩联络起来的新概念，提出质量经济是SIGMA管理的根本原那么的观念

5、。 在处理复杂问题时，假设无法确定多种要素以及要素间的因果关系，是很困难的。确定并解释这些关系将有助于问题的处理。最早的因果图是日本的石川馨于年运用的，因此因果图也称为石川图，有时也由于其图笼统鱼刺的缘故被称为鱼刺图。Abstract:On the research of economics of quality, that article explains the relationship between quality and economy and introduces how to relize the economics of quality through increasing t

6、he customer satisfaction index and decreasing operation cost. that article also explains the relationship between six sigma management and economics of quality , and defines six sigma as a management method aims to connect quality with financial performance.从世纪年代起，SIGMA这个运用频率日益增多的词汇引起了企业界和管理界的广泛关注。摩

7、托罗拉Motorola、通用电气GE等世界顶级企业的胜利推行SIMGA管理的典范阅历，向人们展现一个通向杰出质量务虚之路，使依托质量获得效益成为现实。 一、质量经济性质量问题实践上是一个经济问题，中国古老文化在发明质量品質这一词汇时，就为他们如今说文解字提供了佐证。質，上半部两个斤，意味斤斤计较，下部貝，通解为钱。也就是说质量对企业和顾客而言都在钱即经济性上斤斤计较。质量经济性如从利益和本钱两个方面思索，就有：在利益方面思索：对顾客而言，必需思索减少费用、改良适用性、提高称心度和忠实度；对企业而言，必需思索平安性、购置费、运转费、保养费、等待损失和修缮费以及能够的处置费用；在本钱方面思索：对顾

8、客而言，必需思索平安性、购置费、运转费、保养费、停机损失和修缮费以及能够的处置费用；对企业而言，必需思索由识别顾客需求和设计中的缺陷，包括不称心的产品返工、返修、改换、重新加工、消费损失、担保和现场修缮等发生的费用，以及承当产品责任和索赔风险等都是围绕经济性。目前，企业是如何对待质量对企业运营业绩的影响的呢？通常，他们能认识到质量对顾客称心有影响，但除非他们能进一步认识到不称心的顾客正导致销售额下降，否那么一些企业能够不会直接关怀这个问题。许多企业已认识到质量对利润等企业经济效益有影响，但只需在质量问题导致本钱不断上升的情况下，这一认识才干成为企业运营者关注的中心。但是，了解了质量对企业运营业

9、绩的影响，掌握并胜利实施和运用质量经济性思想和原理，可以促使企业在市场上更容易立足和开展。二、质量经济性原理从对质量经济性的分析，他们可以看出提高企业经济效益有两个方面：一是添加收入销售额、利润和市场份额。即经过诸如加强指点、提高效率、改良雇员任务、以及提高雇员和顾客的称心度来实现；二是降低运营所需资源的本钱。短少资源投资，由于销售质量低劣的产品和效力，给企业带来损失，并使其在市场竞争中处于不利位置，其他的损失能够会使市场份额减少，如组织笼统和信誉不佳、顾客埋怨、责任风险等，以及人力和财务资源的浪费，减少这些损失，可以降低运营所需资源本钱。ISO/TR给出如下改良经济效益的构造图图。根据改良经

10、济效益，实施质量经济性管理的层次构造，他们可以看出，质量经济性管理的两个根本要素：提高顾客称心度和降低资源本钱。而这恰恰是SIMGA管理的根本原那么。三、SIGMA质量SIGMA管理，最早由摩托罗拉Motorola提出，在年实现SIGMA。后来由于通用电气GE的积极推行，并获得市场价值第一的杰出业绩，使SIGMA管理的实际逐渐完善，并且运用实际不断推行。SIGMA一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的含义规范差，被赋于更新的内容。SIGMA质量意味着过失率为百万分.即.ppm。从统计意义上讲，一个过程具有SIGMA才干意味着过程平均值与其规格上下限线的间隔 为倍规范差，此时过程动摇减小，每万仅

11、有.落入规格限以外。因此，作为一种衡量规范，的数量越多，质量就越好。 下面表给出的是对美国企业的现状约质量程度和质量程度的对比，可以看出从质量提高到质量的意义。程度ppm程度.ppm每小时万件邮件送错每 小 时有件邮件送错每 天分钟供水不平安每个月有次供水不平安每 周个不正确的手术每 周.个不正确的手术每 月小时停电每 年有小时停电每 年万次错误处方每 年次错误处方表但是，对SIGMA质量的了解仅仅就是.ppm，会产生偏向，许多组织和质量专家以为，似乎SIMGA管理更适宜于大批量，大规模产品的行业，适宜于管理有相当根底的企业和组织。因此，无妨他们换一个角度，从经济性角度，用财务言语，可以阐明推

12、行SIGMA管理的重要性见表程度质量本钱占销售额的%程度质量本钱占销售额的%程度质量本钱占销售额的%表每个组织和企业都有本钱核算，从这个意义上说，只需想改良业绩，不断减少质量本钱占销售额的比率，SIGMA管理就是一个务虚、有效的途径。因此，SIMGA质量从经济意义上讲，对每一个欲改良其业绩的企业都适用。四、SIGMA管理原那么自世纪年代在贝尔实验室诞生SPC统计过程控制等质量方法以来，美国的质量管理实际和方法在二战后协助 日本恢复了经济，并在世纪年代质量危机时协助 美国工业从日本那里赢回了部分市场份额。虽然有这些胜利的案例，但有一点值得留意，就是在质量和财务业绩之间没有明显的联络。虽然越来越多

13、的公司采用了各种质量方法，但却极少有公司报告其对利润方面有明显影响。美国杂志最近公布的一项调查阐明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其他的一些公司业绩好。有些质量改良方面做得好的公司，其关键的财务目的并不一定能获得改良。这使得许多公司的高层们开场疑心他们推进质量活动的动力了，这也为他们敲响了警钟。目前的运营环境要求他们改良对质量的了解，需求一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、一切者和整个公司发明价值和经济利益。SIGMA正是这样一种质量实际，它注重质量的经济性，当他们投资改良有缺陷的过程，原先质量低下时的高本钱下降，上

14、升的顾客称心度又挽回部分原来绝望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来年收入的添加。 因此，SIGMA管理的根本原那么是：提高顾客称心度和降低资源本钱。 在任何时候，顾客称心的情况对组织而言都是极为重要的，它在很大程度上决议着组织的市场份额，因此也可以说决议着组织的生存和开展。组织要取悦于它的顾客，能够需求很大的投入。换句话说，对顾客有益的不一定会对组织有益。但大部分组织毕竟是以赢利为目的，通常管理层的首要义务就是为股东发明价值，因此这个问题困扰了许多质量学者。传统的做法是将大部分留意力集中在顾客方面，而且，企业为实现顾客称心所作的各种努力与以赢利所做的努力之间是断裂的，没有建立

15、任何联络。SIGMA那么强调从整个运营的角度出发，而不只是强调单一产品、效力或过程的质量，将留意力同时集中在顾客和企业两方面见图。降低资源本钱和风险是SIGMA管理的另一原那么。SIGMA中蕴含了这样的思想，一切的缺陷和错误都代表了风险，但不是一切风险都可以以缺陷的方式表示。SIGMA的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或效力的风险；另一方面也降低了产品或效力提供者的风险。换言之，运用SIGMA来降低风险意味着一切方面业绩的提高，如质量、才干、周期、库存以及其他的关键要素。为此，从符合性本钱和非符合性本钱的角度，来寻求和识别SIGMA改良的时机和工程是非常关键的。结

16、合经典的PAF预防、鉴定和缺点模型，给出下表的本钱模型。符合性质量本钱cost of conformity预防本钱鉴定本钱预先检验预防非符合性质量本钱cost of nonconformity鉴定本钱查明缺点缘由缺点本钱内部或外部表SIGMA管理，要求降低运营资源本钱，就要降低非符合性本钱和符合性本钱。符合性本钱由有增值和不增值两个部分组成。经过有效的手段，找出不增值的部分，加以改良。消灭所谓的隐蔽工厂hidden factory，从而降低本钱和风险。当然，要做到这一点，就必需实施质量本钱分析，界定质量改良工程。并经过丈量手段和统计分析，在丈量和分析中发现那些对顾客来说非常关键、对组织来说非常

17、重要的要素变量，采取有效的改良措施和控制手段，使其到达一个较高的绩效程度。即采用有效的SIGMA方式Smarter Six Sigma Solutions-MAIC。经过SIGMA努力，顾客和组织可以同时获得称心，对顾客而言，是以最可接受的价钱及时获得最好的产品；对组织而言，那么是以最小的本钱和最短的周期实现最大的利润。只需当这些全部实现时，质量这一词汇才对组织真正有了意义见图。五、SIGMA实施运用SIGMA方法实现业绩目的，有三个过程也可称为三种载体，分别为 SIGMA过程PFSS、 SIGMA谋划DFSS和 SIGMA组织OFSS见图。SIGMA过程PFSS着重消除与体系和过程有关的错误

18、和风险，特别是与现行体系或过程的操作直接有关的影响顾客称心度和降低本钱的错误和风险。PFSS的目的很简单，即在对体系或过程的操作很关键的使顾客称心和本钱最少的价值点上，使百万次时机中出现的不符合不超越.个。SIGMA谋划DFSS着重消除与产品、体系或过程的设计有关的多种方式的错误和风险。进一步研讨可以发现，DFSS具有两个同等重要并且通常相关的目的。一是降低与设计的功能业绩和物理特性有关的错误和风险；二是降低与设计对整个组织运营的影响有关的错误风险。经过实施DFSS，产品、体系或过程的设计可以到达目的程度，减少动摇和不确定性，实现让顾客称心和降低本钱的目的。 SIGMA组织OFSS是指点职能推

19、进SIGMA方法的根底。它的重点在于建立和运用一些展开方案、报告系统和实施过程来支持PFSS和DFSS。OFSS的目的是经过改良组织的运营才干获得最正确运营业绩。SIGMA管理从其实施方式来说，应该是管理整个组织运营的战略和战术体系。因此，SIGMA管理有才干让顾客和组织同时获得称心。组 织目 标远 景长期短期战略战术工具运营年内成为顶尖企业年内实现指定的业绩运用SIGMA实现运营目的开开展开方案目的的跟踪和报告系统操作一切的SIGMA目的每年按一定幅度改良实现关键目的的改良幅度要求SIGMA的人力资源才干确定SIGMA工程挑选规范SIGMA工程的跟踪和报告系统过程与一切过程有关的关键质量特性

20、实现.PPM实现与关键过程有关的关键质量特性的指定才干建立SIGMA的人力资源才干把SIGMA突破战略运用于一切工程SIGMA突破的技术和软件图图把SIGMA管理放在了运营、操作和过程三个层次上，每一层次上都有相关的长期和短期的业务目的，要想实现这些目的，必需按SIGMA管理的要求将战略、战术和工具展开。参考文献：SIGMA管理的方案和实施 王金德 年第-期质量经济管理的原那么、方法和运用 王金德 ，中国经济实施SIGMA管理，推进企业以质取胜 王金德、张东莉 .Abatement of Business Risk is Key to Six Sigma， Mikel J. Harry，Qua

21、lity Progress，.ISO/TR Guidelines for managing the economics of quality 三、SIGMA管理的方案和实施(上). the plan for SIGMA management and its execution ()SIGMA管理的方案和实施上 SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为根底，以追求几乎完美无暇为目的的管理理念。其中心是经过一套以统计科学为根据的数据分析，丈量问题，分析缘由，改良优化和控制效果，使企业在运作才干方面到达最正确境界。因此SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。一、SIGMA管理的实施条件

22、实施SIGMA管理，可以把企业质量管理程度用数据来反映，任何一个企业只需看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的才干和实力挂钩。只需把SIGMA作为企业的运营管理的中心环节，成为一种规范化的任务体系，才干有效地实施SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为根据的根本原那么。这就要求预备实施SIGMA企业：第一，必需具备长久开展规划预备参与全球竞争；第二，必需具有一个比较扎实的管理根底；第三，必需拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必需能得到企业最高管理者的大力支持。SIGMA管理不仅给顾客提供称心的产品，而且在提供应客户以称心产品的质量保证才干上下功夫。因此，SIGMA管

23、理需求一定的预算投入，必需在企业的长久开展规划中表达。根据摩托罗拉和通用电气的阅历，普通需投入每年总营业额的.%.%。此数字不是一成不变，可根据企业不同开展阶段作调整，在开展SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。根据美国质量协会ASQ研讨结果，SIGMA要求企业质量管理运作到达一个相当高的层次，假设一个产品交样合格率只需%，就不用用SIGMA管理。此时可用比SIGMA管理更简单的方法，将%提高到%即可。例如推行ISO 质量体系认证、顾客称心度、零缺陷管理等。另外，SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，SIGMA需求员工参与丈量、分析、改良和控制的各种工程，要自我管理而不像ISO

24、 那样需有人督促。二、SIGMA管理的三部曲胜利的实施要求从以下几个步骤开场：SIGMA方案DFSS、SIGMAMFSS和SIGMA过程PFSS，如下图：SIGMA管理MFSSSIGMA管理的一大特点是要创建一流的根底设备，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，普通SIGMA管理的成员组成如下详见参考文献()。倡导者Champion：普通由企业高级管理层组成。通常由行政总裁CEO、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。普通会由一到两位副总全职担任SIGMA管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持SIGMA管理全面推行，决议该做什么，检查进

25、展了解SIGMA管理工具和技术的运用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目的。管理和指点黑带主管和黑带。 黑带主管Master Black Belt：与倡导者一同协调SIGMA工程的选择和培训。该职位为全职SIGMA管理人员。其主要职责理顺人员，组织和协调工程实施，执行和实施由倡导者提出的该做什么的任务。在SIGMA管理中，决议该如何做，培训黑带和为其提供技术支持，推进黑带们指点的多个工程。黑带Black Belt：为企业全面推行SIGMA管理的中坚力量。该职位也为全职SIGMA管理人员，担任详细执行和推行SIGMA管理。同时肩负培训绿带的义务。为绿带和员工提供SIGMA管理工具和技术的培

26、训，提供一对一的支持。绿带Green Belt：为兼职人员。是企业内部推行SIGMA管理众多底线收益工程的担任人。他们偏重于SIGMA在每天任务中的运用。他们通常为企业各基层部门的骨干或担任人。实施过程中可根据实践情况决议SIGMA与其任务的比例。SIGMA管理的全面推行要求整个企业从上至下运用同样的SIGMA言语和采用同样的SIGMA工具。因此，要建一支符合工程开展要求的SIGMA专业队伍。根据国外资料阐明，普通可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：黑带总数=公司每年营业总额美圆；黑带主管总数黑带总数。尤其是培训推行，必需有真实有效的培训。对从事SIGMA管理的人员予以专门培训。资料阐

27、明须约%的人员接受SIGMA管理的专业性培训如工具的正确运用，从而构成如以下图所示的SIGMA组织构造图。SIGMA方案DFSSSIGMA胜利的关键是要求找出适宜的突破性工程，也即应做工程界定。这是SIGMA模型的根底，也是SIGMA胜利实施的前程。界定Define即识别、评价和选择正确的工程，其主程程序是图。在界定阶段，要识别潜在的SIGMA工程。工程的信息有多种来源，包括顾客内部和外部的调查报告。为了防止部分优化，黑带和黑带主管们必需对工程进展评价和选择。然后预备工程使命，进展目的比较并得到倡导者和黑带主管层的认可。黑带主管要为工程挑选最适宜的人组成团队，并安排必要的优先顺序。黑带主管要监

28、视工程进程确保有效实施。作为团队队员，主要是由绿带和有关员工组成。对团队成员的职责是：必需参与一切团队活动包括会议；完成每次会议所布置的任务；积极地参与并发扬专业知识和技艺；留意倾听其他成员的意见；有效运用SIGMA实施各阶段MAIC适用工具来处理阶段问题，努力于降低本钱，提高顾客称心度，从而实施效益目的。工程选择和评价准那么会有很多，但最根本的应该是企业或部门的劣质本钱COPQ以及产品或效力构成过程的动态消费才干又称流通合格率RTY分析。劣质本钱COPQ根据劣质本钱的定义是指不给过程增值的那一部分运转本钱。它既包括非符合性本钱，又包括符合性本钱不增值的一部分。假设根据费根堡姆博士的PAF质量

29、模型，那么劣质本钱应由这样组成：由于SIGMA质量的含义是要具有使顾客忠实的产品效力特性，又无缺陷，如下图：由于SIGMA管理的根本目的是提高效益，因此，减少不增值的劣质本钱是识别工程，以及挑选评价直至界定工程都是重要的根据和规范。摩托罗拉Motorola和通用电气GE推行SIGMA之所以胜利是由于他们发现了企业中还有一个不增值的隐藏的工厂The hidden factory，如下图。图中是增值的活动，是不增值的活动。 产品构成实际周期就是不用等待、停顿和预备就完成全部阶段的过程时间。可见，关键就是要减少不增值的活动，也就是降低劣质本钱。 美国朱兰研讨院Juran Institute给出的图非

30、常笼统地阐明了劣质本钱在企业消费运营中的远处不在。 从图中可以看出浮出水面的一部分，就是他们传统定义的非符合本钱。如浪费、报废、返工/返修、测试和检验本钱分析不合格缘由、顾客赞扬、退货等，其总数约占销售额的%；但是隐含在水下的一部分就是SIGMA所要强调的劣质本钱，约占总本钱的%。包括：加班过多、上门效力支出过多、文件延迟、对现状短少跟踪、报价或结帐错误、未正确完成销售定单、不用要的快递、人员流动过于频繁、顾客赔偿备用金保险、产品开发失败、方案延迟消费安排脱节、接待和处置不满顾客赞扬耗时、耗费、推进居交的时机、未运用的才干等等。这些看上支缺乏为奇，习以为常，有时会计入符合性本钱，但确实不给企业

31、增值，是应引起SIGMA管理关注的目的。由此在界定工程中，把劣质本钱分析作为一项重要的工具。流通合格率RTY，又称动态消费才干RTY是SIGMA工程界定又一个经常采用的重要工具，RTY的定义是在每个过程中首批消费合格产品的才干。这是一个暴露隐藏工厂的有力的数据，也是提示劣质本钱存在的有效的方法。可以协助 对产生缺陷的过程领域步骤以及它们对整个过程的关系和影响有更清楚的了解。流通合格率RTY和整个过程的总过程合格率TPY之间的关系如以下图所示。总的过程合格率为： TPY=.=.=.%RTY和TPY目的的引入为SIGMA工程的界定提供了一个有效的根据，下面的例子就是SIGMA思想和传统管理间的区别

32、： 有一个过程，在S，S，S设置质量检验点CTQ 由于在最终检验处，经检验发现个产品不合格，因此，传统分析和计算合格率和过程消费才干Y=p=%。但是在S，S，S三个过程中间发现的缺陷却没有思索，这些都给隐藏工厂给消化掉了，而流通合格率RTY那么可以把过程进展分析，经过丈量改良，对过程不同部分的影响来研讨整个过程：RTY分析 先计算各个阶段上的合格率： 流通合格率RTY YRT=YYY=.=.% 因此思索了RTY的要素，同样一个过程的总过程合格率完全不同，RTY有效提示了“隐藏工厂而不产生增值的劣质本钱的存在，为SIGMA工程的界定提供了可靠的分析工具。参考文献跟上世界管理潮流 开展西格玛管理邓

33、绩年第期管理-企业追求杰出的有效途径王金德年第期Juran Institute. Inc. 四、SIGMA管理的方案和实施(中). the plan for SIGMA management and its execution ()SIGMA管理的方案和实施中 王金德 SIGMA管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于.，而是一套加强企业中心竞争力，坚持继续开展的实际和实施方法。其实施过程可归纳为S方式有效的 SIGMA方式Smarter SIX SIGMA Solutions。. SIGMA过程PFSS SIGMA过程可描画为MAIC四个阶段：M，丈量measure)、A，分析anal

34、ysis)、I，改良improve)和C，控制Control。在工程界定之后，按照MAIC过程实施 SIGMA管理：过程阶段要求M丈量识别关键产品特性和过程参数，了解过程并丈量性能A分析确定关键的过程业绩和决议要素I改良谋划设计优化过程业绩C控制实施和监控以坚持成果图由于 SIGMA管理的关键是经过一套以统计科学为根据的数据分析，丈量问题，分析问题，改良优化和控制效果。因此 SIGMA管理非常注重过程每个阶段的工程工具的准确选择和正确运用：图过程工程工具丈量M过程流程图因果图C&E控制图工程的质量陈列图Pareto分布图丈量系统分析MSA失效方式分析FMEA识别潜的关键过程输入变理和输出变量过

35、程才干指数顾客称心度指数分析A头脑风暴法多变量图multi-Vari charts确定关键质量的置倍区间假设检验箱线图Box Plots直方图陈列图多变量相关分析回归分析方差分析ANOVA改良I质量功能展于QFD实验设计DOE正交实验呼应曲面方法RSM展开操作EVOP控制C控制图统计过程控制SPC防缺点程序Poka Yoke过程才干指数Cp,Cpk规范操作程序SOPS过程文件程序控制 SIGMA的过程中所运用的统计方法不是新的。但S过程方式的统计方法是一个协调系统，准确选择和合理运用可使 SIGMA的过程方案得以实现。这需求倡导者和黑带巨匠的推进和黑带们的有效运用，同样也需求类似minitab

36、这样的软件系统的支持。三、 SIGMA管理的实施过程之一丈量阶段根据S方式， SIGMA管理实施的第一个阶段是丈量阶段，在这个阶段需求开场描画过程，丈量业绩并将过程文件化；开场方案数据的搜集；验证丈量系统后，开场丈量过程才干。以到达识别产品特性和过程参数，了解过程并丈量其性能的目的。使 SIGMA管理一开场，即对过程现状有一个准确的评价。.丈量业绩并描画过程 SIGMA工程团队经过丈量业绩或问题，将过程用文件化来描画，其过程步骤如下：()过程流程图分析利用过程流程图来阐明产品效力构成全过程，为了阐明过程一切能够的动摇偏向，应把一切人力资源、文件、程序方法、设备、熏部件和丈量仪器都包括在过程的阐

37、明中。过程流程图应运用规范或公认的图形符号或言语及构造来绘制过程流程图。常用的绘制流程图的符号如下： 椭圆符号表示终端。它表示一个过程的开场输入或终了输出，开场或终了写在符号内。矩形符号表示活动。它表示在过程中一个单独的步序，活动的简要阐明写在矩形内。菱形符号表示判别。它表示过程中的一项断定或一个分岔点。断定或分岔的阐明写在菱形内，以问题的方式出现。对该问题的回答断定了在断定符号之外引出的道路。每条道路标上相应的回答。流线符号表示进展。它表示过程的流程方向流线箭头指向。文件符号表示信息。它表示过程的书面信息，文件的标题和阐明写在符号内。数据库符号也表示信息。它表示过程的电子储存信息，数据库的称

38、号和阐明写在符号内。园圈符号表示延续。它表示在相互联络的流程图内，圈内运用同样的字母或数字，以表示各个过程间是如何衔接的。以下图为企业提供某项电讯效力的过程流程图。其中一部分画出过程流程图后，即可对其进展分析，可以发现：延续过程的每个阶段过程的两者间的关系问题点或区域不用要的环节和复杂的程序可以简化的地方可以与因果图一同用来处理问题。其分析步骤为： 检查每个断定符号这是一种检查活动吗？这是一种全面检查吗？还是仅检查几类缺点？这是不是冗余的检查？ 调查每个循环假设没有缺点，能否需做这些活动？循环有多少长？步骤、时间损失、资源损失这个循环能防止问题发生或再发生吗？ 分析每项活动符号是冗长的活动吗？

39、活动的本钱/效益如何？ 在该项活动中他们如何防错？ 研讨每个文件或数据符号能否必要？如何坚持其更新？能否只需独一的信息来源？他们可以如何利用这一信息监视并改良该过程？识别关键顾客需求按照朱兰博士质量思想，以及 SIGMA质量观念，质量应包含两层意思：因此，识别顾客需求，尤其是关键顾客需求，是 SIGMA丈量阶段的又一关键，顾客称心的质量是由顾客的价值观所确定的。经过顾客称心流程图的分析，他们应经过调查，了解顾客的认知质量需求，掌握关键的顾客需求，特别是产品或效力特性感知质量一旦不能满足其需求将直接影响称心程度，直至埋怨的要素必需加以关注。详尽方法他们在有关 SIGMA技术和工具的文章中加以引见

40、。确定关键产品，特性和过程参数这是提高质量降低本钱的一个重要系统。由于他们知道全新产品和过程都存在性能或规范，都很重要且需加以控制。然而有些性能关键产品特性KPC、和参数关键过程参数KCC需求特别地控制。由于，这些产品性能和过程参数如存在较大的偏向将影响到产品的平安，因家的法规，装配产品功能或随后的制造和效力部门的产质量量。KPC和KCC识别应在设计开发过程中标志关键产品特性KPC，规划控制系统和过程参数在检验和产品确认时坚持关键产品性能KPC。其步骤如下：识别并记录潜在的失效方式、影响和致命度其目的是识别并记录那些对顾客关键的过程业绩和产品特性即输出变量有影响的过程参数即输入变量。随着工程的

41、进展，过程文件也会不断更新。.数据的搜集 SIGMA团队就要为丈量阶段后面的活动和下一阶段-分析阶段谋划数据的搜集。图给出丈量阶段的数据搜集要求活 动参与者信息源建立流程图团队集体智慧建立因果图，确定影响过程输出的变量KCC团队集体智慧评价分析过程关键输入变量KPIV-KPC和过程关键输出变量KPOV-KCC之间关系团队搜集的数据失效方式分析FMEA团队集体智慧运用陈列图来分析KPOV团队集体智慧进展丈量系统分析团队搜集的数据 HYPERLINK /zxxx-xzc.htm 未完待续参数文献：、 管理-企业追求杰出的有效途径王金德年第期、Juran Institute.I

42、nc.、上海朱兰质量研讨院五、SIGMA管理的方案和实施(下). the plan for SIGMA management and its execution ()SIGMA管理的方案和实施下根据丈量阶段的实施要求，在丈量业绩并描画过程以及方案数据搜集之后，需对丈量系统进展验证，并开场丈量过程才干。.验证丈量系统丈量系统是指丈量特定特性有关的作业、方法、步骤、量具、设备、软件、人员的集合。为获得SIGMA管理所需的丈量结果应建立完好有效的丈量过程，以确保丈量系统准确可信。应对丈量系统进展的分析和验证包括：.分辨力：确保丈量仪器、仪表等设备的.准确度：影响准确度的要素包括环境、设备校准、操作人

43、员等，除必需对丈量器具执行严厉的周期检定/校准外，还应确保丈量系统在运用环境、时间等变化条件下的稳定性；.精细度：确认在一样的条件下，反复丈量和实验其结果相互间的一致程度。影响精细度的主要要素涉及丈量器具的反复精度及不同丈量人员的操作程度。经过反复性和再现性的分析GR&R，到达验证丈量系统的目的。 .丈量过程才干过程性能为过程的规范差的六倍，即PP= 。其中 包含有正常动摇和特殊动摇，因此它不要求过程一定要稳定。 的计算，把搜集的数据，看作一个大样本，再计算其样本规范差S。 过程才干Process Capability过程才干为过程的规范差的六倍，即PC=。此时，过程的动摇仅由正常动摇源引起，

44、过程是稳定的。即 PP = PC。当过程不稳定时PPPC有时定义长期过程才干为过程性能。 可用样本极差R和规范差S来估计。过程才干指数在以下三项假设成立的条件下定义过程才干指数 过程受控，即过程的质量特性X的动摇仅由正常动摇引起。 过程质量特性X服从正态分布N,GB -，正态性检验。 规格限LSL，USL能准确表示顾客的要求： 当过程平均不在规格限的中心，CP不能真实反映过程满足顾客的要求，但能反映过程的潜在才干。因此，实践过程才干指数有：CPK也可以用以下公式计算：四、 SIGMA管理的实施过程之二-分析阶段根据S方式， SIGMA管理实施的第一阶段，即丈量阶段之后，即进入第二阶段，分析阶段

45、。这个阶段需求对丈量阶段中得到的数据进展搜集和分析，并在分析的根底上找出动摇源，提出并验证动摇源与质量结果之间因果关系的假设。在因果关系明确之后，确定影响过程业绩的决议要素，这些决议要素将成为下一阶段-改良阶段关注的重点。这一阶段应完成的主要义务是把握要改良的问题，并找出改良的切入点，即绩效结果的决议要素。这一阶段的主要任务可以用图来表示。.搜集并分析数据在丈量阶段，已对过程业绩、产品特性等输出变量以及过程参数等输入变量进展了识别和丈量。丈量的目的是要充分利用这些数据，因此要制定好数据搜集方案，方案中应包括数据搜集的地点、详细搜集方法、数据搜集的人员等。此外，在搜集数据时，应对数据进展审核，以

46、确保搜集过程能遵照所规定的程序，并没有偏误。此时可运用实时的数据系统，记录并保管丈量到的数据，也可运用数据搜集单、数据检验单等方式搜集数据。这些数据单都是在企业已得到广泛运用的工具。针对搜集到的数据要利用一定的工具进展处置，以便更明晰、直观地分析数据，找出数据变化的趋势。此时常用的工具有坐标图、直方图等。数据搜集之后，更重要的是要对数据进展察看、归纳和整理。在记录数据时，把数据变化记录在坐标图上的话，可以把握数据的动态变化情况，这样当问题发生的形状变化时，便能很快地觉察它，之后可以尽快找到缘由，防止问题的大量分散。利用坐标图的益处在于，可以把握变化的规律和趋势。坐标图可以本人设计、自已动手制造

47、，经过坐标图可以把握问题刚开场发生时，其变化是延续性还是离散性、可以察看数据的平均程度和离散程度。要把握偏向形状，可以采用直方图的方式。为了测定尺寸、质量、强度等特性的延续值是多少，发生频率是多少，可以把测定值的偏向范围分成几个区间，用直方柱图形绘制出进入各区间的数据值，这即称为直方图。在解析实践的数据时，首先最重要的是按数据搜集顺序尽量是被测定的产品的制造顺序制成直方图。从图中可以了解到能否存在特殊趋向和怪异景象、变化点、异常值等。当这些特殊情况不存在时，可以用来了解总的偏向是什么形状，与赋予的规格规范偏向比较，其偏向程度如何。直方图例如见图。运用这些工具可以在搜集数据的根底上把数据更笼统化

48、的表示出来，为进一步的分析和寻觅动摇源打下根底。 .提出并验证关于动摇源和因果关系的假设掌握了数据特性的偏向形状之后，要对其有所改良，首先要了解哪些要素会呵斥其动摇，即哪些要素是这一特性的动摇源。影响特性值的要素会有很多，此时可用头脑风暴法找出一切的相关要素。经过头脑风暴法可得出多个影响要素，此时要对这些要素进展理整，并进展一定的合并、归纳和分类。确定并解释这些要素间的关系以及要素与结果之间的关系将有助于问题的处理。此时可用一种目前运用较为广泛的工具-因果图。图中的箭头处是待改良的特性病症，类似鱼刺的箭线分支上列出的都是影响要素，每一条大鱼骨上列出的都是可归为同一类别的影响要素。通常他们会从操

49、作者、机器、资料、方法和环境等五大要素类别思索。因果图例如可见图。此外，也可运用关联图方式整理这些影响要素。关联图是以问题的景象为中心进展陈列的，在景象的周围列出影响要素，进而在这一要素的周围再列出其他影响要素。经过如此反复地列出影响要素，逐渐揭开之间的因果关系。关联图例如见图。经过因果图和关联图找出因果关系之后，要确认这种关系能否正确，能否找到了真正的缘由，还需求经过各种检验才干得到证明。常用的验证方法和工具有回归分析和分布图等。回归分析可分为一元回归和多元回归，经过回归分析，可以找出特性结果与影响要素之间关系的亲密程度，即相关系数。可以经过相关系数来判别在给定的显著性程度下，特性结果与影响

50、要素之间的相关程度，以判别他们提出的因果关系能否准确。结果与要素之间的关系还可以用更笼统的方式加以表述，如分布图可以把要素值作为横坐标，特性值作为纵坐标，取相对应的数据绘制在分布图上，这样可以经过图形把握两者之间的关系。分布图例如见图。经过运用上述工具，可以找出影响特性结果的动摇源，并找出和确认动摇源与特性结果之间的因果关系。.确定过程业绩的决议要素找出影响要素和因果关系后，还要确定哪些是关键的少数要素。处理问题时应该把握重点指向，也就是说，要集中力量改良那些可以产生明显效果的要素。陈列图是进展这一步骤时常用的一种工具。陈列图的全称是主次要素陈列图，也称为Pareto图，它主要基于帕累托原理，

51、该原理是Vilfredo Pareto提出的。陈列图分析能协助 人们确定这些相对少数但重要的要素，以使人们把精神集中于这些问题的改良上。它是用来寻觅影响产质量量的各种要素中主要要素的一种方法，由此来确定改良的切入点。陈列图例如见图。除陈列图外，相关系数的大小也是把握主要影响要素的重要根据。前面他们曾经经过回归分析得出了影响要素与特性结果间的相关系数，通常他们会从相关性强的要素着手，力求获得效果明显的改良。在S的分析阶段，除上面引见的方法和工具外，较常用的工具技术还包括多变量图、箱线图、假设检验和方差分析等。附件: 管理中几个常用目的：这是一个希腊字母，用来度量质量特性动摇大小统计单位，在统计学

52、中称为规范差。他们知道任何一个质量特性X总是有动摇的，这种动摇是随机的，时隐时现，时大时小，时正时负。但是当他们大量察看了同一质量特性时，隐藏在随机性后面的统计规律性就会显现出来，这就是X的概率分布。在一个特性的概率分布中，有两个重要的特征量，这便是随机变量的均值与规范差。随机变量的均值统计中记为E(X)常用希腊字母表示，随机变量的取值与均值的差，称为偏向，反映了动摇，由于这种偏向也是随机的，为防止正负抵消，用它的平方的均值统计中记为Var(X)=E(X-E(X)来表示其大小，称为方差，记为 ，方差的算术根便是规范差，记为 。过程才干PC与过程才干指数Cp：过程才干是指过程加工质量方面的才干。

53、这种才干表示过程稳定的程度，在过程受控时，特性服从的分布是正态分布。过程的稳定性可以用规范差来度量，越小，过程越稳定，过程才干接越高。由于在受控过程中，特性值有.%分布在(- ，+ )内，因此将过程才干定义为： PC=过程才干指数是用来度量一个过程满足顾客要求的程度。顾客的要求可以用规范限来表示。顾客对规范的要求可以是双侧的，即要求在X在LSL，USL内。假设记规范限的宽度为T=USL-LSL，规范的中心为M=USL+LSL/，当规范中心M与过程中心重合是，定义过程才干指数为顾客要求与过程才干之比： 有时顾客的要求是单侧的。假设顾客要求X必需大于LSL时，就定义下过程才干指数为： 假设顾客要求

54、X必需小于USL时，就定义上过程才干指数为： 在顾客的要求是双侧规范限时，过程中心不一定与规范中心M重合，那么这时实践的过程才干指数用Cpk表示： Cpk=minCpU,CpL Cpk的其它计算公式有： 其中=|M-|是中心的偏移，K=/T是偏离度。由于 ，因此Cp也称为潜在的过程才干指数。 长期的过程才干指数与短期的过程才干指数： 在实践中上述涉及的参数与经常是未知的，需求从过程中抽取数据获得它们的估计。在短期的过程才干指数中，可以从短期获得的数据来估计。譬如在一个稳定的过程中每隔一定时间从消费线上延续抽取一个n产品测定其特性值，从中可以计算它的平均值，极差R或规范差s，假设工抽取了k组，那

55、么可以得到 和的估计如下：这里。上面的d与c是一个修偏系数，他们与n有关，可以查表得到长期过程才干指数也称为过程性能指数，记为Pp相应的有Ppk，PpU，PpL，只是其中的和的估计改动了。将长期搜集的一切数据看成为一个样本。它的样本很大，常有几百、几千个。假设记总的数据个数为N，那么记其平均值为，样本规范差为s，可以直接用它们来估计和： 其中s无需修正，由于样本量很大，要留意的估计在长期数据场所已不能用平均极差或平均规范差估计了。 规范限内所包含的个数与不合格品率的关系：在过程稳定时，假设给出了规范限，过程的平均与规范差后，他们可以经过查正态分布表，获得不合格品率。这里给出一张在不同的质量程度

56、下对照表-每一百万个产品中的不合格品数。设规范限为LSL，USL，规范限的宽度为T，规范的中心为M，过程的均值为，规范差为。 不合格品率(ppm)T/包含的个数 M=|M-|=. 单位产品的平均缺陷数DPU设X表示单位产品上的缺陷数，那么它服从泊松分布，其平均值常用表示，而在一些文献上称它为DPU，表示的是单位产品上的平均缺陷数。此时合格率为： PX= e-DPU因此要提高合格率就要降低DPU。 . 每个时机的缺陷数DPOM与百万个时机的缺陷数DPMO一件产品上有个位置能够产生缺陷，并且每个位置上最多出现一个缺陷。此种位置称为一个时机opportunity。如一块印刷电路板上有个焊点，那么虚焊

57、、漏焊、焊锡过多等缺陷只能出如今这个位置上，这个位置就是个时机。又如护士在病房里护理病人，早、中、晚三次送药片，输药水、记录体温等方面能够发生过失。这些方面就是缺陷能够出现的时机。假设一个产品或一项效力有个时机，可用个长方格表示时机，缺陷可用“表示。 假设抽取个这样的产品共发现个缺陷，每个时机的平均缺陷数定义为 假设把DPO乘以就得每百万个时机的缺陷数DPMO为 DPMO=.=. 流通合格率RTY由于在消费线上每一工序都能够产生缺陷，一些缺陷可以经过返工修复成为合格的，因此最终的合格率不能反映中间工序返工所呵斥的损失。因此提出了流通合格率的概念。流通合格率指每一工序合格率的乘积，用RTY表示，

58、或者用YRT表示。譬如，一个产品有道工序，其中第二道工序的合格品率为.，第五、第八道的合格品率分别为.，.，另外五道工序无不合格品，那么该产品的流通合格率为 RTY =.=.% Sigma管理的六个主题 - 兼论与全面质量管理的关系 Sigma管理作为以经济性为原那么的现代全面质量管理，曾经逐渐引起人们关注和注重。了解 Sigma不需求很深的统计学技术或背景，现实上 Sigma是什么能以各种不同的方式回答，在这里他们将专门定义 Sigma为：过程或产品业绩的一个统计度量业绩改良趋于完美的一个目的能实现继续领先和杰出业绩的一个管理系统他们可以把 Sigma的关键要素提炼成六个主题。这些原理可以被

59、多种 Sigma工具和方法所支撑见上海朱兰SIGMA知识引见。这里仅结合他们的实际，对比传统全面质量管理TQM作一个扼要论述。 主题一：真正关注顾客虽然全面质量管理也非常强调以顾客为中心或关注焦点，但是许多曾经具有TQM阅历的公司在推行 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地了解少得可怜。在 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对 Sigma业绩的丈量从顾客开场，经过对SIPOC供方、输入、过程、输出、顾客模型分析，来确定 Sigma 工程。因此，Sigma改良和设计是以对顾客称心所产生的影响来确定， Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。主题二：以数据和现实驱动管理 Sig

60、ma把以数据和现实为管理根据 的概念提升到一个新的、更有力的程度。虽然全面质量管理在改良信息系统、知识管理等方面投入了很多留意力，但很多运营决策依然是以客观观念和假设为根底。 Sigma原理那么是从分辨什么目的对丈量运营业绩是关键的开场，然后搜集数据并分析关键变量。这时问题可以被更加有效地发现、分析和处理永久地处理。说得更加实践一些， Sigma协助 管理者回答两个重要问题：支持以数据为根底的决策和处理方案。我真正需求什么数据/信息？他们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？主题三：采取的措施应针对过程无论把重点放在产品和效力的设计、业绩的丈量、效率和顾客称心的提高上或是业务运营上， Sigm