价值规律与企业发展

1、敬畏价值规律谋增薪酬活力克胜农药/崔亚【按】员工主动跳槽对员工及企业都有较大损失，员工自离原因总体归于两点，一 受委曲，受不了不公平的对待。另一个是得到的钞票较少，存在有根有据的分配不公。 换句话讲自离的员工在心理上、以及经济实惠上没有得到满足。破解员工擅自离职难题 我们不妨聚焦价值规律，通过价值规律的视角来对策，谋求增加企业薪酬的活力，增加 市场竞争实力。“价值是物对人有利关系的质（效用）与量（稀缺）的统一，价值的大小由效用和稀缺共同决 定,价值量与效用（需求的多少）成正比，与稀缺程度（供给量的多少）成反比。”价值规律的存在， 是由人类社会的生存单位所客观具有的需求定律所决定的，是需求定律在

2、物对人有利关系上 的反映。人的生存单位的需求具有质无限、量有限的特性。价值规律是最根本的规律三大价值规律左右着我们农药化工生产与经营：商品的价值量由生产该商品的社会必要劳动（量）时间决定，各种商品以价值为基础， 实行等价交换。公司财务、生产、技术部门要定期分析生产吨产品的效率、效益等。因此，它要求商品 的价格符合它的价值。在商品生产和交换过程中，主要是商品生产技术的对比，优胜劣汰，以此不断促进生 产力的不断发展。努力实现以机器换人、减人，减少用工成本。价值规律的这一客观要求， 有强迫企业节约劳动时间的作用。因此，加强企业管理，节约劳动（量）时间，是企业求生 存，图发展的根本。其表现形式是市场供

3、求影响商品价格，商品价格以价值为中心上下波动。价值规律通过价格以价值为中心上下波动来调节商品的生产和供求，商品供不应求的 时候，价格就上涨，高于它的价值，结果生产增加，需求会减少，商品供过于求时，价格就 会下降，可以一直降到价格低于价值，这时生产就会减少，需求会增加，引起价格回升。价 值规律正是通过这种价格涨落和需求的变化，从而调整生产资料和劳动力在各个部门的分配 （现在时兴称资源配置）。价值规律的三大作用决定企业资源的功效及生存状态：1、价值规律调节生产资料和劳动力在各生产部门的分配。2、价值规律刺激商品生产者改进生产技术，改善经营管理，提高劳动生产率。3、价值规律促使商品生产者在竞争中优胜

4、劣汰。决定商品价值量的社会必要劳动（量）时间可分为两部分，一部分是物化劳动C即转 移到商品中的原材料、燃料、电力、机器折旧等前人劳动，另一部分是工人的活劳动V+ m）所以商品的价值量等于社会必要劳动（量）时间等于C+（v+m）。进一步从动态方面考察：生产商品所需要的劳动时间是随着生产（率）力的每一变动而 变动的。商品的价值量与体现在商品中的社会必要劳动量（时间）成正比，与这一劳动的生 产（率）力成反比。要降低单位商品的价值量，就要发挥新装备的效能，提高设施的利用率，提升生产的智 能化水平，使生产农药等商品的个别劳动时间低于社会必要劳动时间，才能在农化市场竞争 中获得较高的经济效益。单靠多年创名

5、牌得到的品牌溢价形成的毛利润会渐渐缩水，以一流的队伍，一流的设施， 流的响应机制才能真正掌握农药市场主动权。企业的管理者必须尊重价值规律，认真学习这一规律，积极运用这一规律来改善和加 强企业管理，使企业的效益（率）每年都有所提高，则企业才能进步，社会才能进步。企业管理必须从三方面考虑：1、节约物化劳动，应从如下几个方面去考虑：（1）在一定的时间内提高厂房和机器设 备的利用率，减少单位商品中所含的折旧费用；（2）降低原材料的耗费，减少工业废料，并 考虑充分利用工业废弃物，变废为定；（3）采用先进节能机器等多种办法，节约燃料、电力 等；（4）加强机械设备的维护保养，减少机器的磨损，减少修理费等。2

6、、节约活劳动。裁减冗员，精简非生产人员，调动员工的积极性，提高工作效率，是 节约活劳动的有效措施。公司必须面向市场，满足生产，将人员将生产一线、市场一线倾斜， 将福利向一线追加。让二线、三线人员随时支持一线的应急生产。3、提高劳动生产率。在提高工业的生产率方面应侧重考虑四个要素：（1）产品设计， （2）机械与设备及其布局；（3）员工的技能及效率；（4）生产量与规模。须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体 系设计体现公平的原则，从而符合企业发展的整体需要。薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题。为了保证具有持续发展竞争力，企业必须对 关键岗位的员工提供较高的薪酬，

7、但随之而来的是部分员工会对高收入岗位产生心理不平 衡，影响工作的积极性。薪酬差距既要拉开又不损员工士气的关键是拉开差距的理由必须充 分，并制定相应的制度。许多外资不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼 与熊掌可以得兼”。1、薪酬基础和标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成 了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需 要企业人资部完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。人资部首先需要分解企业经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗 位职责和任职资格明确下来。有了职

8、位说明书，人资部就能按照任职资格要求招聘新员工， 新上岗员工也可以参照职位说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、企业对 岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。为了评价完成具体工作的状况，公司需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、 能力考评指标与态度考评指标等。企业通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为企 业业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求， 也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗 位业绩奖金的基础。2、薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一

9、般包括固定薪酬+业绩薪酬+ 福利等形式。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。内部公平指薪酬能够反映出各岗位对企业整体业绩的价值贡献，人资部需要从三个方面 对岗位进行评估：（1）岗位对知识技能的要求；（2）岗位对解决问题能力的要求；（3）岗位 承担责任的大小。人资部利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内 部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。其次，企业制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。 一方面，企业各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下企业能 招到合适的人才；人资部还需定时了解竞

10、争对手薪酬变化情况，以确保企业薪酬水平保持动 态竞争力。但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬 结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩 考评成绩确定的业绩奖金一一从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有 较大差异。福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例 来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，我们也应参考其他 企业的福利水平制定企业福利制度。3、员工发展和薪酬提升合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人资部必须明确不同岗位的职业发展 路

11、线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都 不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应企业的发展，将对薪酬的 期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。同时，人资部需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴 随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系 统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理 措施。企业应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。企业可通过竞争上岗，推 行轮岗

12、、定期交流等制度赋予员工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能 力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这 种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会， 也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。需要强调的是，良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。企业文化能 为企业薪酬体系顺利实施提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下” 的良好氛围。敬畏价值规律谋增薪酬活力在社会主义市场经济的诸种规律中，价值规律是最根本的规律。幻想做员工的思想工作， 就能留下需要的

13、人，仅是一厢请愿。既然是规律，只能努力地遵循它。遵循价值规律到位就能顺利开展工作，违背价值规律 无疑终将遭到惩罚。企业的管理要讲究闭环，各环节要有制衡。员工在企业文化、普遍的价值观面前要讲究 追求特殊贡献，而不是放任自流拥有特殊的权利及待遇，让个别人游离于企业控制之外，就 容易失去更多员工对公司文化的尊重，对价值规律的敬重，对制度规模的敬畏。特殊的岗位 就应该有非一般的薪酬。对倒不出饺的茶壶视若没有饺子，自然予以降薪对待，对不守职业 纪律的轻率行为，甚至可予以组织停岗学习、缓发报酬等措施。对于高收入的管理者、技术 岗位更要加强常规的绩效跟踪，保持必须频繁的管理沟通，跟踪工作进程。较高素养的员工不会寻求在企业内部的特权，他会率先垂范，他会尊崇每一个组织规范。 在数字化管理的今天会主动地积极地从事数字的沟通，正常化的绩效的沉淀，为自己，也为 企业留下辛勤劳动的痕迹，更不会装蒜，在规范面前王顾左右而言他。一般的岗位、通用的岗位，能轻易被取代的岗位就要予以提高薪酬；经过双方努力，一 直没有实际成果的岗位、完不成原订岗位目标的就要下浮其薪酬。对切合企业效益、融合企 业文化、配合基础管理、协同同仁发展的岗位要保留，对可有可无的就要撤并、砍掉。 切合价值规律的企业薪酬体系才具有活力，发挥正能量，是企业枝叶常青的保证；与价值规 律背道而驰的薪酬实施办法，损伤员工的