如何规划和设置IT组织结构

1、.：.；您的企业中，能否存在这样一些问题？ 1、 企业缺乏科学的运营决策体系，运营决策的盲目性大。 2、 公司的治理构造不完善，公司治理短少监视和管理控制功能。 3、 从纵向上看，企业高层难以了解各层下级的真实运营情况与业绩，上下级之间的信息传送不畅。 4、 从横向上看，由于部门职能、各部门之间协调通道设计不合理，使得组织构造不能快速呼应业务开展、突发事件的需求。 5、由于纵向上集权、分权设计不合理，横向上各部门功能界定不明确，导致职责权不对称，易出混乱，积极性不高，组织效率低下。 6、有的组织部门设置与人员配备不合理，能干事的人不多，管理费用居高不下，大大影响员工积极性和整体效率，也有的企业

2、开展较快原有组织不能顺应开展需求，要做组织调整和人员添加。 7、企业根底管理制度不健全，决策与管理行为靠直觉。 从企业全局来看，这些都是组织构造设置的问题，需求运用组织管理实际和实际的方法来处理它；而假设单从一个层面切入的话，往往会发现，某一个特定方面的问题，往往和这些问题有着千丝万缕的联络，把它处理好了，可以成为处理全局问题的一个契机。比如信息部门的设置。 随着信息技术在企业中的广泛运用，IT组织构造的设置问题也得到了越多越多的注重。IT部门作为企业整体组织构造中的一个重要部门，要做到合理设置，不仅需求思索组织设置的共性和普通原那么，又要思索IT部门的个性和特殊作用，使它发扬公司治理的作用。

3、 一、组织设置的根本原那么现代企业实际以为，企业的本质是一组契约关系。罗纳德科斯在其著作中提出：企业存在的前提条件是组织内部协调管理的本钱低于市场买卖费用。由此，组织设置的根本原那么就是提高组织运转效率，降低费用开支。信息部门作为组织部门的一种，其设置也必需符合这一中心原那么。在这些原那么的根底上，学者和实际任务者们又提出了这样一些根本原那么，归纳起来包括： 义务、目的原那么：每一个组织和这个组织的每一个部分，都与特定的义务、目的有关，否那么就没有存在的价值； 分级管理原那么：也就是正确处置集权和分权关系，到达既能保证一致指挥、使上级摆脱日常繁琐事务，将时间和精神集中在艰苦决策事项上，又充分调

4、动各级员工积极性，各自对本人的职责和权限担任的效果。 相对平衡原那么：组织设置在符合根本原那么的根底上，也需求根据企业内部、外部环境的变化进展适当的调整，以顺应业务开展的需求 这些根本原那么都是围绕组织本身所具备的性质，也就是比市场买卖更有效率这一点而衍生出来的。信息部门组织构造作为组织构造的一种，也必需符合这一原那么，保证组织运转的低本钱和高效率。 二、IT治理对信息部门组织设置的影响随着社会消费力迅速开展和企业规模的急遽扩展，一切权和运营权逐渐分别，由此产生了另外一个问题，即由于一切者和管理者之间信息不对称而产生的委托-代理问题，这个问题正是现代公司治理实际的中心内容。要处理它，必需保证信

5、息的透明度和高效流通，而有效传输和处置信息又是信息技术的根本功能，因此IT治理应运而生。 对于IT治理的定义，有很多种不同的观念，但是归结起来，从公司治理本身，从治理的目的，也就是处理一切者和管理者利益不一致，使公司的运转和开展符合一切者的权益这个角度来看，笔者以为IT治理的内涵不外乎两点： 1、 对IT的治理，包括对IT的投资支出，以及IT本身带来的风险等，这些都与一切者的权益亲密相关，这时的IT是治理的对象。 2、 利用IT进展治理：公司治理的根本途径就是使得信息更加真实、迅速、共享，消除信息不对称景象，保证一切者权益。而IT最根本的功能就是实现信息的快速传送和共享，因此这里的IT是治理的

6、一种手段。 无论把IT看作治理的对象，还是治理的手段，信息部门的设置都是关键。其设置合理与否，会产生截然不同的效果。因此，从IT部门的特殊性来看，在思索其合理设置的时候，一要发扬IT部门对于组织内部信息高效畅通流动的作用，同时也要保证IT决策的科学合理。现实上，在很多制度不健全的公司，由于缺乏对IT投资的有效控制机制，导致了极大的投资浪费，产生了名副其实的IT黑洞。这是IT组织构造设置的时候必需引起留意的方面。 三、信息部门组织设置的原那么综合思索IT组织构造设置和普通组织设置的共性和它的个性及发扬的特殊作用，结合咨询实际中的调研和需求分析，目前，比较合理的IT组织构造普通具备以下特征： 1、

7、定位原那么信息部门作为企业中的一个职能部门，和其他部门一样，需求清楚地了解本人的角色定位，由此才干明白本人拥有的权益和担负的职责，进而有效地执行义务。这正对应了组织设置地义务、目的原那么。 随着IT日渐成为企业业务开展有力地使能器，IT部门承当的义务也越来越重要了，包括：支持业务战略，推进业务的快速开展，并一直坚持协同；定位于业务领域，满足业务部门的需求；关注用户，提供优质的效力；规划IT战略，实现IT愿景；组织IT工程实施和维护；实现IT设备、系统、人员等的有效管理，发扬综合效能等。这些都应写入IT组织的规章之中，而支持与促进业务开展更是重中之重，以真实发扬IT/IS的作用。 2、层次原那么

8、对应组织设计的分级管理原那么，IT部门组织构造设计也须表达一定的层次。根据IT部门所行使的功能，普通可以划分为三个层次：战略指点层、系统运作层和根底支持层。每个层次履行不同的职责，并配备相应的IT组织要素。如图1所示。 图1 IT功能的层次划分 从国内企业现状来看，在IT组织要素的设置上，大多数IT组织承当的多是根底支持层次的功能，虽然任务一板一眼，但由于缺乏对业务和用户需求的关注，缺乏整体的IT规划，表达不出IT的重要作用，IT部门的位置也难以得到有力提升。即使设立了诸如首席信息官CIO，Chief Information Officer等的职位，IT战略委员会的组织要素，但往往名不副实，未

9、能充分发扬作用。或者某些IT组织要素职责不清，导致不能很好地完成相应的功能。这些景象都是与组织构造设置的根本原那么不相符合的，随着企业的开展，必然会发生变革，以顺应业务的需求。 3、弹性原那么变革时代的组织构造越来越呈现出一种弹性趋势。面对全球经济一体化的进程和知识经济的开展，以及网络技术的普及，组织构造也必需进展相应的变革以顺应这种现状。詹姆斯昌佩和尼丁诺利亚在其撰写的中指出，未来的企业组织将以特有的方式出现。它应该是以信息为根底、在组织上分散而又被技术严密衔接、有快速矫捷的应变才干；既有发明性又有团队协作精神；员工中拥有各种类型的知识人才；有自我控制才干。在这种新型组织中，管理将不再是消费

10、的根本动力，在大多数情况下，自我管理型的网络组织会自行开展。 IT部门也不例外，也需求寻觅一种弹性的设计以顺应时代的开展。当今，在大部分企业内，专门从事IT任务的人员数量往往并不是很多，毕竟很多企业和指点的思想中，IT仅仅是个支撑部门。如何将这些有限的人力资源进展合理的安排和组织，完成必要的职能的同时又要确保灵敏高效？ 近年来，才干中心Competent Centre在IT领域得到注重。所谓才干中心，是由某一领域的专家或相关人员组成的这样一个团体，他们努力于该领域最正确实际与实际的研讨，并与企业的实践相结合，不断探求新的运用途径。这样的团体组成了机构的人才库talent database或资源

11、池(resource pool)，当需求时，就可以从中选择组成工程进展运作。显然，这种动静结合的组织较符合高效灵敏的要求。最初，各大IT/IS公司相继建立了本人的才干中心组织构造，据调查预测，到2000年底，国内外近70%的IT/IS公司成立了才干中心，并把它看作是为工程提供技术人才的有效工具。随之，在其它公司的IT部门也开场效仿采用。 4、混合原那么国内企业的普通情况是，在刚成立IT组织机构的时候，往往是集中的，即由成立的IT部门全面担任IT职能的运作和资源的管理。但随着时代的开展和IT作用的日益彰显，这种集中式的管理面临的一个大问题就是：如何加强与业务部门联络与协作，有效发扬IT对业务开展

12、的支撑作用。于是，有专家以为，必需分散IT组织与资源到业务部门去，业务部门也必需承当一定的IT职责。走向另一个极端，企业内不设一个专门的IT组织构造，而可以在各业务部门分别设置具有IT职能的组织要素，这就是分散的IT组织构造。 从IT治理的角度，即从控制力度和信息透明度方面看，这两种方式都存在一定的局限性。过于集中导致IT作为一种治理手段，没能发扬运用的作用；而过于分散的后果往往是对IT的控制力度不够，产生各种本钱和平安问题。 因此对于企业而言，更好的选择往往是集中与分散相结合的IT组织构造，即企业必需集中IT规划、控制和规范，但分散IT支持资源到业务部门，自动地为业务人员提供效力，从而在表达IT集中控制的根底上，发扬IT资源的规模效应，以强