如何把策略和员工连起来

1、.：.；如何把战略和员工连起来这是很多公司共同碰到的问题：高阶主管在会议室里，拟定了令人兴奋的目的和战略，并决议推进组织变革，引进最正确实务，但是，到了各部门员工那里时，变革的热度立刻降温，各阶层员工依然故我。随着时间过去，新的战略不见动静，绩效也没有提升。问题终究出在哪里？柯恩顾问集团Cohn Consulting Group研讨发现，企业绩效欠佳的关键，其实出在一个根本问题：战略目的没能转化成各层级人员日常任务的内容与努力方向。战略目的是大愿景，光是让各阶层员工了解大愿景，并无助于绩效的改善。他们大部分时间都投入到本人的日常任务中，他们需求知道，这个大愿景和他们的日常任务有什么关连。只需把

2、战略目的，层层分解为各层级与各单位员工的日常任务目的，企业才干有效整合分散的资源，朝战略目的迈进，并改善绩效。着眼于这个根本问题，柯恩顾问公司推出“绩效电力网络方法，他们发现，这个绩效改善方法既简单且有效果，因此，该公司的两位资深顾问吉安尼托David Giannetto和兹卡Anthony Zecca，最近出版了The Performance Power Grid一书，分享这个概念与方法。指挥官的意图艾森豪威尔将军曾经在他的回想录里指出，他在1944年下达D-Day注，见文末进攻欧洲的命令后，发现本人曾经无事可做，除了不时去检视情势外，他主要的任务是思索未来：万一进攻失败，接下来该怎样办？假

3、设非常胜利，下一步要怎样做？艾森豪威尔将军的阅历，为企业提供了两个重要启示：第一，高阶主管应该且必需把大部分时间与心力花在战略思索上；第二，为了让高阶主管能把大部分时间与心力花在战略思索，组织必需有一个从上到下、一层层有效地把战略转化为实践行动，以达成目的的架构。艾森豪威尔将军下达进攻欧洲的命令后，各高级指挥将官向各自部队传达这项命令，并研拟战术。每位指挥官分别加上本人的“指挥官的意图commanders intent，即详细告知他所指点的部队，为胜利进攻欧洲，这个部队的使命与必需达成的义务是什么。接获指挥官的命令后，每位中阶军官再向其担任的单位传达指挥官的命令，并分别加上中阶军官本人的“指挥

4、官的意图。就这样，层层下达，每支海军陆战队、空军战斗机队、游击部队等，都能明确知道本身要执行的义务和达成的目的。坦克部队和步兵队不用去担忧海军陆战队，他们只知道，海军陆战队会去抢滩，一旦胜利抢滩后，他们就必需按照方案与指令，展开后续的进攻行动。军队的指挥与行动架构就是这么简单：大多数士兵并不知道，也不需求知道高级将官们的战略与战术，但他们明确知道本人和小团队的行动目的与内容。他们知道，本人的义务就是胜利执行行动：截断敌军的补给线、攻占某个据点，或轰炸某个港口。他们知道，他们执行这项义务是有战略目的的，至于是什么战略，就算他们不是很清楚也不要紧，要紧的是，他们必需胜利完成这项义务。假设他们这个环

5、节出了问题，整个战略能够会失败。优良的绩效。 转化他的战略目的通常，把战略目的转化为行动或流程的是中阶主管，但大多数企业的问题出在，中阶主管并不充分了解“指挥官的意图，经理人各有各的诠释。结果，有的经理人作出正确诠释，有的经理人作出错误诠释。战略目的之所以无法达成，组织绩效之所以欠佳，问题往往出在这里。因此，高阶主管在拟定战略目的后，必需进一步把这些战略目的，转化成以下三个层面的目的：企业计划如何提高营收？企业计划如何提高获利？企业计划如何提高顾客价值？不论什么事业或产业，企业的一切目的都应该着重提高营收、获利和顾客价值。高阶主管假设不能把战略转化成这三个层面之一，就应该重新思索这项战略能否值

6、得诉求。任何公司假想象添加营收，只需三种途径：提高价钱、添加顾客，或是对现有顾客销售更多产品效力；假设公司想提高获利，只需两条途径：提高营收或降低本钱；假设公司想提高顾客价值，就必需思索怎样的产品和效力，能更迎合顾客的需求。 我们必需做什么？接着要思索的一个简单问题是：“为达成上述每个目的，我们必需做什么？这个问题是“绩效电力网络方法的首要步骤。这个问题的解答，可以让管理团队看出他们的电力驱动器Power drivers。所谓“电力驱动器，就是企业为达成目的并在市场上胜利，所必需擅长的重要行动，假设没能胜利执行这些行动，企业的绩效就会不理想。找出电力驱动器，把不详细的、实际的战略目的，转化成可

7、以达成的东西。确知企业内每个单位的电力驱动器，就能解开绩效不彰之谜。在思索“为达成这个战略目的，我们必需做什么？时，他应该思索哪些单位或部门将影响战略目的的成败，这样才干建立各单位和战略目的的关连性，阐明各单位应该着重哪些行动。例如，当他的战略目的是经过撙节本钱来提高获利时，他的进一步思索能够针对采购层面作出以下结论：各产品线应该一致采购原物料，消费单位应该提早预估原物料需求，以使采购部门有更富余的时间，寻觅较廉价的供应商。另一个重要环节是订定绩效评量目的，以评量朝向目的的进展，并在发生偏向时，能及早矫正。大多数企业在这个环节上出现的第一个问题是，在订定绩效评量目的时，没有阐明为什么要运用这些

8、绩效评量目的，以及这些目的和达成战略目的有什么重要关连。第二个问题是在订定绩效评量目的时，没有重新检视各部门对其“电力驱动器的认知，能否符合战略目的的达成。这里举个例子：某公司的战略目的之一是要及时把正确产品运送到商店里，为了在早期阶段达成快速改善，该公司把留意力集中在预测部门和采购部门。预测部门着重产品需求预测的准确性，由于公司对他们的绩效评量就是以此为根据，换句话说，预测部门以为他们的“电力驱动器是预测的准确度；采购部门着重能及时从海外运送产品，他们以为，“电力驱动器是及时递送产品，以满足顾客的需求。因此，采购部门经常敦促预测部门尽早提供预测资料，但预测部门可不情愿为了急于提供预测结果而失

9、了准确度。这是典型的各自为政，各部门着重于达本钱身的目的，没能和公司的整体目的连结。改善方法是，对两个部门订定“准确度和“及时性的两种绩效评量目的，让两个部门朝共同目的努力。假设采购部门知道某项产品不易获得，便请预测部门提早提出需求预测结果；假设预测部门知道某项产品将是抢手工程，便会让采购部门有更长的前置作业期。 明确通知员工该做什么他无妨问问员工尤其是基层员工，公司的战略目的是什么？十有八九，他们答不出来，就算答得出来，他们其实也不了解这些战略目的的含义。因此，高阶主管不需求浪费太多时间去解释，由于绝大多数员工只关注他们每天的任务，现实上，日常任务占据了他们绝大部分的时间与心力。还有，许多绩

10、效改善方法着眼于改动员工的行为，或是强调团队协作。但现实是：第一、人的行为难以改动；第二、大多员工大部分时间都是在做各自的任务，不是团队任务。即使是团队协作方式，每位团队成员也必需明确知道，本人份内担任的任务，否那么团队协作往往发生责任归属不清的问题。员工不知道公司的战略目的或不了解其含义，并不代表他们不想为达成公司的目的奉献心力。他们不需求了解一切的东西，只需求知道本人该做什么，以及为什么做这些事很重要，这就够了。阐明战略目的和员工日常任务之间的关连性，是经理人的任务。一旦建立了这种关连性，并把大目的转化成各单位的小目的后，剩下的就是明确、简单地通知员工，他们该做什么和为什么。例如，经理人应

11、该通知员工：“为降低产品报废本钱，我们必需降低废品瑕疵率，他看到那些指示灯号没有？他必需担任的任务，是在它们一转为红灯时，立刻暂停组装线，召集人员检视哪里出了问题。或者：“为了让产品开展部门推出更优良的甲产品新改良版本，我们将在下周四举行甲产品的检讨会议，因此，张三和李四，他们必需在下周二之前，完成顾客埋怨和意见的汇整报告，王五和赵六，他们必需在下周二之前，完成市场类似产品性能的比较报告。明确且简单地阐明各员工该做的事和该达成的目的，这是最有效的责任制。责任明确划分，提供员工更大的决策自在度，及时提供员工任务与决策所需求的资讯，在这种情形下，绩效的改善最显著。把战略目的转化为如何提高营收、获利

12、，或顾客价值的目的，一层层、由上而下地把大目的转化为小目的，阐明目的和员工日常任务之间的关连性，明确通知员工，日常该做什么及为什么，订定符合战略目的的绩效评量目的。这些是改善组织绩效的根本步骤和方法，但并不能保证企业可以就此一帆风顺地改善绩效，由于在过程中无可防止地会出现影响绩效的问题与情况。大问题明显，小问题容易被漠视。通常，小问题才是呵斥企业绩效不佳的实践妨碍。 问一连串的“为什么？处理问题的途径无他，唯有问：“为什么？，剥丝抽茧地问一连串的“为什么？。为什么这家客户的订单延迟出货？由于订单处置延迟。为什么订单处置睬延迟？由于欠缺部分文件。为什么会欠缺部分文件？由于忽然添加较多的订单，处置

13、员忙中出错。处理问题机制：未来出现这种订单忽然添加的情形时，该如何调派人手援助？另一个发掘和处理问题的根本工夫是倾听，大多数企业的高阶主管很少去视察基层，倾听基层员工的心声，更遑论直接倾听顾客或事业同伴的意见。一家大卖场的分区经理接到一位顾客，埋怨他再也不情愿光临卖场，他说：“我昨天去某分店购物，分店经理和组长就站在旁边聊天，而不情愿协助手忙脚乱的收银员和将货品装袋、装箱的我，后面的顾客因此大排长龙。我以为，贵公司的指点阶层完全没有把贵公司标榜的顾客效力放在心上！他以为，这位气到不情愿再光临的顾客只会向分区经理埋怨吗？不，他不仅向亲朋好友述说这段不愉快的购物阅历，甚至会经过电子邮件和部落格，散播这家知名卖场的坏口碑。当供应电力的电力网络中，电力供应不正