实施金轮集团SAP项目建议书

1、您可自由编辑】（实施）金轮集团SAP项目建议书机密文件锦纶SAPR/3 实施项目建议书锦纶 SAP 实施项目建议书SAPR/34.0 版本1999 年 04 月 V2.0PricewaterhouseCoopers管理咨询服务部中国上海市淮海中路333号瑞安广场 12 楼联系人：萧其善电话： (21)63863388传真： (21)63863300叶先生金轮公司总裁助理邮编： 3153011999 年 4 月 25 日尊敬的叶先生：金轮 SAPR/3 项目的实施普华国际会计公司管理咨询服务部（简称“普华”）非常荣幸能够为金轮公司（简称“金轮”）的 SAPR/3 项目实施计划提出的建议。该建议是

2、基于与贵公司几次讨论得出的结果，以及根据所做调研而提出的。我们旨在为帮助金轮成功地实施功能强大的 SAPR/3 系统而提供咨询服务。此次合作的另一目的是通过项目的实施进行工作流程的重组。正如普华国际会计公司在 SAP 项目实施方面的专业技术一样，我们还将带来行业方面的专家意见。另外，普华将为金轮的员工进行专业培训，确保他们能够高效地使用 SAP 系统。在此感谢金轮公司能给我们这次机会。普华国际会计公司管理咨询服务部盼望着与金轮进行成功的合作！合伙人： StuFulton 高级经理：萧其善5.1 接口范围 265.1 接口范围 264.2公司概况22目录工作概述 8关键点 8范围 8 TOC o

3、 1-5 h z 重要的项目处理方面8顾问小组8方法 9 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 顾问公司的有关资料10普华国际会计公司 10普华公司管理咨询服务10普华公司在实施SAP系统的专业经验12普华在中国的ER叱验12信誉与认可14 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 能力要求17技术能力 17 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 功能界定20总介 20概况 22财务 22生产 23采购 23管理信息系统23销售 234.3SAP系统覆盖的公司组

4、织结构范围234.4SAP实施模块范围25FI-财务会计-总帐25 TOC o 1-5 h z 财务会计-应收帐25财务会计- 应付帐25财务会计- 固定资产会计25管理会计- 成本中心会计25管理会计- 生产成本25销售和分销 25物料管理25生产管理26PM:工厂维护26其他项目活动的范围 265.2初始数据转换范围268.2.1 筹划指导委员会 345.2初始数据转换范围268.2.1 筹划指导委员会 34客户化开发范围（二次开发 ）26 TOC o 1-5 h z 技术范围26培训范围27表格28报表 28项目方案 29系统实施方案29实施方法29项目准备30业务流程蓝图30蓝图实现3

5、0最后准备31系统上线和支持31项目交付的文件31项目进度计划 33项目组织 34导引 34 HYPERLINK l bookmark24 o Current Document 项目小组34锦纶项目经理34锦纶核心小组35最终用户 35MIS 的参与 35系统管理员，数据库管理员和网络管理员 35普华公司项目经理36普华公司顾问小组36职责 36普华公司项目小组39 HYPERLINK l bookmark26 o Current Document 关键的成功因素41专业人员的收费 43时间安排及收费 43潜在的不可估计的事项45 HYPERLINK l bookmark30 o Curren

6、t Document 附录 1: 普华公司顾问在各个阶段的天数46 HYPERLINK l bookmark40 o Current Document 附件 2 ：后勤需求50简历 37工作概述关键点运作地点：锦纶股份有限公司及五厂,七厂,国贸部项目第一阶段开始日期:1999年7 月 1 日项目第一阶段结束日期:1999年12 月 31日项目第二阶段开始日期:2000年1 月 1 日项目第二阶段结束日期:2000 年 03 月 31 日范围本建议书覆盖SAP4.0 版之 MM-PP-SD-FI-CO-PM 模块的实施。重要的项目处理方面? 无需接口以支持锦纶SAP 系统与其它系统的连接? 无需

7、修改 SAP 标准程序? 无需用 ABAP 二次开发特殊的表格和报表? 实施期间没有SAP 版本升级顾问小组为完成锦纶SAPR/3 项目，普华公司将提供一个有经验的系统实施小组，包括 SAP 配置经验，业务流程分析经验，在大型制造企业实施项目的知识和经验和项目管理经验。方法普华公司建议一个固定收费的方案，以 9 个月实施期为基准。顾问公司的有关资料普华国际会计公司普华国际会计公司（以下称普华）是一个世界领先的专业顾问公司，它拥有包括顾问，审计员，税务专家等在内的 150,000 多名专业人员。它通过其分布在110 个国家和地区的 450 个办事机构向政府与私人机构提供广泛范围的专业咨询服务。这

8、其中包括中国与香港地区。普华于 1979 年进入中国，并且在这些年中与中国的关键的政府部委，财务机构，商业机构建立巩固的工作关系。通过其在北京，上海，广州和深圳办事处，普华能够凭借它 750 多个精通中国和国际商业实务的专业人员在各地都取得了巨大的成果。普华已经在中国会计和商业咨询领域取得了领导地位。普华公司管理咨询服务普华管理咨询服务是普华公司的核心业务之一，在全球共雇佣了超过了 25,000 个的顾问，向全球的私人和公共机构提供广范围的咨询服务。当顾问处理管理阶层面临的广范围的问题时，提供的服务是多方面的：从战略到组织机构的建立，运作的信息系统等。普华管理咨询服务部在中国有超过125名专职

9、的顾问，在ERP系统的实施，业务流程的重组以及战略信息系统计划等各方面提供全面的服务。普华管理咨询服务已经与许多主流的软件提供商在中国建立了商业合作伙伴关系，但是普华公司最强的地方是关于SAP的咨询服务 普华中国管理咨询服务部共有超过100名专业SAP顾问，他们都在美国费城普华 国际培训中心接受过培训并且获得了从事 SAP顾问工作的资格证书。我们的一队 顾问刚刚在深圳成功地帮助 COMPAQ公司完成了 SAP的实施工作，包括划定范 围，用户需求确定，然后实施。我们的 SAP顾问正在上海进行上海RYERSON（一个宝山钢铁集团与INLAND钢铁公司的合资公司）的SAP项目。而且，我们 还给SHE

10、C （上海水力设备公司）提供 SAP的支持。我们一队SAP顾问正在美国 进行MAXTOR公司的SAP实施，它是一韩国的硬盘生产厂家，正在准备在今年 迟些时候在中国实施SAP系统。几个我们的SAP顾问正在进行GOODYEAR公司 进行SAP实施的研究分析工作。我们许多的顾问正在与 GARTNER集团进行合作 开发SAP基于计算机的培训软件以提供给国际软件市场。普华还与SAP中国公司进行紧密合作以加快SAP软件的本地化工作开发SAP的中文版本。SAP实施专家类型数量经验（年）SAP项目经理68-12FI/CO顾问212-4SD顾问111-3PP顾问82-5MM顾问92-5ABAP顾问381-5HR

11、顾问31-3Basis顾问51-5Total101普华公司在实施SAP系统的专业经验普华管理咨询服务提供给中国客户以非常好的组合。我们有最大和最好的经过培训的当地SAP顾问队伍。他们都是具有丰富的专业知识以及对于中国的人文环境与及商业环境有很好的了解。我们还有有丰富经验的 SAP管理人员，他们来自世界 各地，拥有SAP在世界各地实施的经验。我们能够应客户由于特殊行业或技术需 要时，提供给他们本地和国外的顾问支持。普华在中国的ERP经验在中国，普华管理咨询服务部已经成功地为跨国公司、当地企业和政府提供了大量的咨询服务。下面这张表列出了一些 ERP的成功范例：COMPAQSAP系统在深圳实施。包括

12、用户需求确定阶段，设计阶段和实施阶段。包括制造、分发和财务模块。MAXTOR现在正在支持 MAXTOR 在美国和星加坡进行 SAP的实施（FI/CO, SD, PP和MM ）将会在1999年负责其在中国的 SAP实施。上海 RYERSON在上海实施SAP 。已经过了分析阶段，正在进行设备阶段。有FI CO ， SD 和MMSHEC提供SAPFI咨询服务给SHEC。修改现有的SAP系统来提高数据准确性和报告功能。GARTNER 集团开发 SAP 计算机培训系统，让其予开拓国际市场。ZUNGFUMOTORSLTD-JARDINESGROUP进行公司范围的程序回顾和需求分析，基于需求功能与现有IT

13、支持之间的缺口分析，并且制定了长期的 IT 发展战略以及实施方案。HUTCHISONWHAMPOA为其在上海和重庆新设立的商业零售网点实施财务系统。同时还提供财务系统与销售系统的接口。WESTINGHOUSE实施核心财务系统。SUNCITI(CitizenWatch)回顾 MRPII 系统需求，重新调整物料清单，重组制造和分发流程，并且开发了一个工作成本系统的框架。WINDMERE/DURABLE为其香港总部和其在深圳的工厂进行MRPII 系统评估和选择。CHINAINTERNATIONALCAPITALCORPORATION(CICC)需求确认，系统评估， ORACLE 财务系统的选择与实施

14、。范围包括：总帐，应付帐款和资金系统。GILBARCO(GASOLINEPUMPMANUFACTURE)为其油泵生产厂进行MRPII 系统的选择。范围包括：功能需求规范，软件在香港和北京的软件演示，建议书评估和参考数据核实。BUDWEISER(百威啤酒)实施 MRPII 系统。在工厂以及分销方面。包括财务，制造，分发模块。信誉与认可最近的一些赞扬与认可进一步确立了普华在管理咨询上的领导地位：SAP 杰出奖普华由于其优秀的客户服务每年都得到了 SAP 公司的优秀奖。这个奖认可了在SAP 实施方面的高度的客户满意度。普华公司持续地在各个方面都得到了 SAP 公司的最高荣誉。国际数据公司“六大：在竞

15、争中寻求差异”， 1997 年 10 月国际数据公司在最近的调查中显示，普华公司在ERP实施方面位居六大之首。据IDC的报告，普华在除BAAN外的所有ERP软件中占据领导地位。远东经济评论： 200 个亚洲领先公司普华已经连续被远东经济评论在1994 ， 1995 ， 1996 年被评为在会计和顾问方面居于领先地们的会计公司。在1993 和 1995 年，普华在在远东经济评论中出现的唯一一家会计公司。1996 年 GARTNER 评出最佳外部服务提供商GARTNER 集团在 1996 年评选普华公司为世界最佳外部服务提供商。在这次独立 的评估中，普华表现出强烈的团队合作能力。在这次有关咨询服务

16、的领域中，我们被评为最强的领域如下：? 核心财务 -SAP? 人力资源? 后勤与分发? 业务流程重组? 订单管理? 客户服务器开发? 数据信息存储? 转移计划? IT 建设? 变动管理? 安全性? 系统集成EMERSON 研究报告： 1995 六大美国多国公司客户满意调查根据最近对美国最大的 585 家公司进行的客户满意调查显示，普华公司在这次调查所涉及到的 10 项指标中有7 项获得了最高分。在这些领域的竞争中，我们远远地抛离了其它的顾问公司。这项调查是由 EMERSON 研究公司独立完成的。它是一家领先的市场研究公司，而且还是著名的 EMERSON 专业服务评论的出版者。Knowledge

17、View 知识库普华公司由于其在知识管理- 一个在线的实时的知识库(KnowledgeView)-方面的优秀管理而被国际标准结算组织(旧C)评为最好的公司。这个知识库是从世界上2 ， 200 个公司研究得来的，其中包括4 ， 500 个记录，是从 350 次内部和外部的标准研究中得来的。这个知识库包括了普华公司建立的国际商业语言，它包含了每个行业的所有共同的元素。这些信息不仅能够垂直地以行业分类来进入，而且还可以水平地以共通商业实务贯穿各种行业来进入。1995 年，普华被PCWEEK 杂志评为最好的工作奖，主要就是因为我们使用知识库技术来分享知识与经验。3.能力要求3.1技术能力普华公司成功地

18、为许多不同的行业完成了大量业务流程重组及实施项目。我们的系统管理实施方法保证了高水准的服务，我们的全球服务网络覆盖了各行业最优秀的代表。尤其值得一提的是，我们 非常清楚让技术服务于您的业务的重要性。在中国，我们致力于进行高质量的 ERP软件实施业务。对锦纶非常有利的是我们能够调动全球最 有经验的专业人士，能够最好地把 SAP的软件优势与您的业务要求结合起来。我们在中国与其他 客户进行成功的多次合作即是很好的证明。TechnicalCompetencyCompaqShanghaiRyersonPhilipsYaming-HIDBudweiserNutrexpaCNODCMaxtorHIIIIII

19、M? Identifybusinessprocessandrequirements? Maptherequirementstothebusinessprocess es? Identifytherelationshipsbetweenvariousmajorprocessgroups? Defineanddevelopfunctionalspecificationstobusinessprocesses2hiiiii? Identifyareasrequiringprocessimprovement s? Identify,define,andprovidesolutionstoimprTec

20、hnicalCompetencyCompaqShanghaiRyersonPhilipsYaming-HIDBudweiserNutrexpaCNODCMaxtoroveprocesses? Possesshighcompetencyandknowledgeofindustrybestpractices3hhiih? Mapbusinessrequirementsandprocessestoapplicationsoftware? Identifythegapsbetweenthebusinessrequire mentsandprocessesandtheapplicationpack ag

21、ecapabilities? Identifyandbeabletoprovidesolutionstothegaps? Program,configure,oradjusttheapplicationpackagetoprovidethefunctionalcapabilitiesrequiredbythebusiness4hm? Developtailoredcustomertrainingmaterials? Providefunctionaltrainingtoapplicationpackageendusers5hiiim? Providehighleveltechnicalcomp

22、etenceintheintegrationofhardware,systemsoftware,andapplicationsoftware? Providehighleveltechnicalcompetenceinsystemsoftwareconfiguration&management? ProvidehighleveltechnicalcompetenceinimplementationofadistributedLANclient-servermodelTechnicalCompetencyCompaqShanghaiRyersonPhilipsYaming-HIDBudweise

23、rNutrexpaCNODCMaxtor? ProvidedemonstrativecompetencyintheprojectmanagementofERPprojects功能界定总介我们需要确定：?在第一,第二阶段应该安装SAP的哪些功能?在第一,第二阶段哪些实体（工厂，公司， .）应被纳入到SAP 系统之中 TOC o 1-5 h z 功能模块方面:有两种不同的方案可确定需要安装的模块和功能：一步到位（一个阶段-所有 SAP 模块 ）或者分步实施（两个或以上阶段- 一个模块一个模块进行）。我们建议锦纶采用所有模块同时实施的方案，同时实施FI-CO-PP-MM-SD-PM 模块，理由如下：

24、? 由于 SAP 的优点是其集成性,这些主要模块的同时实施能最大限度的发挥和利用 SAP 的优势 .? 如果一个一个模块分步实施,在一些模块上线之前将需要设计及应用一些暂时的处理方法（如 :在实施 PP 之前如果要使用 FI-CO-MM 就需要设计一些暂时的流程来先替代 PP,在PP上线后，这些流程将被放弃转而采用 PP 的标准流程）.所以 ,同时实施 FI-CO-PP-MM-SD-PM 可以从总体上减少设计,培训的工作量.实体方面 :现在我们需要确定第一,第二阶段那些实体需被纳入SAP 系统。让我们分析一下锦纶的各个实体，共有:?锦纶公司（一二三四分厂）?五厂?七厂?国贸部锦纶公司（一二三四

25、厂）和五厂，七厂，国贸部实际上是不同的经济实体。在这些实体的实施中，锦纶公司（一二三四厂）是最重要的部分，我们的建议是在项 目的第一阶段，集中精力主要在锦纶公司 （一二三四厂）实施SAP系统。在 项目的第二阶段，在五厂，七厂，国贸部实施SAP系统，这个两步走的主要优点有：?第二阶段在五厂，七厂的实施可以最大限度的参考锦纶股份公司第一阶段的成果，降低技术复杂度，将项目的风险降低到最小程度。?第二阶段的系统推广方式在公司未来发展新的分厂时可以作为很好的 借鉴.?由于目前五厂，七厂，国贸部的管理格局在将来有可能改变，如取消五厂， 七厂的独立法人资格而并入股份公司等，所以在第二阶段再在五厂，七厂 和国

26、贸部实施SAP将降低由于将来机构改革而浪费资源的风险.?通过第一阶段的实施，锦纶自己的队伍得到了培训，将能够更多地参 与第二阶段的实施工作，从而降低系统实施成本。结论模块第一阶段第二阶段FI-CO-MM-SD-PP-PM锦纶股份有限公司（一二三四厂）五厂，七厂，国贸部公司概况概况锦纶股份有限公司，五厂，七厂，国贸部：对外是四个独立经济实体，内部则都在锦纶股份公司下管理雇员总数8000多人。主要生产用于轮胎制造的莲子布。其它公司财务锦纶股份，五厂，七厂，国贸部是4个合法实体，对外做财务报表（资产负债表和损益表）。4.2.3生产在慈溪有六个分厂（一二三四五七厂），归属于四个合法实体。采购采办活动集

27、中管理：锦纶为所有分厂采购。但目前五厂，七厂也有自己的采购行为.管理信息系统锦纶公司目前没有使用任何 ERP和MRP系统。销售锦纶股份进行集中销售，五厂，七厂的产品都将由锦纶股份回购.4.3SAP系统覆盖的公司组织结构范围各实体责任公司功能锦纶股份?集中生产计划?集中采购?集中销售?集中财务管理一二三四分厂（车间）?制造产品?进行产品成本核算五厂?从锦纶股份购买原料?制造产品?销售产品给锦纶股份?产品成本核算?会计计帐和报表七厂?从锦纶股份购买原料?制造产品?销售产品给锦纶股份?产品成本核算?会计计帐和报表国贸部?从锦纶股份购买产品?销售原料给锦纶股份?进出口?会计计帐和报表汪忠：.从锦纶库房

28、向一二三四分厂的发料是库存的内部转移，但从锦纶向五，七,国贸部收发物料（原料，产品等）都是销售或采购行为（内部往来）。.六厂情况比较特殊，它实际上相当于一个外加工的供应商4.4SAP实施模块范围? FI -财务会计-总帐主数据建立，凭证录入，标准信息系统。不包括：特殊用途总帐及帐务合并FI -财务会计-应收帐主数据建立，凭证录入，结算，标准信息系统。FI -财务会计-应付帐主数据建立，凭证录入，结算，标准信息系统。FI -财务会计-固定资产会计主数据建立，凭证录入，折旧，周期结算，标准查询及信息系统。? CO -管理会计-成本中心会计主数据建立，计划及过帐，周期结算，标准查询及信息系统。CO

29、-管理会计-生产成本主数据建立，计划及过帐，周期结算，标准查询及信息系统。采用 SAP提供的标准成本方法.? SD -销售和分销主数据建立，销售订录入，信用检查，发运，开票，标准信息系统。? MM -物料管理主数据建立，库存管理，采购，发票匹配，物料估价，物料计划。? PP -生产管理物料主数据建立，物料清单建立，工作中心及工艺路线，销售运作计划及需求计 戈物料需求计划，重复生产，标准查询及信息系统。? PM:工厂维护设备主数据建立，设备建立，零件控制及采购管理，维护流程，标准查询及信息 系统。.其他项目活动的范围接口范围不需要设计接口来连接SAP系统与其它软件系统。初始数据转换范围根据数据量

30、的大小，以及考虑到锦纶公司尚没有现存的计算机系统，初始数据准备及转入 SAP工作将手工进行。客户化开发范围（二次开发）在SAPR/3实施期间不要求进行客户化开发工作。技术范围锦纶公司的实施小组将负责锦纶公司本地的技术基础设施的安装工作来支持R/3的实施。这将包括，但不限于：?管理打印机和网络结构?管理和维护（包括磁盘空间增长率的估计，网络协同工作带宽等） 以及建立一个原型系统，系统测试，培训?提供一个稳定的生产环境以供系统实施。这包括管理和维护数据库和应用服务器，在定期备份、重新启动恢复和性能监控方面提供恰当的支持?确保运行环境的适当的系统性能水准培训范围锦纶公司在第一阶段有100 个以内的用

31、户，在第二阶段有150 个以内的用户。我们的培训策略是采用培训培训员的方法。这种方法由三个阶段组成：? 锦纶公司的培训小组在普华公司的培训小组的协助下将制作所有的培训资料?普华公司的培训小组将培训锦纶公司的培训员。?锦纶公司的培训员在普华公司的培训小组的协助下培训最终用户。这种培训方法有下列优点：?在培训的准备过程中，普华公司的咨询员与锦纶公司的用户将会有广泛的知识转移。?由锦纶公司的培训员来培训将增加培训的可信赖度，而且能在培训中融入锦纶公司的业务知识。?将来在需要时（如有新员工需要培训时 ）锦纶公司的培训员可以独立的进行更多的培训。表格有关法定特殊表格（发票，支票等）将不在SAP 系统中打

32、印。报表我们将采用 SAP 的标准报表,不进行报表的二次开发 .项目方案系统实施方案第一阶段，为了能在2000年1月开始运作，SAP实施小组需在9个月的时间内采用快速实施方案.（第二阶段为3个月）这种快速实施方案包括以下几个方面：?确保所有可能导致时间延长或成本上升的有关项目范围的问题由统筹委 员会解决，以此来对建议的改变保持强有力的控制。?建立将知识转移给最终用户的正式渠道，即重点非只是安装一个软件，而是实施一个系统解决方案。?在项目实施之前，依靠SAP的结果来获得最终用户对系统的接受。?利用标准的SAP功能来支持业务流程。?利用模拟数据进行系统测试。实施方法普华公司将采用“加速实施方法论

33、（ASAP）来进行锦纶公司的SAP系统 实施。该实施方法论将包括以下几个阶段：?项目准备?业务流程蓝图?业务流程实现? 最后准备? 系统上线及支持项目准备在这一阶段,项目小组（普华和锦纶 ） 的人选将被最终确立,并共同确认项目的工作计划.并且 ,召开有双方高层参见的项目正是启动会,明确本项目对实现公司远景目标的重要性,从而引起全公司对项目的重视,取得公司各层次对项目的支持 .业务流程蓝图在这一阶段,项目小组将对锦纶各项相关业务流程进行详细的调研,并与公司各级相关领导进行交流,明确提高业务管理水平的目标及用 SAP 系统实现的基本蓝图.在这一阶段,将开展一系列的业务流程现状分析及应用SAP 系统

34、后可能的流程改变和提高的研讨会,最终确认将要用SAP 系统处理的业务流程的设计蓝图.蓝图实现在这一阶段,项目小组将把上阶段设计的业务流程蓝图在SAP 系统中实现（在SAP 系统中进行设置）,并对各涉及SAP 系统的业务流程进行测试.在这一阶段 ,普华项目小组和锦纶项目小组应紧密合作,在用 SAP 实现新业务流程的同 时将 SAP 的相关知识转移到锦纶项目小组最后准备在这一阶段，项目小组对安排用户对将要实际应用的系统流程进行详细的集成的测试，并对最终操作用户进行操作培训.我们建议最终用户培训由锦纶项 目小组来进行，普华小组对培训进行帮助和指导，这将使锦纶小组能更快成长 有能力在将来独立地对公司新

35、员工开展培训.系统上线和支持系统正式上线.项目小组（主要是锦纶小组）进行运行支持.项目交付的文件下表列出锦纶公司和普华公司各自必须负责交付的文件：交付的文件负责力项目准备阶段详细项目计划普华项目范围双方业务流程蓝图阶段组织结构蓝图普华业务流程蓝图普华业务流程实现阶段业务流程文件双方相关SAP详细功能使用设计双方用户手册双方系统测试计划双方上线策略定义双方最后准备阶段系统权限控制锦纶系统测试报告普华用户培训报告普华系统上线和支持阶段系统上线报告双方支援组双方. 项目进度计划 TOC o 1-5 h z 本项目将分为两个阶段:阶段一:在锦纶股份（一二三四厂）实施SAP 的 FI-CO-MM-SD-

36、PP-PM 模块 ,为期六个月 .阶段二:在五厂,七厂,国贸部实施SAP 的 FI-CO-MM-SD-PP-PM 模块 ,为期三个月 .为在 9 个月的时限内按计划完成实施,要注意下面几个方面的问题：? 确保所有可能导致时间延长或成本上升的有关项目范围的问题由统筹委员会解决，以此来对建议的改变保持强有力的控制。? 建立将知识转移给最终用户的正式渠道，即重点并非只是安装一个软件，而是实施一个系统解决方案。? 在项目实施之前，依靠 SAP 的结果来获得最终用户对系统的接受。? 利用标准的 SAP 功能来支持业务流程。? 利用模拟数据进行系统测试。? PM 模块需要大量的基础数据准备工作,如果锦纶用

37、户数据准备延迟,则 PM 模块有可能在 2000 年 1 月以后再上线,由于 PM 模块相对独立,不会影响其它模块的上线计划 .? 由于在 2 月有春节等节日 ,有可能会影响第二阶段的计划 .项目组织导引快速实施方法的关键力量来源于一个强有力的核心小组，由锦纶公司和普华 公司双方人员组成，这些人员手把手地工作。为此目标，普华公司的一个项 目经理将被派来与锦纶公司项目经理一道工作，并向他提供协助。每个主要 应用程序的功能方面的顾问也将被指派到业务流程小组。特别的职责包括：项目小组筹划指导委员会锦纶公司筹划指导委员会负责提供锦纶公司的长期目标和意图。它为项目提供管理方面的输入，批项目的每个步骤，包

38、括审查认可每个步骤所提交的成果。它也帮助解决项目小组自己难以解决的问题，在整个公 司范围里为项目提供支持。需要耗费的时间是每月2至4小时。筹划指导委员会由3到4个高级管理人组成，需要定期开会（我们推荐每月一 次），讨论SAP实施进展并签署成果报告。锦纶项目经理锦纶公司将提供一个项目经理。该项目经理在项目实施期间全部时间都 化在该项目上。锦纶公司项目经理将对项目的结果负责及并与普华公司 的项目经理一道对各项目小组提供周密的指导。他们也负责维护项目计 戈提供解决问题的流程方法并向项目筹划委员会报告项目状态。总的说来，锦纶公司项目经理将为项目的实施提供总体管理，同时也在各项 目小组之间的协调方面起积

39、极作用。锦纶核心小组核心小组应由各个业务方面的用户（采购、生产、物料管理、仓库、销售、财务 -控制、财务-资产管理、财务- 总帐等等 ） 。这些用户需要全额时间为项目工作并被其部门授权作出决定。他们将涉及项目的每项工作中 （业务流程定义、测试、数据转换、培训）。最终用户最终用户将在SAP 培训期间参加培训 （部分时间 ）。MIS 的参与MIS 小组将保证 SAP 启用后的维护：我们需要保证顾问和信息系统人员之间的知识转移从第一天就要开始。至少要派出一个信息系统管理人员到每个业务小组全额工作 （财务、销售、生产、物资管理）。除此以外，应有一个信息系统人员专职从事基本的工作（备份、建立客户安装配置

40、打印机等等）.系统管理员，数据库管理员和网络管理员锦纶公司应提供一个系统和数据库管理员，一个操作系统和网络管理员。普华公司将帮助锦纶公司管理员履行其职责。职责包括定义数据库安全，维护和管理操作系统和数据库，必要时调整系统，定期执行系统备份，做文档，做系统崩溃后的恢复计划，参与建立问题档案并解决问题。他们也要负责建立SAP 安定义，维护SAP 授权，提供网络安全定义，维护网络，为用户培训准备培训设施普华公司项目经理普华公司项目经理的作用是协助锦纶公司项目经理并管理普华公司提供 的顾问资源。其它责任包括确定界限，制定项目计划和培训计划，参加 筹划指导委员会的会议，请求普华公司额外的资源等等。普华公

41、司顾问小组普华公司的顾问们将全部是持证的 SAP顾问，具备履行其责任的相关 SAP和业务流程知识和经验。职责下表总结项目小组每个成员的具体作用。定义职责是保证项目工作任务管理上的清晰度，在必要时可进行审核。如果某项工作任务的责任和审查结论有不确定性，那么项目管理层和/或筹划指导委员会将予以讨论并确定合适的解 决办法。项目责任锦纶公司责任普华公司责任筹划指导委员会?为项目小组提供必要的资源? 主办项目和keyownership? 解决困难的问题?消除路障审批项目策略?对普华公司提供的协助负总体责任? 审批系统起用决定项目管理? 项目的总体管理? 控制所涉及的业务流程范 围? 管理业务部门用户对项

42、目 的参与? 解决业务方面的问题? 确认详细的功能可满足锦 纶公司的业务需要? 确保所有设计好的，测试 过的或者实施了的业务流 程的认可签署? 确保有效而迅速地回答提 问和解决问题，以避免影 响项目进度? 制定项目计划和工作计划的 主要动力? 协助管理项目所涉及的范围 解决项目中的问题，消除路 障? 向项目实施队伍提供恰当的 普华公司的资源，? 协调分配给项目的各种资源MIS? 确保锦纶公司的技术环境 是稳定的? 建立SAP客户和实例数 据库管理审核所确定的容 量需求，? 协调性能测试为各个功能 小组提供技术支持? 执行修改和传输请求? 安全管理? 通报所有的SAP技术事? 通报客户转移策略?

43、 为各功能小组提供技术支持? 为信息管理部门的支持部门提供必要的信息和培训，以便它履行支持职责。例如，OSS研究和应用? 提交项目实施期间的修改和传输请求安全开发/协调项安装局部技术环境（硬件、网络等）?所有技术事项的点（SAP关闭时等）各个功能小组?审核签署数据转换策略和?为数据转换定义功能层向的转换对应方案业务要求? 定义系统集成测试目标和? 在SAP的业务流程方面提供业务实例指导?审核并签署原型?协助用户开发业务方面的全?设计执行集成的测试计划景?确定关键的业务方面的景?建立制造的脚本原型况，供做原型和系统测试?制造的脚本领导使用?制作原型追踪并解决业务流?积极地参与制作原型程方面的问题

44、?为安全定义确定职责和工? 配置SAP以支持业务方面的作的分类需求?开发培训材料保证最终用? 协助培训开发和知识共享活户的培训动?报告交接? 审核培训材料中的技术问题?在整个报告交接过程中撰?协助设计培训材料格式写和发布通告?在原型制作过程中将已有的?协助清理关键性的报告参关键报告映射到 SAP中与原型制作的全过程，以便为报告交接活动做准备?确定因修改关键报告而受到影响的用户并评估影响将关键报告连接到培训模块?确定安全和授权方面的要求普华公司项目小组普华公司向锦纶公司建议如下的 SAP实施项目队伍职位姓名时间管理小组项目合伙人StuFulton按需要合作项目总监萧其善40%合作项目经理土首虎1

45、00%SAP顾问FI顾问李立新，黄蔚蓉100%CO顾问陈伟良100%PP顾问伍志钢，王百虎100%SD顾问王健宁100%MM顾问陈允华100%PM顾问徐艺敏100%ABAP顾问无Basis顾问按需要上述名单是普华项目小组的组成，无论何种变动，普华和锦纶将共同协商9. 关键的成功因素我们在 SAP 项目实施方面的丰富经验让我们能够避免失败和把项目实施中的风险减小到生最少，并在此方面不断积累经验。这些经验已经形成了指导我们在项目管理上的方法论。因此，我们能为客户提供更为快速和高质量的系统安装。我们相信应用这些经验是我们队伍的最有价值的方面之一。以下是实施 SAP 项目时必须考虑的一些关键成功因素。

46、? 紧跟规划好的阶段性成果和目标项目应该用提交成果的方法来管理。在一定日期获得关键成果，定期提交成果以显示项目正在成功地进行并保持住兴趣和热情。? 管理层的支持和推动在项目进行期间，高级管理层的承诺、支持和投入是关健的。最高层的努力必须是明确的。? 合理配备项目小组成员并赋予决策的权力确保项目小组有一个好的人员构成，包括一定级别的用户和技术人员以便可以对棘手的管理问题做出决策。? 明确定义和可以管理的需求任何项目的成功可以追溯到它的初始阶段，对于最终目标形成一致的意见，参与人员对各自角色重要性的理解，高层管理人员的和整个组织的支持和热情。?遵循SAP的标准实践尽可能白实施SAP系统上不对SAP

47、做三层代码做任何的改变，尽量减少绕过软件的情况，尽可能的对公司作出改变以?从一开始就在项目范围上达成一致意见并在整个项目过程中加以控制必须控制和尽量减少项目范围曼延，重要的是牢记工作的目标，避免因 研究公司业务不需要的系统功能而导致的进度延缓。?遵循已经验证的实施策略实施方法是由经验丰富的专业人员建立的。每一步骤都有其目的及对最终 的结果有影响。不可取消项目实施策略中重要的步骤。不可因不理解步骤 对的重要性或因时间安排的压力而越过重要的步骤。?由于时间的关系，如有必要项目筹划委员会应参与解决项目中的问题。因为实施项目的时间紧迫，所有的问题应及时提出并尽快解决以免影响项 目最终的成功实施。?全面

48、开放的沟通SAP系统的实施将会改变整个企业的文化，实施SAP系统将会影响整个组 织的文化，因此大量的用户参与交流系统和过程的公开演示，讨论会，实际 操作，培训提高计算机水平以及其他类似的活动是非常重要的?培训的重要性培训职员使用这套系统是很重要的，具作用不可低估。10.专业人员的收费时间安排及收费根据以上的工作范围、工作计划、实行方式、人员安排及对任务的初步 确认，我们预期从1999年7月1日开始实施SAP项目，于2000年4 月1日结束。普华国际会计公司将收取一笔固定的顾问费用另加我方预垫的开支。这笔固定费用是根据为期9个月的项目实施，系统开始使用后约 1个月的 现场技术支持以及本建议书中说

49、明的实施范围与方法而计算得到的。项目实施及现场技术支持的费用为 US$ 450,000。.与普华的收费标准 相比较，我们给予了锦纶较大的折扣（加上5.26%的税额，顾问服务的总 费用为 US$473,000.其它费用例如差旅费，住宿费及膳食费估计总共为 US$101,440.锦纶应按照以下的时间安排向普华支付专业顾问费用：里程碑付款A阶段共65%1.1项目准备：10%1.2业务蓝图:10%1.3实现蓝图：20%1.4最终准备：15%1.5上线及支持：10%第二阶段共35%2.1项目准备：5%2.2业务蓝图：10%2.3实现蓝图：10%2.4最终准备：5%2.5上线及支持：5%上述专业顾问费不包

50、括所有项目有关的费用支出，该类支出将按照实际支 出费用在每月最后一天向锦纶实报实销.如果有其他原因导致普华不能在既定的数据转换日期前在本文件中规定 的系统范围内提供解决方案，普华将继续工作直至完成系统解决方案，而费用将不超出项目的总预算加基于实际支出的垫付费用。如锦纶要求 推迟系统转换日期，普华将和锦纶重新协商项目伸延的时间及相关费 用。如果锦纶取消项目，则普华将向锦纶报销所有直至取消项目日期的 旅行费用（包括为降低项目支出而预付的费用）及支付普华为本项目工 作的所有工作时数。双方同意在项目开始后两个月内，如果发现有严重 的问题导致项目必然延迟超过一个月，双方将重新评估整个项目及合 同。 除上

51、述安排外，普华还有权根据项目范围的增减或不可抗拒的事件而对 收费作出公正的、适当的调整。潜在的不可估计的事项若有新的项目需求，可能需要更多的时间完成。将会有一个正式的审批 程序去确定对项目的结果的影响。附录 1: 普华公司顾问在各个阶段的天数根据我们估算得出的普华顾问的系统实施所需工作天数列举如下每日标准收费以美元计算.第一阶段顾问费RoleDaysStdRatTotalConsultanteProjectDirector30100030,000RickySioProjectManager1001000100,000WangFI-COConsultant360600216,000Li,Tina

52、,WaylonMMConsultant12060072,000VickySDConsultant12060072,000JerryPPConsultant12060072,000WuPMConsultant12060072,000JoyceBasisConsultant2060012,000646,000第二阶段顾问费RoleDays StdRat TotalConsultantProjectDirector10100010,000RickySioProjectManager60100060,000WangFI-COConsultant180600108,000Li,Tina,WaylonMM

53、Consultant6060036,000VickySDConsultant6060036,000JerryPPConsultant6060036,000WuPMConsultant6060036,000Joyce322,000第一阶段食宿等其它费用补助US$住宿US$机票US$车费US$ProjectDirector$360$1,200$180ProjectManager$1,200$4,000$3,000$600FI-COConsultant$4,320$14,400$3,600$2,160MMConsultant$1,440$4,800$720SDConsultant$1,440$4,8

54、00$720PPConsultant$1,440$4,800$3,600$720PMConsultant$1,440$4,800$720BasisConsultant$240$800$12010Consultants$11,880$39,600$10,200$5,940TotalOPE $67,620$12Perdiem(US$)Accom./day$40Airfare(Beijing)$300Taxi(day)$30第二阶段食宿等其它费用补助US$住宿US$机票US$车费US$ProjectDirector$120$400$60Perdiem(US$)ProjectManager$720$2

55、,400$1,800$360$12FI-COConsultant$2,160$7,200$1,800$1,080Accom./dayMMConsultant$720$2,400$360$40SDConsultant$720$2,400$360Airfare(Beijing)PPConsultant$720$2,400$1,800$360$300PMConsultant$720$2,400$360Taxi(day)$3010Consultants$5,880$19,600$5,400$2,940TotalOPE$33,820US$总顾问费用968,000折扣后费用450,000食宿等其它费用10

56、1,440总共费用551,440附件 2 ：后勤需求需要一间专用的房间，确保良好的工作环境以利于交流。这间项目专用房应有足够的空间，能容纳得下项目管理小组、业务流程分析小组和专业技术小组的所有成员。另外，请准备一间会议室作开会及培训用途。所需设备清单：通讯设备：? 调制解调器用电话线；每2 个小组成员应有一条此类电话线。请注意如果项目小组需要用调制解调器而不是通过网络联接远程站点，所需电话线数量还会增加。?电话；起码每3人有一部电话?附加的长电话线?传真机?复印机?笔记本电脑用的接线板通讯后勤需求：?提供所有客户和SAP 项目小组成员的电话号码名单演示 / 培训所需设备：?附有标签及磁铁的白板

57、?大头针钉板? 彩色笔，橡皮擦和白板擦? Flipcharts? 投影仪电脑方面的需求：? 项目小组成员每人一部电脑? 全部电脑联网? 共享的驱动器，至少一个CD-ROM 驱动器可通过网络共享? 操作系统需求：Windows95 或 Windows97? 软件需求：安装有MSOffice(Word,PowerPoint,Project,Excel)BusinessModelingTool( Visio5.0 和 VisualBusinessModel3.0 forSAP)能访问R/3 系统能访问 R/3OSS简历简历姓名 : 王首虎职位 : 高级顾问办公室 : 北京国籍 : 中国学历 :电子工

58、程硕士 TOC o 1-5 h z 北京科技大学,北京中国1994计算机学士华中理工大学,武汉中国1991职业经历 :普华永道 ,1997- 现在顾问?负责 ASMC 上海先进电子公司的SAP 项目实施及管理，包括流程设计分析，系统设置，及最后的系统上线。 .? 负责康柏电脑公司 PP 模块的分析实施包括接口。直接参与和客户高层领导的协调工作，及和最终用户的需求分析。? 在美国费城普华 SAP 培训中心单任助教负责PP 及 MM 模块的培训辅导。? 武汉百威啤酒公司 QAD 软件实施分析。 .四班软件公司 .,北京 ,1995-1997MRPII 顾问简历? 负责四班软件的整体实施客户包括 G

59、E,Embraco,andWhirlpool.? 负责分销系统生产及物料的管理。北京思强信息系统公司 1991-1994顾问 / 程序员? 开发及实施系统软件。 .培训 :? SAPPP 及 MM. 专业资格证书? 五个月的APICS(美国生产及库存)andMBA培训I.简历概述? 七年多 ERP 实施经验,包括 SAP,Mfgpro, 及 FourthShift. ，在十多个ERP 项目中积累了项目管理，流程分析的经验。其他相关信息精通领域:生产制造信息系统SAP,MFGPRO,FourthShift 软件实施技术背景 :操作系统:DOS,Windows3.X,Windows95,UNIX办

60、公室软件:MSOffice(Word,Excel,Powerpoint,Access)MSProject(Timelineandprojectplanning)MSVisualBasic(Applicationdevelopment)语言 :中文 : 母语 .英文 : 听说读写 -优秀姓名 : 陈允华级别 : 咨询顾问办事处 : 上海国籍 : 中国学历 : 计算机及信息管理学士华东理工学院上海 ,中国 ,1995专业资格 :APICS（AmericaProductionandInventoryControlSociety）会员职业经历 :? 普华永道公司 SAP 资格认证咨询顾问。在以下模块具