《人力资源管理》案例集

1、.PAGE ：.；案 例 集许红华编制中国矿业大学管理学院二三年十月编制中国矿业大学管理学院EMBA适用任课教师：许红华： HYPERLINK mailto:hh_xusina hh_xusina一、开设此课程的目的人力资源管理是一门正在迅速开展的学科，是一门系统研讨组织内人力资源招募和甄选、培训和开发、绩效评价、报酬管理的客观规律与详细实际的科学。在任何组织中，人力资源管理都是一项最关键的管理职能。本课程将经过讲授人力资本实际、现代企业中人力资源管理的各种职能性活动，如战略性人力资源管理、任务分析、招募与甄选、培训开发、绩效管理、报酬管理、职业生涯管理等，协助 学员提高管理程度，尤其是认识人

2、力资源管理与企业竞争优势的关系。经过案例分析和课堂讨论，协助 学员提高处理人力资源管理问题的才干。二、必读教材雷蒙德A诺伊等著，中国人民大学，年 三、参考书 、劳伦斯S克雷曼著，机械工业，年、加里德斯勒著，第六版，中国人民大学，年、亚瑟W小舍曼等著，东北财经大学，年、西蒙多伦等著，中国劳动社会保证，年四、成果构成出勤 %课堂讨论参与的自动性及个人演讲表现成果 %个人案例分析报告的质量 %小组案例分析报告的质量 %考试开卷 %五、教学方案周次节次内容活动安排第周周四上午第一章 人力资源管理导论课堂讨论：为什么说对知识型员工的管理是HRM的新问题第周周五下午第一章 人力资源管理导论课堂讨论：人性化

3、管理挑战规章制度第周周日上午第二章 战略人力资源管理案例讨论：迈向战略角色小组讨论、发言个人作业：西南航空公司的HRM第周周四上午第三章 人力资源职能的战略性管理课堂讨论第周周五下午第四章 任务分析与任务设计个人作业：编写任务阐明书以本人所在职位为例第周周六上午第五章 人力资源规划案例分析：长城乡村高尔夫俱乐部小组作业第周周日上午第六章 员工招募与甄选案例分析：中加瘦肉型猪工程小组作业第周周四上午第七章 员工培训与开发课堂讨论第周周五下午第七章 员工培训与开发个人作业以本人阅历的培训为例，分析其优点与缺陷，假设他是培训担任人应该如何做？第周周六上午第八章 绩效管理案例分析：考绩风波小组作业第周

4、周日上午第九章 薪酬管理案例分析与练习：东飞公司怎样才干留住人才？六、有关阐明仔细按教学方案预备案例及阅读有关资料。个人及小组作业各二次，在要求的时间内交上。案例分析报告评价规范：相关知识的运用、分析才干、逻辑性、对信息的敏感性、文字表达才干、对策的可行性及案例的整洁程度。如何做好案例分析一、案例教学的目的和作用案例方法与其它教学方法的不同之处在于它要求学生积极参与而不是被动接受。案例法将学生置于模拟的企业环境之中并且替代需求作出一系列决策的业务经理的位置。因此可以将案例的定义归纳如下：典型的案例是某个企业问题记录。这一企业问题实践上是业务经理们曾经面临的，连同他们所必需倚仗的周围的各种情况、

5、观念以及各种见解。这些真实的也是特定的案例要求学生提出经过沉思熟虑的分析，进展公开的争辩，并且最后作出有关该当采取的行动的决策。对于案例法来说，得出一个结论的过程才是重要的。教师希望经过案例分析使学生的技艺得到提高。这一技艺包括作出各项决策，以顺应的分析支持那些决策，学惯用口头和笔头来表达他们的观念，这要求学生既要决议问题所在又要决议处理方案。这样，这种教学方法调动了学生责任感，并且学生一方要投入大量的时间。由于教师经常要求学生们在有限的时间里根据极少量的信息来作出决策，案例法便经常使得学生觉得到没有把握。任何案例都没有独一正确的答案，这更加重了不确定感。案例分析的目的并非是为了得到一系列正确

6、答案，而是学习利用可以得到的信息数据圆其说，这一方法唯有经过“做才干真正学到。在案例教学法下的学习将导致争辩思想才干的提高。学生将学会怎样在分析详细的问题时能有效地自圆其说。表达才干的提高也是很重要的。学生们将学会一种有压服力的、令人服气的方式来陈说他们的分析。他们必需就本人的分析和行动方案来抵挡班上其他同窗的反驳挑剔。在课堂讨论中，每一个学生都会发现班上其他人的观念与本人不同。在一些案例中，这能够是由于每个人过于看重了某些要点，与其他人相比，一些要素被赋予的权重更大一些。提出观念并且反驳对方观念的过程使得班上的每个人在争辩开场前必需重新思索本人在这个案例中所持的观念。这就使人们对问题的了解更

7、清楚，识别出案例中的现实和景象的许多而且经常是对立的解释，并且对作出管理决策的复杂性有一个更深化的认识。二、案例分析的程序在对采取案例教学法的课程做预备的过程中，学生首先应该快速阅读案例，其目的是得出对案例中提出的问题类型、涉及到的组织类型等的感性认识。接下来，学生应该通读案例以掌握案例中的关键现实。学生不应该盲目地接受一切列举的数据，由于并不是一切的信息都同等的可靠或者相关。在这一过程中，要经常想到利用案例中列举出来的数字数据，以得到一些将有助于分析案例中所涉及到的问题的结论和比较，在完成分析之前，案例要研读多遍。学生必需根据情势的各个方面，经过作出合理的假设来补充现实。商业决策的作出很少是

8、建立在充分的信息根底上的。全部案例都是真实的商业案例。有关主管们所掌握的全部信息都提供应了学生。学生们经常不会置信在作出决策的时候获得得信息的程度是如些之低，但现实往往如此。在这样的情况下，所需求的是作出合理的假设并且学会在不确定的形状下作出决策，学生方面通常极不情愿这样做，但是在合理假设根底上作出决策的才干是一名实践任务中的经理人员所必需加以提高的技艺。一旦学生曾经掌握了案例中的现实。下一步就是去区分并且逐一登记这些事项和问题。这些事件往往会是很模糊的，而学会把问题从表象中分别出来是需求掌握的一种重要技艺。经常还会有大量的相关的小事件，因此有必要把问题分解成许多个组成部分。在对案例进展预备的

9、过程中，下一个步骤是分辨出可供选择的行动方案。通常对于案例中的问题可以有很多能够的处理方法，此时学生应该小心谨慎，以防在几种能够的替代方案被综合权衡评价之前就被限死在区区某一种方案上。再下一个步骤就是评价每一种可供选择的行动方案。正是在分析过程中的这一阶段，要求学生能针对每一种可供选择的方案将一切的现实加以整理和分析。在这里，那些要求学生作出的各种假设是非常重要的。学生必需全面运用包括定性分析和定量分析在内的一切能够的分析技艺。在一切的选择方案被彻底地分析之后，学生必需作出有关明确的行动方案的决策。应该认识到，好几种备送方案中的许多都能够“奏效，对于案例中的事件还有许多种不同的处理方法。但最根

10、本的出发点是要保证思索真正确定下来的行动方案能否曾经从一切的角度进展了彻底的分析，能否具有内在的一致性，并且能否有能够符合经理人员的目的。一旦一个总体的战略被定下来，对如何执行这一战略加以思索是非常重要的，在这一阶段，学生必需决议谁去做什么，在什么时候做以及如何去做。教师也许会经过提出这样的问题来开场一堂课，“王厂长明天应该做什么？除非学生们曾经思索了所决议的战略的执行，不然他们就会对这样一个问题措手不及。对一个出色的战略的不适当的执行也许会使整个战略归于失败，因此在这一阶段使其经过一种适当的分析非常重要。三、课堂讨论在课堂讨论的过程中，教师将更多地作为主持人而不是授课人。他要引导讨论并且让学

11、生就他们的观念畅所欲言。经过参与这种争辩，学生们能学到大量的东西。其目的是使学生将他们的一切观念变得更趋完好。使之能与公司的目的、公司的优势和弱点、公司的竞争情况、消费者购买方式以及公司可利用的资源联络起来。学生的课堂讨论应该防止未加分析地反复哪些案例现实。由于学生们应该认识到教师和班上的一切其他同窗都曾经通读了案例并县熟习各种现实。这样一来，目的就变成了解释这些现实并且利用它们来支持本人提出的行动方案。显然，案例教学法要求学生破费大量的预备时间，这一切并没有白费。作为报答，在破费了这些时间就上述的各个步骤进展充分的预备之后，学生们将会发现，他们作出正确的管理决策的才干有了显著提高。例：案例分

12、析的架构在进展案例分析前，应从彻底地分析案例中的组织所面临的情势着手。这一情势分析包括：以下内容：、企业根本情况的了解和掌握；、人力资源管理的现状及问题的性质；、涉及人物的特征：、企业竞争位置及未来开展；、问题产生的根本缘由。这里要说的前提是，在获得对目前情势的透彻的了解之前，人们不可以立刻开场动手做出决策。一旦预备好了一个详细的环境分析，分析者便处在对情势分析中出现的问题和时机进展概要描画的阶段。这样一来便使得一系列备选方案得以产生。这些备选方案可以被视为问题的处理方法和时机的付诸实现。 对这些备选方案接下来：将运用情势分析来评价。对每一个备选方案从正反两方面做出分析是评价的内容，然后便得到

13、了一个决策。很自然地会出现这样一个问题：如何评价一个案例分析能否出色呢?教师经常会根据以下要点来评价口头的或笔头的案例分析。、要完善案例分析是非常必要的。对这一条有两种度量：第一，情势分析中的每一个方面都要予以讨论；必需区分出问题和时机所在：必需捉出备选方案并运用情势分析和相关的财务分析做出评价；必需做出一个决策。忽略了情势分析的某些部分，或者只得到一个备选方案，这都不是一个好的案例分析。第二，上述的每一个方面的分析都必需有一定的深度。、防止复述案例中的现实。 每一个案例都有许多真实信息。一件好的案例分析运坩了那些与目前的情势相关的现实以得出扼要的分析要点。一件差的分析那么仅仅复述或改写这些现

14、实而没有加进相关的简要阐明。、做出合理的假设。每一个案例在一些他想要的信息方面都是不完全的。他们当然希望每一个案例都给出一切必要的信息，但这是不能够的。缘由有二：首先，这会使得案例变得过于冗长，从而不能在一段合理的时间内进展分析。其次，也是更为重要的是，不完全的信息是现实世界的正确反映。一切的营销决策都是在不完全的信息根底上做出的。要想搜集希望得至，J的信息往往需求太多的费用和时间。 一件好的案例分析必需做出实践的假设来填满案例中的有关信息的间隙。这些假设能够于本身的阅历和知识。他的假设的合理性将遭到他的同窗们和教师的挑战。这正是使案例讨论变得激动人心的缘由之一。关键在于使他的假设明确并且把它

15、们揉合进他的分析中，这要比模糊地利用它们或者根本没有假设好得多。假设他们做出了明确的假设的话，他们以后还可以回过头来看看他们的假设是对还是错。、不要将问题与表象混淆。在扼要描画一个企业的问题时，一件不好的分析会将表象与真正的问题弄混淆。例如，某人能够列出下面两个问题：()积极性下降；()人员变动率高。这恐怕并不正确。这些都是表象。真正的问题可以经过提出下面的问题来区分出：为什么积极性下降或者为什么人员变动率高?例如，人员变动率高也许是由于培训不够充分。但是这能够还不是问题的根源。他还需求提出问题：为什么培训不够充分?能够是经理由于他或她缺乏如何训练人们的知识而忽略了这方面。他所要做的就是不停地

16、问“为什么，直到他区分出问题根源让他称心为止。、不要将时机与采取的行动混淆。人们可以认识到一个时机，但是没能采取任何有关行动。例如，对某种商品来说能够存在着一个很大的市场。这是一个时机。然而，一个企业也许会决议不去竞争这个市场，由于缺乏资源或技术或者曾经存在着很强的竞争。决策包含着复杂的大量问题和时机的交替。因此，不要把对直接行动的描画“目的是，促进当作对时机的描画。、对待目的要实践。大多数案例都提供了从管理部门得来的关于它们的目的的表达。例如，它也许说他们希望能使人员流动率控制在以内。好的分析应批判地估价这些关于目的的表达，并在必要时予以修正。然后利用这些修正了的目的作为选择备选方案的部分根

17、据。差的分析要么忽略了对目的的表达，要么全盘接受。、识别备选方案。一件好的分析明确地识别并且讨论备选的行动方案。有些案例，曾经提出了备选的方案，而另外一些案例那么要求学生必需在已有的根底上加以开展。一件差的分析仅仅明确提出一个或两个备选方案或者仅仅接受那些案例中曾经明确指出的方案。、防止武断。在一些案例分析中，做出的决策在情势分析的第一句话里就直截了当地通知了读者。分析的整个剩余部分便成了想象的处理方法的理由。这种类型的分析极差。其本质上是在完成情势分析之前就断定了一个结论。这样一来，其它的备选方案要么被忽略，要么全被作为不好的对待。而想象的处理方案作为十全十美的来对待。正确的步骤是他应该首先

18、完成他的情势分析和识别备选方案，然后才干对它们加以评价并做出决策。、对每一个备选方案要从正反两方面加以讨论。每一个备选方案通常都有利有弊。一件好的分析对此进展明确地讨论。相反在一件不好的分析中那么看不到对每一个备选方案的正反两面明确地给予讨论。有关问题和时机的表达作为他讨论的利(时机)、弊，(问题)的根底。不同的利弊与特定的备选方案有关。、有效地利用财务利其他数量信息，可以使一件好的案例分析大为增色。从总体上忽略这些要素或者不恰当的处置它们会导致一件失败的案例分析。这一分析应该在一个书面附页中详细列出，或者在课堂上被问及的时候详细地指出。、得出明确的决策； 他必需得出明确的决策。他也许喜欢闪烁

19、其辞他说：“也许这个，也许那个。但是，决策技艺的一部分就是要被迫在模糊微妙的条件下做出厂项决策并且随后预备好捍卫这个决策。这并不意味着他没能认识到他的主张的局限性或者其他观念的建立性的要素，这仅仅阐明不论一切那些如何，他曾经得出了一个特别的决策。、很好地利用在他的环境分析中引伸出来的论据。在得出一个决策的过程中?一那么好的分析得出了一个与先前完成的情势分析在逻辑上衔接一致的决策。这是对那么分析的最终检验。其他的学生也许不赞成他的环境分析进而不赞同他的结论，但他们应该难以对他的情势分析与结论之间的逻辑联络吹毛求疵。假设他们能做到，他就作了一那么差的案例分析。案例 人性化管理挑战规章制度 管理学专

20、家以为，世纪科学和理性成了管理开展中至高无上的，有时甚至是独一的逻辑，而企业与人的协调开展遭到一定的压制和忽视。 年月中旬，通用电气新任董事长兼杰夫伊梅尔特在与中国十三位的对话中，提出一个新奇的观念：企业管理中最坏的事情就是把本人当做是老板，坐在本人的办公室发号施令。理由很简单，由于人们更情愿服从的是新的创意，新的思想和梦想等人性化的东西，而不是枯燥的制度、规范和命令。 企业在尊重和信任根底上长寿 公司有这样一句话：韦尔奇无处不在。意思就是说，人性化的笼统魅力让每一个员工感到了韦尔奇无处不在的力量。动力系统的商务经理王泉这样表达他对韦尔奇的印象，“我一点也不会感到与韦尔奇有间隔 ，这是他与之间

21、没有任何阻隔的交流，每个员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的而惊喜，但后来会感到很自然，由于他会经常把他对公司的看法直接通知他。 在中国的企业里，从普通员工到高层，盛行的正是这样一种开放性的管理。而个人被公司的文化赋予了极大的自在与开展的空间，员工可以充分展开本人的才干，提出富有志向，也答应以被称为有点野心的愿景。正如韦尔奇所言：他们用不同的言语，却说同一种话：六个西格玛。企业的文化只需在人的尊严长河里顺流而下，才会源远流长、长流不息。 另外一个例子是阿姆斯北，它也是一家跨国集团，从最初几个人的作坊开展到国际性的制造商，也一直坚持了一种人性化的管理风格。其年轻的指点人大卫深有领会地讲了这样一段话：

22、“他对员工的态度不是信任就是不信任，假设他要信任他们，就不用将收银机上锁，不需求打卡钟和大批管理员，假设他不信任他们，干脆把他们开除。因此听说阿姆斯北公司在公司餐厅确实没有专人管理钱物，甚至工厂不设专门的质量监管人员，而“出门在外时，生活方式要像在家一样那么成为公司一条不成文的报销规定。 无独有偶的是，著名经济与管理学家阿里德赫斯从本人在皇家荷兰壳牌集团公司年的任务体验及对世界上能幸存并寿命很长的公司进展了研讨后，也提出这种宽容型的人性化管理其实正是新经济形状下一种新型的管理理念与方式，也是世界上许多企业能坚持耐久的生命力，并成为“长寿公司的活力所在。 不是“制管而是“自管 据报道，巴西有一家

23、大型跨国公司近年来运营业绩扶摇直上，这完全得益于公司采取的独特的管理体制自主管理。 他们的做法是：首先由员工自主确定任务目的，公司将员工分成假设干任务组，但不指定谁干什么，而是由任务组自定消费目的，员工自然分工。二是员工自主确定任务时间，公司并不人为规定员工上下班的时间，由员工自行掌握。员工在觉得形状最正确时全身心地投入任务，因此效率特别高。三是员工自主确定工资。由员工根据本人的奉献大小确定报酬谢公司财务处备案，假设员工自定的工资高了，公司起码第一个月会照付，第二个月会要求他们提高消费率。假设确实不能胜任，公司与员工协商，适当降低工资档次或转换任务岗位。 自主管理体制获得胜利的最大秘诀，就是经

24、过这种非常规的管理方式将责权益有机地一致同来，最大限制地下放给员工，以充分调发动工的自主性、积极性和发明性，全面提升任务效率。应该说，自主管理迎合了现代人受尊重、自我实现这种高层次的心思需求。员工把管理层的信任当做压力和动力，并经过本人智力和膂力的充分协调发扬作用，最终变成凝聚力和竞争力，促进企业运营目的的实现。 美国的公司是全球知名的供应商，其用户遍及世界个国家。公司于年进入中国市场后，经过过去年的努力创业，到目前已在中国内地拥有多家用户，拥有中国市场的的用户。据中国市场部主管虞君小姐引见：公司在中国业务的迅速开展也正是得益于这种特殊的管理风格。主要表如今公司并不严厉规定员工上午干什么，下午

25、干什么，只是给一个完成期限，比如三天或者一周之内，然后这个过程就由本人来安排，因此公司没有上下班打卡制度。这种管理方式主要靠自觉，公司给员工以足够的空间，让员工去自在发扬，同时公司也是在充分发掘员工的潜能。 虞小姐以为，这种管理方式对有上进心的人反而是一种促进作用。在这里面，信任的成分占了，假设让员工放心去做事，充分信任他，员工就会非常努力，找到充分发扬才干的余地。这是一种良性循环，而管理有时很重要的就是营造一种良性循环。而传统的那种高压管理方式，其真实很多时候都不太利于激发员工的积极性，由于它忽视了一些外部要素是不以员工的意志为转移的客观存在。 以情服人提高管理效率 通俗地讲，人性化管理风格

26、的本质就在于“把人当人看，从而才使得员工情愿怀着这种称心或者是满足的心态以最正确的精神形状全身心地投入到任务当中去，进而直接提高企业的管理效率。 全球华人竞争力基金会董事长石滋宜先生讲了这样一个故事，曾在一天深夜，松下幸之助打到一位干部家中，干部以为老板要传送什么重要的任务指示，没想到，松下竟说：“我忽然很想听听他的声音。松下以如此真诚感性的方式来表达对部属的关怀，置信任何人接到这样的都会觉得备受注重，情愿全力为公司努力。 石先生以为，在讲求高效率、竞争力的现代，许多企业努力开展具有优势的专业与技术，但是，如此就能为企业带来更多的财富吗？显然不是的。现代企业的管理制度从根本上讲是一种机械化的管

27、理，给员工的感受就像是挂在办公室、车间门口的玻璃镜片，冰冷冰冷的。其实是这些企业指点人忽略了所谓“看不见的东西人性化的管理，从而导致了管理效率低下却无法找到真正的缘由和处理的方法。正是在这样的背景下，一种适宜现代人的新型管理方式，应该包涵情感这一人性化的重要因子的管理方式越来越成为现代企业管理开展的重要线索和趋势之一。 现实上在很多情况下，人性化管理中的情感要素将会使企业的员工空前团结，成为一个极具战斗力的团队。它不仅可以使员工的喜怒哀乐等情感得到宣泄，而且直接结果是员工可以更多地静心任务，从而提高企业效率。其次经过这种情感的纽带，可以将员工的个人价值观与企业的价值观结合起来，为一个共同的目的

28、而努力，从而使员工的努力方向和企业的开展方向到达高度一致。 如今，他们习以为常地讲企业需求管理创新，现实上管理创新的本质就是观念创新。而在知识经济与信息革命浪潮的冲击下，企业管理也将逐渐演化成一场观念的革命。而要想最终获得这场革命的胜利，以人为中心的“人性化管理最终将取代以约束为中心的“物化管理，必将成为中国众多有远见的企业家的战略选择。思索题：人性化管理的特点是什么？在他们企业中能否实行人性化管理？人性化管理与规章制度是冲突的吗？案例 迈向战略角色一家中国台湾公司的人力资源管理和组织转型怎样办?陈艾娃(Eva Chen)在裕安集团人力资源这个岗位上曾经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕

29、安集团首席执行官潘约翰先生(John Pan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃任务勤劳、富于创意，给潘先生留下了深化的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃可以对公司有所协助 。但是如今，艾娃不那么有自信心了。裕安集团裕安集团创建于年前，最初只在一个行业领域内运营。经过一段时间的开展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈悲基金会，将其利润报答社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本的运营原那么，声明其目的是“报答社会和“提高生活质量。虽然裕安集团作为一个家族企业创建的，但是它并没有像家族企业

30、那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票买卖所挂牌上市。潘先生是目前家族中独一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生以为本人有责任照顾好员工们的生活的方方面面-他们的任务、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常讯问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关怀这些经理们的身体安康。潘先生经常鼓励经理们参与锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。潘先生对他的员工不仅表示关怀，还积极参与到他们的生活中去。例如

31、，他经常约请经理们和他一同参与一些文娱活动。假设某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带着人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举行婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲身参与。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参与庆典，表达他的祝愿。他置信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。潘先生在公司中扮演着“父亲的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲对孩子一样公开的表达他的感情。假设员工不能到达他的希望，他就会直言教导他们。陈艾娃刚接任公司人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人

32、力资源主管只担任两三个公司，而艾娃要担任个公司。她可以把她的手下从人增至人，但是与以前相比，人力资源部门的任务负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。来这里之前，艾娃做了年的一线管理任务，需求对利润担任。她以前的任务包括顾客支持、工程管理和行政任务。世界级竞争和向往杰出的追求鼓励着艾娃。面对新的任务，艾娃首先担忧的是整体的竞争力。凭仗以往的阅历，艾娃认识到全球竞争在世界每一个行业和每一个地方都日益猛烈。假设裕安集团不具备竞争力，就没方法生存。艾娃知道，维护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和开展就必需进展改革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。由于裕安集团%以上的收入都国内

33、市场，所以艾娃以为其他高级经理并没有认识到应该在全球范围内开展业务。绝大多数经理依然倾向于把精神放在当地市场，沿袭过去胜利的做法。艾娃担忧他们没有足够的开辟精神去面临即将到来的新的挑战。艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士MBA时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司任务时，她曾参与了多次全球商务虚践活动。那家公司的运营哲学是:人力资源部门的角色招聘、绩效评价等等的%应该由一线经理处置，只需%是由人力资源部门担任完成。最重要的是，艾娃置信，人力资源部门必需成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。员工月会取代了年度公司旅游艾娃开场新任务后面

34、临的问题之一就是取消集团下属一家公司的年度旅游活动。过去，员工可以去本人感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。家属也可以按一定的补贴比率参与这种旅游利用任务日，所以它的另一个益处就是享用额外的有薪假期。这在台湾是一种遭到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间内，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商务萧条，公司必需取消这种旅游，而这将导致士气低落。因此，艾娃需求找到新的方法来鼓励员工，她与她的手下一同想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工们和经理以庆贺会的方式聚在一同，引见新员工，颁发奖金，分享公司新闻，员工还可以向管理阶层提出问题。员工调查为了了解员工对于组织文化、管理体系和士气的态度

35、，艾娃从当地大学中聘请了一位研讨生，来协助 人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多的信息。艾娃解释了她做这次调查的想法：“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令-控制的方式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，处理眼前的问题。同时，由于没有得到授权，每位员工可以发扬的发明力微乎其微。而且，顾客并不称心。“所以，他们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶层他们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，一切的中层经理，在最底层才是首席执行官。“这样，他们全部的运营哲学就是首先使他们的顾客称心。之后，使他们的员工称心，然后才是公司的首席执行官和股东们称心。这个顺序不能错。人力资源部发出份员工态度调查报告，收回

36、多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不称心的地方，并制定了一份行动方案予以改良，方案号召进展多项变革。人力资源部将做一个有关薪金的调查，对裕安集团及其竞争对手的薪金进展比较，以变革绩效评价和奖金分配体系、提升决策及出勤系统。旅游活动会重新思索，并将制定食堂福利方案。在一年内，上述所提及的行动方案，有些已付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，添加了销售人员的底薪使之更具有竞争力。绩效评价系统也进展了改革，这使得绩效得分可以更正常的分布，新的计算机化的出勤系统使员工可以在电脑上提出请假恳求。人力资源部还参考了一家外国高新技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方

37、案，人力资源部还方案每两年开展一次员工调查。新的绩效评价系统调查导致的一项行动就是引入了一个新的绩效评价系统。艾娃解释说，月度会议对于员工了解新的绩效评价系统和系统变革的缘由有利。在她刚开场这项任务时，有%以上的员工的绩效评分在分以上。但是，顾客的称心度调查显示的比例却没有这么高。艾娃对这两个数字之间的差距很关怀，“所以我通知他们，也许他们对本人太宽容了。他们不够严厉，而且假设他们对本人和他们的员工继续这样宽容下去，他们就会沦为平庸者。他们将失去力量，对吗？所以，他们必需坚持精干，富于竞争力，独一的处理颁发就是对本人严厉要求，改动平庸者的规范，追求杰出。在新的系统中，绩效评价分数会在公司中正常

38、分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于向积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：分是普通的正常的绩效。不能够使每个人都在分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，他们需求更有竞争力。在过去的绩效评价系统中，对于与任务相关的条款，经理们可以打分。这是一种完全自在的方式。在公司间没有共同的条款或中心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有个公司的多样化运营的集团来说，公司文化和中心价值观是非常重要的。他们在不同的行业运用着不同的言语。他们需求一种共同的交流方式，以便达成共识和团队协作。新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评价的%取决于义务和工程的结果，另外%

39、取决于贯彻公司中心价值观的才干。这些价值观包括：、顾客的称心度、指点才干、团队协作、员工开展、执行才干、消费率、发明力和创新才干、内部控制艾娃以为，“假设一位指点只是在预算范围内，以可以接受的质量、按时完成了一切的工程，他只得了分。假设他可以贯彻公司得价值观与他的任务团队中的共同价值观，并且在日常行为中表达这些价值观，他能够会得分。他们参与了价值观的部分，并强调目的管理，这是最主要的区别。新体系的另一方面是为每一位员工制定一份开展方案。经理经过其员工的赞同后写出方案书，包括明确的时间和框架，注明每一项方案的完成时间。艾娃发现，实践上，有些员工替代他们的上级编写本人的开展方案，而且其中一些目的太

40、笼统了。艾娃很担忧这部分方案无法继续下去。“人们对于方案的实施能够并不当真。由于这是第一次，所以必需检查实施情况。实施过程中总是会出现问题。多数是经理以为对人员的管理不是他们的责任。他们以为，假设他们员工们缺乏技艺，那就把他们送到培训中心去。新的红利分配体系由员工态度调查引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能从正式渠道把这个数目与竞争者的红利进展比较。所以，如今的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。根据人力资源部门所做出的标杆研讨下面会引见到的情况，艾娃就可以使员工们明白，与同行业的其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的信息，裕安集

41、团的员工分红与绝大多数竞争对手的程度根本一样。在月度会议上，人力资源部门还公布了影响红利数目的公司收入和利润程度。在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评价挂钩。在一次月度会议上，人力资源部门宣布了绩效评价等级与红利挂钩的新的方法。正象艾娃解释的那样，“他们把分配红利的方法透明化，让每个人都知道。他们要做的是非常非常透明。他们想经过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规那么并且置信这个体系的公平性。标杆研讨艾娃发起的另一个重要工程就是标杆工程。人力资源部的职工走访了家公司，其中家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量规范搜集数据，包括：消

42、费率目的；直接和间接人工；招聘、任务轮换和培训系统；福利以及薪酬管理。标杆研讨搜集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需求改良。艾娃指出，“他们努力使他们员工们的留意力向外转移，去关注他们的竞争对手。这样，他们就知道他们不是最好的。他们必需再努力。艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门任务，比如方案、效力、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术任务。他们没有什么时机接触这么多的部门。这就是为什么三五年之后他们就投向他们的竞争对手的缘由。他们成为了竞争对手的培训学校，真遗憾！管理才干诊断人力资源部进展的另一个工程是管理才干诊断。另一位研讨生协

43、助 他们设计了一个调查询卷，发给集团内的名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们任务努力、勤劳、有时间观念、老实、耿直、关怀获利才干。需求他们进一步培育的才干有：发明力、培训和员工开展及书面交流才干。这次诊断之后，人力资源部门针对管理阶层的才干培育做了许多方案和开发任务，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他以为一个人的指点作风是天生的。因此，他置信培训不会带来什么协助 。人力资源部门艾娃对于人力资源部门的观念与传统观念截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。为了呼应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部门制定了一个历时五年的组织转型方案，以改

44、动公司文化、组织构造、根本的人力资源体系和流程。艾娃这样描画她的远景，“我的五年方案是将%的时间用于行政管理，另外%用于战略的实施。假设他们将日常任务规范化，运用计算机，再选择正确的外包同伴，那么他们就能把珍贵的时间更多的用于组织转型管理。艾娃刚刚担任人力资源管理，就组建了本人的部门，以确保这一远景目的的实现。她召集全体人力资源部门员工举行了一个共同的远景会议，一同确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：、人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策。、问题处理者，扮演化革管理中的工程经理。、战略同伴，与最高管理层一同任务。人力资源部还制

45、定了他们的年度方案，即以下四个方面的目的：、人员开展、人力资源体系规范化、修订薪酬和福利体系、组织文化变革在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的任务小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关义务包括许多前面曾经谈到的问题。他们还经过讨论和投票表决，将部门的中心价值观定义为：、具有影响力的战略同伴、富于发明性与创新性、热情的、人性的、愉快的任务生活人力资源部的员工艾娃与她的员工亲密协作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的文章。我把这些论文译成中文叫给员工们看，然后他们一同讨论。他们尝试着结合实践需求对这些思想稍加变动。艾娃盼望裕安集团更具有竞争力，在这种情况下，每

46、一个人，包括艾娃本人，都以为任务负担确实太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的指点风格也非常不同。以前的风格是鼓励每个员工开展本人的专长，但如今更多的是以目的管理为导向。过去，每个人只是做本人专业领域内的事情，如今却有一个更大的部门远景，每个人都应该为实现它而有所奉献。艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期消费力、利润和竞争力联络起来。人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯Felix更注重过程。更多的时候，他到员工身边察看他们是怎样任务的。艾娃注重的是结果。每个月她

47、都要检查每个工程的情况，以确定员工能否在按方案任务。假设他们没有完成方案，也很难压服她改动目的。艾娃擅长于使人力资源部门的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达于最高层的信息，无论是好音讯还是坏音讯。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏音讯。艾娃于弗里克斯的另一个重要区别就是她的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题，而弗里克斯和部门的员工又无法处理时，他们就会停顿做这个工程。假设艾娃不能到达她的目的，她只会不停的尝试。实践上，她的以目的为导向的作风在公司是出了名的。为了更具有战略性，艾娃以为需求规范化和简化人力资源部门的日常任务。因此，艾娃很注重将任务结果构成文件。艾娃要求人力资源

48、部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回想人力资源任务流程并使之规范化。艾娃想在人力资源部门中推行ISO-，来简化行政管理和任务流程。在她的坚持下，人力资源部门一年内完成的七个关键流程的规范化，包括面试和配备人员、绩效评价、工资、年度红利分配、培训、考勤记录和保险。由于如今人力资源部的员工是按公司分配任务，而不是按职能分配任务，所以不象以前那样存在很多任务重叠，也不存在那么多的相互影响的要素。根本上，每个人做本人的任务时，不需求经常与他人商量。由于每个人的任务负担都很重，所以每个人都急于尽快终了会议，这进一步减少了相互影响的时间。人力资源部门的员工任务非常辛劳，而且任务时间很长

49、，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，这些对他们的职业生涯是很有协助 的。但是，任务负担真实太重了，用很短的时间来完成这么多的工程，总是会有紧迫感和压力。如今，在人力资源部任务了大约一年以后，艾娃回想她都做了些什么，人力资源部完成了许多重要的工程。但是还有许多关键工程最高管理层没有同意，艾娃不知道潘先生能否会赞同这些工程。人力资源部的任务是有发明性的，它正成为最高管理层一个有影响力的战略同伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，由于他们的任务负担太重了。她该怎样做？她正指点着人力资源部和公司走向一条正确的道路吗？她能否让

50、员工觉得压力太大了？她能否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢？问题：公司总体评价：该公司指点人风格、现有企业文化、人力资源管理的影响及面临的情势等有关方面。陈艾娃的五年组织转型方案可行吗？为什么？应该协助 该公司建立什么样的企业文化和组织构造以顺应未来的竞争？可进展适当假设人力资源部门承当的角色是正确的吗？应该坚持吗？比较陈艾娃和前任的管理风格，陈艾娃应该做哪些转变？案例 任务职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体清扫干净，操作工回绝执行，理由是任职阐明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职阐明书上的原文，就找来一名效力工来做清

51、扫任务。但效力工同样回绝，他的理由是任职阐明书里同样也没有包括这一类任务，这个任务应由勤杂工来完成，由于勤杂工的职责之一是作好清扫任务。车间主任要挟效力工说要解雇他，由于这种效力工是分配到车间来做杂务的暂时工。效力工勉强赞同，但是干完以后就立刻向公司赞扬。有关指点看了赞扬以后，审阅了这三类人员的任职阐明书：机床操作工、效力工和勤杂工。机床操作工的任职阐明书规定：操作工有责任坚持机床的清洁，使之处于可操作的形状，但并未提及清扫地板；效力工的任职阐明书规定：效力工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时效力，但也没有包括清扫任务；勤杂工的任职阐明书里确实包括了各种方式的清扫任务

52、，但他的任务时间是从正常工人下班以后开场。思索题：假设他是该指点，他会如何处置这件事情？案例 爱立信的人力资源管理战略 自年爱立信注册“拉.马.爱立信机械修缮以来，爱立信曾经阅历了一百多个春秋。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面均处于世界领先位置，已有，多名员工在多个国家为客户处理电信需求问题。全球已有%的挪动接入爱立信网络，其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。 爱立信产品要代表世界级的质量。在爱立信的一切任务中，确保世界级质量是各项战略的基石。先进的技术为爱立信公司给客户提供优质的产品提供了可靠的保证。无论是其挪动通讯系统、挪动及用户终端或者是其信息通讯系统，爱立信公司的产品都无可

53、挑剔地居于世界电信业的领先位置。 爱立信在世界范围获得无可否认的胜利，归因于它“职业精神，相互尊重的用人哲学。爱立信强调，人力根源于公司运营的需求，它必需效力于公司业务运营。因此，人力资源管理的根本目的就是在让客户称心的同时，也要让员工称心。 价值观：爱立信的文化理念中心 在任一时辰，任一事件中，爱立信永远坚持这三种精神和价值观专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。 这种价值观本质上是公司文化的理念中心。 一家胜利的公司通常规划出远景，然后确立目的或使命，再确定到达远景或履约使命的“方式。这里的方式是有价值判别和取向的，应该让全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和了解的过程，一切的管理部门及管理

54、干部都是义务讲师。 有了文化的理念中心，还需求有健全的组织进展管理，这就有必要建立： 星罗密布的人力资源网络组织 爱立信人力资源组织采用的是网络构造。全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为根底，可以再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，主要根据公司文化及战略思想，设计出一致的组织文化、才干和指点、薪酬等人力资源理念及政策框架。 人力资源总部每年组织两次子网络担任人的聚会，共同研讨涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个担任人，起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术手段坚持畅通讯息交流，在交流中彼此充分了解网络内

55、外人力资源的情况，由本级网络相关人员成立工程组，组长由大家推选。小组成员按方案分别独立任务，每个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络担任人确认后，由工程小组担任在网络单元内进展推介，不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。 有效的政策方案还需有效的贯彻落实，爱立信强调的是： 管理者：人力资源管理的中坚力量 爱立信将管理者定义为业务运营者+运营管理者+才干开发者。管理者首先必需关注并倾力于业务任务，为此须投入从方案、执行、回想到改良的管理循环之中，须不断开发下属及本人的才干。同时，管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。 为防止公司由于各部缘由出现管

56、理断层和管理层缺位，爱立信非常注重管理规划任务。他们经过员工才干评价系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其才干进展培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理任务中得到锻炼和培育，上级管理者与人力资源部门担任评价和检验任职者的资历程度。这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与员工双方相互审视顺应性的过程。 充足的管理者及其他人力资源后备力量，来源于： 不断充实的爱立信“才干要素宝库 人力资源开发的理念主要表现为对员工的才干管理。爱立信将才干定义为获得、运用、开发和分享知识、技艺和阅历。 爱立信以为，个人的素质个性、信仰、价值观等根本上与生俱来，很难经过培训而获得，而才干那么是可以经后天培

57、训而不断改良的。技艺、人际才干和运营才干分别细化成才干要素，构成爱立信的才干要素库，不同的部门、职位所需的才干要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。 公司总部在制定长期、中期运营规划时，应提出顺应变革和创新的才干要求，作为全球爱立信机构才干要素的指南。机构内部各级部门指点经过研讨运营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要才干要素，并以此建立各类人员的才干模型，如市场类。 才干要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，才干管理有助于员工实现职业开展规划；绩效管理那么有助于员工改良和提高绩效，从而有助于公司运营业绩的提升。 为有效进展绩效管理，爱立信建立了： 完善的绩效评价系

58、统 爱立信以为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其任务内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎样做？我如何能改良任务？人力资源部门和管理者总是一同来回答这些问题。 人力资源部门经过职位分析构成规范的职位阐明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的任务目的或义务；经过职位评价判别职位的相对价值，建立公司薪酬福利构造及政策，使员工产生较明晰的期望。管理者的根本义务是有效完成部门绩效，因此对下属绩效进展评价与管理就成了其当然且艰苦的责任。 爱立信的绩效评价系统建立在两个假设根底上：一是大多数员工为报酬而努力任务，除非可获得更高的报偿他们才会关怀绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时

59、评价的过程，由于双方对下属开展均负有责任。 绩效评价有两部份内容：结果和成果目的，应担任任、关键结果领域，绩效要素态度表现，才干。目的结果普通以量化目的进展衡量，应担任任的成果普通以责任规范来考核。绩效要素包括：自动性、处理问题、客户导向、团队协作和沟通，对管理者而言还包括指点、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评价结果加权后的总和，两者分别占%和%。对员工进展公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。为了使人才流失降到最低，爱立信采取了： “转换本钱战略，保管人才出奇招 为保管人才，爱立信设计了“转换本钱战略。即员工试图分开公司时，会因“转换本钱高而

60、放弃。这就需求在制定薪酬政策时充分思索短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案。 薪酬是吸引、保管和鼓励员工的重要手段，是公司运营胜利的影响要素。爱立信的薪酬构造包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利那么包含保险、休假等内容。 影响薪酬程度的要素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和才干以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力而不是领先的报酬，鼓励和开展员工更好地任务并获得满足。 爱立信对年度优秀员工或任务满年以上的员工，制定了奖励方案。直接主管担任提名，经层层审批后确认。奖励规范包括：团队协作、态度积极、客户至上、创新以及