责任中心管资源

1、27/28责任中心管资源(发表日期：2004年02月08日)分清五大责任中心的不同，建立一致目标来操纵资源。David W. Young 著 当几年前斯蒂夫乔布斯（Steve Jobs）回到苹果电脑公司的时候，他的回天之术并非只是开发出像iMac如此的新产品。他在操纵支出上，也展现了和制造收入同样的能力。他采取了一些减轻成本的惯常做法，比如裁员、取消带薪休假、集中部门职能以消除岗位的重叠并裁减职位。 然而，乔布斯也有特不之举。例如，他将15个产品线合并成了3个，如此就能够关闭一些生产车间，减少由于产品线众多带来的广告和其他促销成本。他改变了苹果电脑的销售渠道，集中在全国性的连锁店，从成千上万的

2、规模较小的但也要求公司资源一一支持的零售店退出。 与之近似，从1997年到1998年一年的时刻里，乔布斯几乎成倍地提高了公司的库存周转率，从而将公司的现金周转期从55天减少到25天。尽管比起Gateway公司的2天或者戴尔电脑的负6天仍有差距，现金周转期的缩短仍然使他们极大地节约了成本。 乔布斯挽救苹果公司的努力是治理操纵系统的一个生动案例。广义的治理操纵系统旨在打算和操纵一个组织所用的资源。就像其他系统一样，它也有结构和流程。结构由该组织的责任中心（responsibility center）的网络所组成，而流程包括打算、预算、运作与评估、以及报告。责任中心 精心设计的治理操纵系统把焦点对准

3、那些负责操纵资源使用的经理人。这么做也加强了责任中心的理念。责任中心是由一个经理领导的组织单位，负责取得一些约定的成果，来关心公司实现某一项或多项战略目标。 从治理操纵系统的结构的角度，一个公司能够被看做由许多责任中心组成的网络。因为公司的每个人都承担着一定的责任，而且大多数公司都将职员分成组，因此每个组都能够被视为一个责任中心。因此，在设计治理操纵系统的结构时，重要的议题确实是问如此的问题：该组负责什么？高层治理人员的目标是设计出如此的责任中心：职员能够在一定程度上操纵的活动，也是职员要负责的活动。不幸的是，那个任务听起来简单，做起来难。 责任中心有多种形式，五种形式最为常见：收入中心、标准

4、费用中心、非标准费用中心、利润中心和投资中心。高层治理人员在决定某一部门的责任中心形式时，要紧是考虑该部门经理掌握着何种资源。五种形式 假如某经理对其部门收入有较大程度的操纵，比如销售部，他的部门通常应该作为一个收入中心，尽管该部门也有一些花销。也确实是讲，该经理的业绩考核应该基于其部门的收入情况。另一方面，假如某经理对其部门的花费有专门大程度的操纵权然而没有制造收入的能力，其部门通常应该被视为费用中心。 标准费用中心和非标准费用中心二者有着特不重要的区不。假如经理能够操纵单位产出的花费而不能操纵产出的总数量，这是一个标准费用中心。旅馆的洗衣部就通常可设计成标准费用中心。洗衣部的经理应该为洗每

5、磅衣物的花费负责，却不能决定他部门总的花费。因为总的花费是由送洗的衣服总量决定的，而衣服总量是不在该经理的操纵之下的。 相对比而言，非标准费用中心就没有一个容易衡量的作业单位（比如一磅衣服）。就像人事部和财务部，它们通常与治理层协商一个固定的不与任何作业单位挂钩的预算。这些部门的经理也不必严格遵守预算标准。 假如经理既能操纵收入，又能操纵费用，该部门确实是一个利润中心。过去几年来，专门多大大小小的公司都设立利润中心，来鼓舞经理们在操纵成本的同时，花点心思增加收入。 经理人掌握的权力也可能包括购买和使用一些资产，诸如机器、生产设备、应收账款和存货等。在这种情况下，该经理除了收入与费用，还对这些资

6、产的产出能力有了一定的操纵，因此其部门应该讲是一个投资中心。经理应该对本部门的利润与资产比即资产回报率负责任。 一致目标 一个公司的治理操纵系统能够强有力地激励中低层经理，因此高层治理人员应该审慎考虑该系统结构对经理们的激励。高层治理人员尤其要注意的是目标一致的概念。目标不一致是经常困扰一个公司的治理操纵系统的难题。 目标一致确实是将单个责任中心的经理们的目标和公司总的目标统一起来。举一个通用电气公司的例子。有一年，一个部门的第四季度收入特不可观，然而净收入却几乎没有。当被问到如何回事时，该部门的总经理回答讲他们进行了一个销售竞赛，而且每个人都卖得专门好。当被问及销售利润时，该经理回答道：我们

7、没有在利润上做要求。正如杰克韦尔奇所言：那个最简单只是的例子讲明了一个处处可见的问题：你评估什么就得到什么，你奖励什么就得到什么。 通用电气的销售人员在只考核销售总额的情况下，专门可能用大幅折扣或者推销那些毛利特不低的产品等方式来提高销售收入。这两种方式都没有做到目标一致。人们追求的是个人的最佳利益而非公司的总体最佳利益。假如销售竞赛更着重毛利而非收入，他们的行为专门可能大不一样。四个时期 治理操纵系统的流程部分通常由一系列常规打算好的决策构成。这些决策决定企业要提供的产品和服务的数量和种类，以及需要的资源的数量和种类。在每个财政年度，收入和支出等实际结果均记录在案。大多数公司通常还备有关于这

8、些结果的常规报告。高层治理人员能够依照这些数据来决定是否要采取任何矫正措施。 在大多数公司，这些活动差不多上正式的治理操纵流程的一部分。治理操纵流程可分为四个时期：打算、预算、运作和考核、以及报告。 打算 在打算时期，高层治理人员决定公司生产什么产品，进行什么项目，每个产品和项目大致需要投入多少人力、物力等资源。这些决策必须在公司总体战略的背景下做出。 因为打算在本质上具有长期性，因此常常看远五年甚至十年。一些大公司有厚厚的打算书，详细描述了每个项目的提案，可能了完成项目所需要的资源，同时计罢了预期的回报。 预算 制定打算需要考虑以后数年，预算却只是针对一年。一般讲来，预算既考虑现有项目，又考

9、虑打算时期产生的新项目，还要决定每个项目的收入、支出和其他有关事项。在一些公司里，项目一一落实到责任中心。因此每个责任中心的经理负责为其项目做预算。在另外一些公司，每个项目都可能是一个单独的责任中心，而且常常是一个利润或投资中心。 预算时期要配合打算时期，这专门重要。而且，高层治理人员让各直线治理者除了财务目标之外也为非财务目标做预算，能够保证每个项目不偏离公司总的战略目标。 一旦预算通过，公司开始运作。因此，这么讲过于简单化，缘故是所有公司的运作实际上差不多上一个连续不断的过程。然而，假如有新项目得到批准，或者正在进行的项目有追加的资金，在新的财政年度开始新的或者不同类型的运营是完全有可能的

10、。 评估 高层治理人员必须关注责任中心经理和项目经理们所需的信息。在治理操纵系统的评估时期，首要任务确实是收集能满足经理们需要的信息。评估时期必须在收集大量各类信息的同时，保持活力和灵活性。在任何成长型或转变型公司里，高层治理人员和直线经理们需要的信息不仅随责任中心和项目的不同而不同，而且随时刻的不同而不同。 专门多公司都收集各种财务和非财务信息。由于经理的责任不同，客户的性质和需求不同，以及高层治理人员对直线治理者对问题的反应的预期不同，收集的非财务信息的种类在公司内部和公司间都有所不同。有着较强财务背景的人处理起非财务信息常常不是特不得心应手。在这种情况下，高层治理人员可能需要与财务部门紧

11、密合作，才能制定出较为合适的非财务指标。 报告 治理操纵流程的最后时期是为项目和责任中心经理预备报告，将在评估时期收集的信息进行归类、分析、筛选、合并、归纳，最后汇报给高层领导和直线治理者。 三种行动 最后报告通常会将原先打算中的投入和产出和实际情况相比较，从而让经理们对自己的表现作出评价。针对报告结果，能够采取以下三种行动。 改变运作方式。假如一个经理对报告结果不甚中意，他就需要采取矫正措施。矫正措施能够包括调查供货来源看是否能够拿到更低价格，询问加班情况，与销售人员交流客户中意与不中意等等。也能够包括诸如表扬先进，提供建设性的批判，重新分配人员等。 修改预算。有时侯，责任中心的一些重要作业

12、不受其经理的支配。比如，假如一个工厂的生产量完全由销售人员交上来的订单决定，工厂经理就专门难操纵其工厂的产量。假如供货价格由采购部门负责，或者薪资水平是由高层领导与工会谈判决定，相关的经理就专门难对预算超标负责。更有甚者，一次危机的结果可能导致责任中心经理完全无法完成预算目标。在这些情形下，有些公司会修改预算。 修改打算。最后的报告也能够用作打算评估和修改的基础。由于种种缘故，重新进行打算决策也许是必要的。比如预期的产品需求没有出现，竞争比想象中更激烈，技术进步使得产品过时，或者公司没能招到或培养出成功实施原来的打算所需的人才。在最极端的情况下，最后报告甚至显示应该改变公司总的战略。原文经Mc

13、Graw-Hill Companies许可，摘自David W. Young所著A Managers Guide to Creative Cost Cutting一书。McGraw-Hill Companies2003年登记版权。陈中译。作者David W. Young是波士顿大学治理学院会计和操纵教授，同时也是提供定制化治理教育内训项目的Crimson集团公司的高级合伙人。责任中心把西门子带上稳定进展的快车道 销售总额301亿人民币，增长8%；新订单额313亿人民币，增长9%；长期投资总额约54亿人民币，增长近8%这是拥有21,000名职员的西门子中国公司2003财年的良好表现。这快而稳的进

14、展的背后，责任中心功不可没。诚如该公司高级首席副总裁兼CFO杜克（Thomas Doeke）所言，西门子在中国的四十多个业务集团和合资企业假如每个单位都自行其是，情况就会变得过于复杂和难以操纵。在以下的专访中，他分享了责任中心治理体系的成功经验。请问西门子中国公司是如何建立自己的责任中心的？ 我们的责任中心要紧分成两类，一种是利润中心，另一种是成本中心。各个业务集团一般差不多上利润中心，通常设有一名总经理和一名商务经理，他们两人一起对业务集团的各项经营事务负责。而各个集团/服务部门差不多上成本中心，通常有一个经理全面负责，同时另一个人负责商务。 西门子全球和中国都采纳四眼定律。即对任何一件情况

15、进行批准的时候，都需要两个人签字。一个人从技术的角度，另一个人从商务的角度进行评估。签字还取决于情况的重要性，越重要就需要越高层的经理来签字。如此我们能够获得更好的平衡，从而进行更有效的操纵。各个责任中心又是如何具体地履行各自不同的责任？ 作为利润中心的业务集团，其责任范围包括整个与业务集团经营相关的方面，例如销售、市场营销、生产、可能有的研发以及相关的行政治理方面。集团的总经理们对他们集团在中国经营的盈亏负全部责任，他们会做财年的预算，制定战略打算，其中包括新的投资，以及对人力资源等方面进行调配。每个月他们都要提交盈亏报告、预算平衡表以及现金流状况报告。 作为成本中心的集团/服务部门，其经理

16、人一般要担负两方面的责任。以集团人事部为例，一方面要承担集团治理责任，为西门子在中国制定各种人事治理的政策；另一方面要承担服务责任，为西门子在中国进行招聘、为职员做工资和保险等。集团/服务部门的总监对该部门的成本负全责，例如部门的预算情况，以及本部门的资源配置情况。两类责任中心是什么关系？ 通常情况下，集团/服务部门和业务集团都有协议，服务部门的成本通过内部付费转移成业务集团的成本的一部分。具体费用有两种：一种是公司费用，包括集团/服务部门日常运营所需的费用。业务集团能够通过比较透明的方式清晰地了解这类费用的具体数额。同时公司费用中也明确讲明了工作职责，如此各个业务集团都能了解他们付出成本后能

17、够从中获得什么；另一种是服务费用，是建立在实际所提供的服务基础上的。其中不仅有费用标准，而且还有质量标准。 我们将集团/服务部门的成本尽可能转移到业务集团中，而不是将成本都集中在总部。原则上来讲所有的集团/服务部门的成本全部是由业务集团来承担的。因此集团/服务部门的成本不能过高，否则业务集团就会抱怨。 许多公司容易犯的一个错误是，认为服务部门是成本中心而舍命操纵其成本。有效地操纵成本当然重要，但更应该为了提高他们的工作质量而增加成本。事实上，越是深入地从成本和质量两方面来考察服务部门的绩效，你就会更多地发觉他们给公司带来的价值。 西门子中国倡导共享服务。比如我们没有在四十多个业务集团和合资企业

18、分头设立人力资源部门，而是试图让各个部分分享集团/服务部门的服务与专业知识。从总体来看，我们实现了高质量服务，并保持了低成本。西门子在中国的业务集团有专门多，如何保证各个责任中心的目标和公司的总目标保持一致？ 在西门子这是一个双向的过程。在打算的时期，各个业务集团自下而上呈报各自的业务打算，同时公司高层自上而下地对这些打算进行检查、评估和操纵，看各个集团的打算是否与公司总的方向一致。我们一方面有良好的财务治理系统，另一方面还有许多治理工具，来保证那个过程的专门好执行。 在治理体系方面，我们差不多建立了有效的治理和公司架构；道德准则和商业行为准则；遵守所有财务报告和披露规定；风险治理体系；内部操

19、纵系统和内部审计职能，也确实是保持内部审计职能的独立性。 在技术工具方面，我们采纳的是财务信息治理系统。这是一个在线系统，它所包含的细节信息分为若干层面，并依照实际预算定期更新。该信息系统包括全部最重要的财务指标，如新订单、销售、毛利润、应收账款、资产治理指标等。业务集团和集团/服务部门每个季度都要进行业务总结。 作为一家大公司，西门子的一切业务活动差不多上以一个标准流程为基础的，西门子（中国）有限公司和四十多家西门子在华合资企业采纳的差不多上如此的治理标准和内部操纵系统。因为专门明显，假如每个单位都自行其是，情况就会变得过于复杂和难以操纵。 关键数据讲了算(发表日期：2004年02月09日)

20、了解全局，职员自我激励。开卷有益，抓住关键数据。John Case 著 过去，人们通过财务数据评估公司业绩。现在，情况不同了。投资者和分析家会结合各种非财务标准来评价公司价值。在公司内部，高级经理们已开始用损益表和资产负债表以外的许多方法评定成功，例如市场份额的增长、质量的改善等。然而，建立有效的内部考核体系困难重重。考核体系必须平衡目标，确保不产生冲突。同时，那个体系还必须让中层经理、主管和一线职员明白。怎么讲，考核体系隐含的目的是改善绩效。假如车间和办公室职员不明白考核内容，或者不理解什么缘故应当关注考核内容，考核体系专门可能就可不能阻碍他们的工作方式。 实行开卷治理（open-book

21、management）的公司开发出了一种有效的工具，叫做关键数据，以此来考核职员绩效。顾名思义，公司让职员共享日常的财务资讯，不是季度汇总，而是过去仅限于经理们知晓的每周差不多数据。公司还为职员提供差不多的业务培训，让他们理解这些数据。 然而，除了资讯共享以外，还有一组关于职员如何样才能最有效工作的假设值得人们留意。实行开卷治理的公司假设业绩改善不仅是最高治理层的责任，而是组织内每位职员的责任。另外，他们还假设业绩提高后每个人都能获得奖金。因此，几乎所有的开卷公司都设立了优厚的奖金项目。许多公司还开展了职员持股打算。 位于密苏里州的Springfield ReManufacturing（SRC

22、）公司是实施开卷治理的典型。商业媒体曾多次介绍了SRC的商业大游戏体系，许多大小各异的公司也都争相效仿。其他相当成功采纳开卷治理的公司还包括拖车制造企业Wabash National、电能供应商AES公司、医药经销商Physician Sales & Service。 过去开卷治理要紧以中小型企业（或曾是中小型企业的高成长性公司）为主，现在正逐步向成功经营的大型组织推广，美国最大的商用打印机制造商RR Donnelley & Sons确实是一例。SRC的首席执行官杰克斯塔克（Jack Stack）首先创立并阐述了开卷治理中关键数据的概念。近几年，许多公司都加以采纳。 公司的战略目标是远景目标，

23、不仅指导今天和改日的行动，还指导可预见的以后。通用电气想在参与竞争的每个市场都数一数二。沃尔玛希望尽可能以最低的价格出售商品。相反，公司的关键数据是当年可评估的特定目标或目的。比如，销售额增长的百分比、新产品数量、质量提高的档次等。假如关键数据与长期战略目标之间有明显的联系，就更好了。例如：我们今年必须采取什么行动才能在4年内成为行业的龙头老大。然而，关键数据是短期目标，不是长期目标。设定关键数据 关键数据来源于精心设计的战略规划，不只是首席执行官想出来的。参与确定数据的人越多，就越容易交流。然而，不论公司的关键数据来源于何处，都必须符合以下两个标准。 首先，关键数据必须真实地反映企业当前面临

24、的竞争威胁和市场机遇。例如：在企业扭转局势时，足够的现金流专门可能是关键数据；软件公司的关键数据可能是产品开发进度；制造企业的关键数据是生产成本。一些关键数据反映出企业弱点。一家公司可能决定提高其低于平均水平的资产收益率，或降低对单一生产线的依靠性。另外一些关键数据反映了新机遇，例如一项新服务的收入目标。然而关键数据必须是真正关键的、实际的。 其次，必须把财务和非财务评估方法相结合。假如实现了关键数据所反映的目标，会对财务业绩产生阻碍。建立两者间的联系十分必要，不仅因为按照两套标准评估企业，而且因为任何一套目标必须一致。专门多公司设立了目标，质量要达到世界级或者百分百按时交货，然而当成本失控呈

25、螺旋状上升，就退缩不前的公司有多少呢？发生这种情况，一般职员认为治理层并不真正明白想做什么。有些创新和投入对短期财务业绩没有好处，反而有害。然而这并没什么，只要事先清晰地了解两者的联系就好了。 公司的目标为组织的各个层次（从业务部门到各个工厂、部门和工作小组）开发关键数据建立了框架。过程都相同：先制定整体目标，然后工厂或部门确定支持那个目标的关键数据。 举个简单的例子，假设公司今年的目标是销售额增长10%，同时销售收益率稳定。只用那个目标就差不多能够确定每个人的关键数据： 销售和营销人员必须增加10%的销售额。他们要考虑如何增加销售额（来自哪些产品？哪些客户？），在什么时候采纳何种形式增加，是

26、否需要增加资源以实现那个目标。他们不能牺牲太多利润，除非其他部门能够赚回相同的利润。关键数据：销售量、毛利润。 在制造部门，采购和生产人员必须确定增加产量的方法。零部件和材料是否存在瓶颈或成本压力？是否需要增加设备？要增加多少工人，他们在哪里？关键数据：每百分之一销售额的物资成本、关于确定那个比率最为重要的任何数据（例如：劳动生产率）。 客户服务及其他部门要为提高10%销售额提供支持，包括支持可能需要增加的人员。他们能不能使治理成本保持不变，为销售人员赚取利润提供空间，或者至少使治理成本的增加额低于10%？能不能比过去更有效地利用现金？关键数据：每百分之一销售额的综合治理成本（以及构成综合治理

27、成本的预算项目）；关键会计比率（例如应收账款回收天数）。 重要的不是细节，因为各公司的情况迥然不同。重要的是，每个人的关键数据构成了同一组目标，组织内的所有人应当采取一致的行动。交流关键数据 开卷公司与传统企业不同，它希望本组织内的每个人都理解关键数据，包括财务数据和非财务数据。这适用于绝大部分关键数据：假如关键数据不被理解，就可不能阻碍职员行为。 然而，人们并非生来就理解考核标准，特不是当涉及不熟悉的术语和算术方法的考核标准时。例如：会计部门以外的其他人员可能都可不能计算应收账款的回收天数，然而关于受现金阻碍大的公司，应收账款回收天数确实可能是关键数据。 因此，在迈向开卷治理之前务请注意：未

28、有足够的培训做铺垫就突然转向，有可能使经理和职员对整个打算都失去兴趣。那些正在考虑变革的人应当慢慢起步，并定下切实可行的目标。 因此，开卷公司重视以举办正式和非正式课程、分发印刷品和开展游戏等方式，让职员理解关键数据。Donnelley等许多公司与SRC下属的咨询公司签订合约，开发本行业专用的基于计算机的业务模拟游戏。参加游戏的人不仅学习业务术语，还掌握运营及财务变量之间的联系。Physician Sales & Service（PSS）每月在其六十多个分支机构举办联欢会，在联欢会上职员一起做一个模仿电视节目家庭争斗的游戏。许多游戏问题与PSS的关键数据和目标有关。 因此，数据交流最有效的方法

29、特不简单，确实是公告栏。大部分开卷公司都有各种各样的公告栏。一些公司利用内部网交流关键数据。另外一些公司通过电子邮件进行日常更新。较小的公司和单位能够在休息室或者工作区挂一块大白板或柱状图，安排专人每日更新。在那个持续不断交流的时代，挑战不在于公开数据，而在于持续、有规律地公布信息，而且还要确保看到信息的每个人都理解。 当公司职员明白自己对一组特定的数据负责时，会想方设法朝着正确的方向前进。加利福尼亚一家商用家具店的首席执行官张贴出生产部门每项工作的业绩和打算的比较结果，仅在数月之内，企业劳动力平均成本就从超出预算6%下降到低于预算2%。加拿大Amoco石油公司积极开展开卷治理成本操纵活动以后，一家下属气厂的运营费用就降低了20%。聚焦关键数据 像许多组织一样，实施开卷治理的公司召开头脑风暴会议并成立问题解决小组，提高业绩。然而，开卷公司还开发了其他创新工具和技巧，把注意力集中在相关数据上。 一种工具确实是围绕特定目标的游戏。公司设立短期业绩目标，为发动游戏造势，然后支持进展。游戏的参加者（一个部门或工作组）构想实