六西格玛关键成功因素

1、.PAGE ：.；摘要六西格玛管理以燎原之势引入国内企业，并在许多企业获得了一定效果，显示了其宏大的优势，但关于六西格玛实施胜利的关键要素却模糊不清，导致许多企业抓不住重点，浪费了珍贵的资源。本文首先对国内外企业实施六西格玛的研讨现状，以及国内外企业实施六西格玛的现状进展了综述，经过对国内外有关六西格玛胜利要素的文献进展综述和研讨，结合专家意见，得到了六西格玛的关键胜利要素包括：指点作用，以顾客为关注焦点，的工具和技术，文化变革，教育与培训，组织架构，沟通和鼓励政策，供应商参与共八项关键因子。据此提出了实施六西格玛的关键胜利要素概念模型，并根据实际研讨给出了相关假设。为了获得更加真实有效的结果

2、，本文采用了问卷调查的定量研讨方法，经过调查询卷所回收的数据进展数据分析，根据分析结论对概念模型进展拟合与修正，比较分析之后得出最终模型，并指出了各要素之间的因果关系。最后经过模型对宽广实施六西格玛的企业提出了合理化建议。从而可以给企业提供有用信息来合理配置资源，提高企业实施六西格玛管理的效果，降低风险。关键词：六西格玛；关键胜利要素；研讨目录Abstractthat dissertation review the present study of critical success factors f or six sigmaImplementation, as well as the sta

3、tus quo of enterprises implementation of six sigma, both in China and abroad. Then the dissertation advances the conceptual model of success Factors, using for reference the structure of the Malcolm Baldrige National Award and the Related study on the success factors. Afterwards the dissertation bui

4、lds the structural Equation model on the basis of the conceptual model and makes related hypothesis According to the theory .The data of the questionnaires are analyzed, the structural equation Model are fitted and modified, and consequently the final model comes out by comparison. Besides, the diss

5、ertation analyzes the validity and reliability of the final model in detail.that dissertation explains the results of the analysis, comes to the conclusion-the critical success factors of manufacturing enterprises implementation of six sigma, and points out the cause and effect among factors. Finall

6、y, the results are analyzed and useful suggestions are put forward for enterprises to optimize their resources, improve the effect of six sigma implementation while avoiding risks at the same time.Key words: six sigma; Critical Success Factors; research目录第章绪论 .课题研讨的背景和意义 .课题研讨的背景 .课题研讨的意义 .国内外研讨动态 .

7、课题研讨的内容和方法 .课题研讨的内容 .课题研讨的方法第章六西格玛关键胜利要素相关实际概述 .六西格玛管理实际 .六西格玛的统计学含义 .六西格玛方法论 . .六西格玛的管理原那么 .六西格玛管理开展和展望 .研讨方法简介 .关键胜利要素法简介 .层次分析法简介.主成分分析法简介.层次主成分分析法第章六西格玛的关键胜利要素实际研讨 .六西格玛胜利的评价准那么 .六西格玛的关键胜利要素实际研讨 .六西格玛的关键胜利要素文献研讨.本章小结第章六西格玛的关键胜利要素实证研讨 .问卷调查设计 .样本数据的描画性统计分析 .样本数据的综合评价值计算 .层次分析法求目的权重 .主成分分析 .模型修正第章

8、结论和展望 .论文总结 .前景展望致谢参考文献附录第章绪论第章绪论课题研讨的背景和意义.课题研讨的背景随着全球化竞争的日趋猛烈，世界平坦化的进程愈加明显，各种组织都认识到其给市场提供的产品或效力的质量有了新的要求，并赋予“质量新的内涵。质量再也不仅仅是组织提供的产品或效力可以符合或超出规格的要求，而更多的是与组织的顾客、最终顾客严密联络起来，由于是“顾客这个特殊群体定义了组织提供的产品或效力的价值。满足并超越顾客的需求、不断削减本钱、不断添加利润等等是组织为之不断努力的目的，而这些目的，足够每个组织为之继续斗争。如今质量好坏也越来越关乎到胜利与否，一个组织提供应市场的产品或效力假设到达了“好的

9、质量，那么就可以说这个组织是胜利的。就企业来说，什么是到达“好的质量即“胜利呢?仅仅依托可以消费出无缺陷的产品并不可以保证一个公司的胜利。企业需求更强的竞争才干来保证“胜利，包括:追踪新技术并使之运用其产品或效力之中;了解顾客的需求以及潜在需求，并把这些需求反映在消费流程的改良、产品的创新之中；管理好企业的供应链，确保零部件和原资料的及时供应以及产品或效力的及时交付；迅速顺应变化多端的市场环境并获取利润，等等.就历史的角度而言，企业从没有停顿对质量的追求。在这种追求完美的大背景下，摩托罗拉公司于二十世纪八十年代初次提出了六西格玛的概念，即将产品的不合格率控制在.PPM。三年后该公司六西格玛战略

10、获得了空前的胜利：产品不合格率到达PPM约四西格玛，在此过程中节约本钱约亿美金，公司也一举摆脱被动竞争的局面，并获得了第一届波多里其质量奖。随后在杰克韦尔奇指点下的通用电气公司在年初引入 sigma管理，在通力协作Work-out理念的引导下，通用电气创建了本人的六西格玛文化，使企业获得了宏大的胜利。由于摩托罗拉Motorola和通用电气(General Electric)等企业胜利的实施了六西格玛管理，获得了显著的经济效益，进而震惊了整个工业界，并迅速成为一种主流的管理方法。根据美国(Quality Digest)一项针对其台湾企业进展“运用何种质量管理系统可以获得最正确利益的调查结果显示，

11、Six Sigma高居评选第一位，高达.的企业以为Six Sigma在质量管理系统或管理工具会得到最好得结果。可见六西格玛以后来居上之势得到了世界的认可。国内的一些大企业如：中兴，宝钢等相继导入六西格玛管理并获得了一定效果。为推进六西格玛管理在国内的实施，国家质量管理协会成立了“六西格玛推进委员会，使这一舶来品在神州大地迅速升温，许多中小企业也相继引入了六西格玛管理，大有遍地开花之势。然而纵观国内外许多实施六西格玛管理的企业不难发现，虽然六西格玛管理本身具有宏大的优势，其胜利率高于其他管理方法(如全面质量管理，零缺陷管理等)，但也不是治疗一切质量疾病的灵丹妙药，迪洛特Deloitte咨询公司的

12、大卫弗兹派曲克David Fitzpatrick经过调研，以为实践情况是：“当前，只需缺乏%的公司做到了点子上，这将会在一定的时期内，显著地影响收支差额表和股票价钱。实践上，六西格玛实施是一个复杂而重要的过程，要获得胜利，人们必需洞悉六西格玛实施的关键胜利要素。关键胜利要素是影响六西格玛实施能否胜利的“关键少数，只需把握住事物的主要矛盾才干更好的处理问题。.课题研讨的意义基于国内外对六西格玛的研讨和运用绝大多数是实际论述与阅历总结，许多六西格玛专著仅仅论述六西格玛运用技巧之类的内容，对实施六西格玛的胜利关键要素研讨还不够充分。而国内的六西格玛本身起步较晚，更谈不上有有系统的贴近我国企业实情的关

13、键要素研讨，这也是本课题所要研讨的关键。本课题经过定性结合定量的分析方法，构造了制外型企业实施六西格玛的胜利要素的模型，并经过数据对模型进展分析与验证，从而可以在前人研讨的阅历根底上，对实施六西格玛的胜利关键要素有个清楚而且系统的认识，给正在实施六西格玛的企业或预备导入六西格玛管理的企业以参考。本文专注于“关键要素，即与胜利实施六西格玛管理最相关的要素，抓住这些要素，企业可以集中主要精神和资源进展配置，少走弯路，从而可以以较少的资源到达最正确的收益，为国内企业胜利实施六西格玛战略指明道路。.国内外研讨动态 随着经济全球化进程的推进以及知识经济的到来，产质量量越来越成为竞争的关键问题。摩托罗拉公

14、司在世纪年代率先提出了六西格玛管理方式并获得了宏大胜利。摩托罗拉的胜利引起了业界对六西格玛的关注，通用电气、结合信号等大公司纷纷跟进，当时在杰克.韦尔奇指点下的通用电气已是世界一流的企业，技术层面曾经到达一定顶峰，因此GE将文化层面作为导入六西格玛的重点，经过大力的执行，数年中GE已将六西格玛融入了组织的DNA，构成了本人特征的六西格玛文化，为六西格玛战略的胜利实施作了坚强的后盾。GE前任总裁杰克.韦尔奇也被誉为世界第一CEO。在摩托罗拉、通用电气实施神奇的六西格玛管理方式获得了丰厚的报答后，六西格玛管理迅速经过世界强公司传播开来，成为世界管理界最前沿、最时髦的管理方式。欧洲和亚洲地域的许多公

15、司纷纷开场对六西格玛管理这样一个看起来崭新的管理方法关注起来，并且一些公司也开场学习和导入六西格玛管理法。六西格玛的运用范围已从制造业延伸到效力、医疗卫生、软件开发等行业。六西格玛的理念己被广泛接受，它是质量改良的一种度量、一种管理哲学、一种方法论。中国企业实施六西格玛主要还是由于受GE公司的宏大胜利的吸引。从年开场，中国的一些大型企业先后尝试了这个先进的管理方法，如: 宝钢、哈飞、上海航空等。据不完全统计，国内目前推进六西格玛管理的企业曾经超越家(包括在华独资及合资企业)，部分大型企业曾经全面开场或大规模推行。一些研讨机构和学者开场引见六西格玛管理的知识，并进展有关的实际和运用研讨. 为推进

16、六西格玛管理在国内的实施，国家质量管理协会年成立了“六西格玛推进委员会，委员会编写出版了目前国内较有影响力的六西格玛管理教材.给国内企业实施和推行六西格玛管理提供了一个很好的平台，近几年来许多知名企业与咨询机构纷纷参与委员会，并建立了六西格玛黑带注册制度，胜利的举行了多届全国六西格玛大会，可见，中国曾经具备了一个很好的推行六西格玛管理的气氛，但至今还未出景象通用电气、韩国三星这样的实施六西格玛的标志性企业.六西格玛推行任重道远。国内外专门研讨六西格玛胜利要素方面的文章有限，大部分文章都是关于六西格玛专家在实施六西格玛方面的实际分析与个人阅历总结。乔治埃克斯在文献中关注的是组织内部关键的管理活动

17、和管理环节，以便在所必需的文化要素与技术要素之间找到一个平衡点。使得六西格玛在组织内部获得广泛的认同。文献那么着重讨论了有关组织战略及其实施方面的问题，并根据现实情况讨论了管理层和专家们该当如何建立并坚持这样一个更有效的组织，以期促使企业的长久开展和实现更高的赢利程度。文献一书那么展现了一幅在不同环境下实施六西格玛的道路图。它通知他们如何开场管理战略举措，维持耐久的动力，并最终减少战略举措范围而将六西格玛制度化。文献那么经过一些典型的实例，使读者对六西格玛有个明晰的认识，对六西格玛管理的含义和知识有深化的了解，对实施六西格玛的目的、方案和资源配置有精心的部署，对推进六西格玛的困难和妨碍有充分的

18、估计和预备。有以上论述可见很少有书籍系统、全面的论述六西格玛胜利的关键要素，对于六西格玛的推行运用非常不利。我国企业由于起步较晚，缺乏系统的关于六西格玛胜利关键要素研讨，许多著作上谈到的关键要素也是从国外自创而来，不具有代表性和适用性。东南大学MBA郦卫星在文献中将六西格玛胜利的要素归结为：最高指点层强有力的支持、与企业战略匹配、与财务结果严密联络、适宜的组织架构和人员、统计工具的运用与过程方法、企业文化的顺应性;博锐管理在线咨询师刘晖再文献中将组织推行六西格玛管理胜利的必要要素归结为：提高组织高层管理者的执行力、实施六西格玛管理是一场组织文化变革，需求变革管理、建立鼓励和认可系统、建立一支以

19、黑带为中心的骨干队伍、与组织ISO规范质量管理体系相结合;时代光华学院在文献将六西格玛胜利实施归结为三个关键要素：指点的作用、严谨的态度和资源的投入。其中，指点必需明确地阐明勇于为六西格玛战略实施的成败担任。严谨的方法和充足的资源投入，也是六西格玛战略实施胜利的重要保证，在实际中必需对此加以足够的注重。从总结出的个年代国内外关键要素可以得出一些共同点，即普遍被关注的关键要素：指点的支持、组织战略、组织架构、鼓励政策、文化变革等。课题研讨的内容和方法课题研讨的内容经过文献归纳、国内外的实证研讨和专家调研的根底上，从战略、战术、文化三个方面分析了六西格玛的关键胜利要素，得出了假设的六西格玛胜利的关

20、键要素，提出了胜利实施六西格玛管理的系统方法，并构建了六西格玛胜利实施的关键要素初步模型。根据实际得出的关键胜利要素进展定量调查，设计出六西格玛关键胜利要素调查表，并对胜利实施六西格玛的企业进展调查，对得到的数据采用层次分析与主成分分析结合的方法进展处置分析，剔除不适宜的要素得出符合我国实情的六西格玛关键胜利要素，最后构建出六西格玛关键胜利要素模型。并对我国企业胜利实施六西格玛战略提出了合理化建议。.课题研讨的方法本课题采用的是实际研讨与实践调查相结合的研讨方法，即首先在研讨国内外相关文献和专家的研讨结果，得出合理、共同的信息来得出初步的结论，根据结论构建出概念模型，然后经过问卷调查法验证结论

21、的正确与完好性。问卷采用的是五分量表。分到分分别代表“非常重要、“重要、“普通、“不重要、“非常不重要。问卷发放采用邮寄和电子邮件相结合的方法。对得到的问卷首先进展描画性统计分析，得出初步的结论，接着采用层次分析法求其权重，并进展一致性检验，再采用主成分分析得出关键胜利要素。最后对概念模型进展了修正。由于大多文献资料来源于国外，与国内实情有差别，所以采用对国内外六西格玛实际与实际进展比较研讨的方法，使得结论更加符合国内企业实情。在构建实施六西格玛的胜利要素模型时，得最大能够的保证模型的系统化和全面性。普通模型没有严厉的数据分析来支持，也没有在普遍的适用性上进展研讨。所以，要使得构建的模型具有一

22、定的普遍适用性，具有一定的压服力，就必需用数据和现实说话。对于实证研讨的方法，近年来在国际上越来越流行，即:针对特定对象制定特定问卷，分析调查结果，获得特定信息从而得出结论，所以决议运用问卷调查的方式来进展研讨。第章六西格玛关键胜利要素相关实际概述第章六西格玛关键胜利要素相关实际概述.六西格玛管理实际过去的几年中，六西格玛作为一种出色的管理理念从美国管理界脱颖而出。通用电气、结合信号及其它公司因此而节省了数十亿美金，并不断提高赢利程度和公司笼统。通用电气也被誉为世界上最赢利的公司。难怪GE前CEO杰克.韦尔奇说：“六西格玛是他们有史以来最伟大的举措。作为一种管理理念，六西格玛的中心思念就是，将

23、顾客称心度提高到近乎完美的程度。对于一个到达六西格玛管理要求的公司来说，在每一百万次时机当中，只能出现三个缺陷顾客不满。这种近乎完美的要求在今天绝大多数公司是望尘莫及的。据估计，绝大多数公司只能到达个西格玛这样的程度，这就意味着，每百万次业务中，大约有个缺陷。六西格玛推进组织转向基于现实和数据的管理这一开展方向。六西格玛是一种追求“顾客称心高于一切的管理理念。它经过关注组织内部的过程并对其进展继续不断的改良，来提高顾客的称心度。要实现这一目的，有三个胜利关键要素Critical success factors需求他们加以留意，即战略要素、战术要素和文化要素。六西格玛战略主要集中在公司高层管理人

24、员范围内，管理层必需发明出使继续改良得以顺利推行的组织构造，从而防止使六西格玛沦为一种仅仅是削减本钱的手段。在如今这样一个市场竞争相当猛烈的世界，“质量在企业到达杰出运营的过程中，扮演了主要的角色.许多企业或组织执行一种或几种理念来确保质量程度到达或超越其顾客的期望。各式各样的改良理念诞生，鼓励企业在继续改良的过程中运用各种不一样的工具，来到达一定的目的。最初的质量管理是制造和检验相分别，上世纪年代，美国贝尔公司的休哈特博士(W.A.Shewhart)提出了控制图的概念，获得艰苦成就，就是突破了“事后检验的传统，处理了人们在消费现场查找产品动摇的缘由，以获得最快的控制和处置.上世纪年代开场推行

25、全面质量管理(Total Quality Management, TQM)，此特征是发动一切部门与一切员工，包括外协部门、单位，都参与到全面质量管理之中去。全面质量管理使得日本公司的竟争才干大幅度提升，因此日本成为仅次于美国的第二大经济体。美国迫于压力，反过来开场向日本学习质量管理，实行TQM，但他们没完全沉溺于此，觉得TQM太模糊，不易操作，因此，美国人提出六西格玛管理。摩托罗拉公司实施六西格玛的初衷是为了减小产品和制造过程中的动摇，预防缺陷，提高顾客称心度。而目前六西格玛的概念已从最初的降低缺陷数，开展为一种运营改良战略。.六西格玛的统计学含义SIGMA管理，最早由摩托罗拉Motorola

26、提出，在年实现SIGMA。后来由于通用电气GE的积极推行，并获得市场价值第一的杰出业绩，使SIGMA管理的实际逐渐完善，并且运用实际不断推行。SIGMA一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的含义规范差，被赋于更新的内容。SIGMA质量意味着过失率为百万分.即.ppm。从统计意义上讲，一个过程具有SIGMA才干意味着过程平均值与其规格上下限线的间隔 为倍规范差，此时过程动摇减小，每万仅有.落入规格限以外。因此，作为一种衡量规范，的数量越多，质量就越好。 下面表-给出的是对美国企业的现状约质量程度和质量程度的对比，可以看出从质量提高到质量的意义。程度ppm程度.ppm每小时万件邮件送错每 小 时有

27、件邮件送错每 天分钟供水不平安每个月有次供水不平安每 周个不正确的手术每 周.个不正确的手术每 月小时停电每 年有小时停电每 年万次错误处方每 年次错误处方表- 与对比但是，对SIGMA质量的了解仅仅就是.ppm，会产生偏向，许多组织和质量专家以为，似乎六西格玛管理更适宜于大批量，大规模产品的行业，适宜于管理有相当根底的企业和组织。因此，无妨他们换一个角度，从经济性角度，用财务言语，可以阐明推行六西格玛管理的重要性见表-：程度质量本钱占销售额的%程度质量本钱占销售额的%程度质量本钱占销售额的%表-推行SIGMA管理的重要性每个组织和企业都有本钱核算，从这个意义上说，只需想改良业绩，不断减少质量

28、本钱占销售额的比率，六西格玛管理就是一个务虚、有效的途径。因此，六西格玛质量从经济意义上讲，对每一个欲改良其业绩的企业都适用。.六西格玛方法论六西格玛专家Mike Harry以为六西格玛方法是“一种提供应公司一系列干涉和统计工具的战略，这些千预和统计工具可以在质量上得到突破性的和量化的收益.Magnusson, Kroslid和Bergman以为六西格玛方法是“一种战略，它可以提供突破性及继续的改良，而且这个改良方法同时适用于制造业和效力业。沃尔沃公司那么以为六西格玛方法是“一种态度和一种规划，它可以提高顾客称心度和利润率。 杰弗.坦南特(Geoff Tennant)在六西格玛:制造业和效力业

29、中的SPC和TQM)(Six sigma:SPC and TQM in Manufacturing and Services)一书中写道，“六西格玛是多方面的;或许，列出一切与六西格玛不相关的东西会容易一些。六西格玛可以看成是:一种愿景，一种哲学，一个符号，一个衡量规范，一个目的，一种方法。 Antony和Banuelas把六西格玛定义为:“提高利润，消除浪费，降低质量本钱，改良一切操作过程的效果和效率，以满足甚至超越顾客需求和期望的一种运营改良战略。Lucas指出:“六西格玛是一种训练有素，自律性强，可以很好的改良运营结果的质量改良方法，它也是一套适用于具有统计知识背景的企业系统。Pande

30、等人那么以为:“六西格玛是一套能到达、持和优化企业胜利的系统;它起始于深化了解顾客需求，以现实、数据和统计分析为根底，全面的管理、改良企业的流程;它特别强调运用统计工具来改良组织的效率和效果，以满足顾客的需求。而使人欣喜的是，六西格玛的愿景、哲学、符号、衡量规范、目的和方法不是摩托罗拉、通用电气或强生公司这些企业巨头专有的，创业者和中小企业主也可以经过学习六西格玛管理，在其特定的范围内运用它。还有相当多的关于六西格玛管理不同的解释，但其共同点是很显然的，就是它可以给组织带来改动:降低缺陷率(出错率)、提高顾客称心度、添加利润、提高产品(效力)质量等等。作为一种集成的方法来建立有效任务的模型，六

31、西格玛不仅仅是一种提高消费力、建立内部团队任务或节省本钱的工具，实践上，它是一种集体协作的态度，由于六西格玛管理牵涉到跨部门的协作，所以这种协作的态度超出了传统所讲的团队协作.六西格玛管理原那么自世纪年代在贝尔实验室诞生SPC统计过程控制等质量方法以来，美国的质量管理实际和方法在二战后协助 日本恢复了经济，并在世纪年代质量危机时协助 美国工业从日本那里赢回了部分市场份额。虽然有这些胜利的案例，但有一点值得留意，就是在质量和财务业绩之间没有明显的联络。虽然越来越多的公司采用了各种质量方法，但却极少有公司报告其对利润方面有明显影响。美国杂志最近公布的一项调查阐明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不

32、象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其他的一些公司业绩好。有些质量改良方面做得好的公司，其关键的财务目的并不一定能获得改良。这使得许多公司的高层们开场疑心他们推进质量活动的动力了，这也为他们敲响了警钟。目前的运营环境要求他们改良对质量的了解，需求一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、一切者和整个公司发明价值和经济利益。SIGMA正是这样一种质量实际，它注重质量的经济性，当他们投资改良有缺陷的过程，原先质量低下时的高本钱下降，上升的顾客称心度又挽回部分原来绝望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来年收入的添加。 因此，SIGMA管理的根本原那么是

33、：提高顾客称心度和降低资源本钱。 六西格玛质量顾客称心和忠实最少的资源本钱图-SIGMA管理的根本原那么在任何时候，顾客称心的情况对组织而言都是极为重要的，它在很大程度上决议着组织的市场份额，因此也可以说决议着组织的生存和开展。组织要取悦于它的顾客，能够需求很大的投入。换句话说，对顾客有益的不一定会对组织有益。但大部分组织毕竟是以赢利为目的，通常管理层的首要义务就是为股东发明价值，因此这个问题困扰了许多质量学者。传统的做法是将大部分留意力集中在顾客方面，而且，企业为实现顾客称心所作的各种努力与以赢利所做的努力之间是断裂的，没有建立任何联络。SIGMA那么强调从整个运营的角度出发，而不只是强调单

34、一产品、效力或过程的质量，将留意力同时集中在顾客和企业两方面。降低资源本钱和风险是SIGMA管理的另一原那么。SIGMA中蕴含了这样的思想，一切的缺陷和错误都代表了风险，但不是一切风险都可以以缺陷的方式表示。SIGMA的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或效力的风险；另一方面也降低了产品或效力提供者的风险。换言之，运用SIGMA来降低风险意味着一切方面业绩的提高，如质量、才干、周期、库存以及其他的关键要素。为此，从符合性本钱和非符合性本钱的角度，来寻求和识别SIGMA改良的时机和工程是非常关键的。结合经典的PAF预防、鉴定和缺点模型，给出下表的本钱模型。符合性质量本

35、钱cost of conformity预防本钱鉴定本钱预先检验预防非符合性质量本钱cost of nonconformity鉴定本钱查明缺点缘由缺点本钱内部或外部表-本钱模型SIGMA管理，要求降低运营资源本钱，就要降低非符合性本钱和符合性本钱。符合性本钱由有增值和不增值两个部分组成。经过有效的手段，找出不增值的部分，加以改良。消灭所谓的隐蔽工厂hidden factory，从而降低本钱和风险。当然，要做到这一点，就必需实施质量本钱分析，界定质量改良工程。并经过丈量手段和统计分析，在丈量和分析中发现那些对顾客来说非常关键、对组织来说非常重要的要素变量，采取有效的改良措施和控制手段，使其到达一个

36、较高的绩效程度。即采用有效的SIGMA方式Smarter Six Sigma Solutions-MAIC。经过SIGMA努力，顾客和组织可以同时获得称心，对顾客而言，是以最可接受的价钱及时获得最好的产品；对组织而言，那么是以最小的本钱和最短的周期实现最大的利润。只需当这些全部实现时，质量这一词汇才对组织真正有了意义。六西格玛管理开展和展望伴随着通用电气(GE),摩托罗拉(Motorola)等公司的业务在中国的不断开展，六西格玛管理也在中国遭到广泛的注重。从目前我国企业推行六西格玛的情况来看，大体上有这样几种类型:一是通用电气(GE),摩托罗拉(Motorola)等跨国公司的中国公司，直接从总

37、部移植过来开展六西格玛活动:二是国内合资、独资的公司，在顾问公司的指点下开展六西格玛管理;三是公司招聘或培训六西格玛管理专业人员，自行组织六西格玛管理活动;四是虽然没有明确在开展六西格玛管理，但是在运营管理中根据六西格玛管理的理念、方法开展质量经济性管理活动。由于我国开展六西格玛管理的企业普通都有一定的管理根底，如曾经获得IS质量管理体系认证，或者有着国外的协作背景等等。伴随着我国参与WTO和经济全球化的开展，六西格玛管理睬进一步遭到宽广企业的关注。如何确保六西格玛管理的有效进展，结合他们五年来的实际，他们以为把六西格玛管理看成是协助 企业走向一个新的更愉快的未来之路，这条道路有三个“途径。开

38、展六西格玛管理三个根本的途径:途径一:业务变革途径二:战略改良途径三:处理问题每个途径都会有不同的方法或道路，能够会带到不同的目的地。组织所选的道路会决议六西格玛管理对组织和员工带来影响的广度和深度。企业所要选择的方法或者是六西格玛管理开展的深度，取决于哪种方法最适宜企业。每种途径和方法都有它的益处和风险。假设企业采取的是“业务变革方法，那么有望在儿个月之内看到迅速的变化和一些艰苦改良。另一方面，能够会出现很明显混乱的局面，对控制时间和人员都是个很大的挑战。“战略改良可以协助 企业把重点放在高度优先的问题上，并且限制了管理变革和使整个企业接受变革所带来的挑战。然而，这种方法能够会让一些人觉得被

39、冷落在改良过程之外，管理人员也很难把企业中正在做六西格玛管理的部门与不做六西格玛管理的部门一致同来。“处理问题相对力度最小，能使企业对六西格玛管理如何起作用有个感性认识。但是，这种方法也是有不小风险的，不能处理企业的潜在问题，不能对如何获得胜利有个全局性的认识。最重要的是，不论企业采取哪种途径和方法，都要把它做好。.研讨方法简介.关键胜利要素法简介关键胜利要素法Critical Success Factors，CSF是信息系统开发规划方法之一，由年由哈佛大学教授William Zani提出。关键胜利要素是在讨论产业特性与企业战略之间关系时，常运用的观念，是在结合本身的特殊才干，对应环境中重要的

40、要求条件，以获得良好的绩效。 关键胜利要素法是以关键要素为根据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目的的实现，其中假设干个要素是关键的和主要的即胜利变量。经过对关键胜利要素的识别，找出实现目的所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。 关键胜利要素指的是对企业胜利起关键作用的要素。关键胜利要素法就是经过分析找出使得企业胜利的关键要素，然后再围绕这些关键要素来确定系统的需求，并进展规划。关键胜利要素的重要性置于企业其它一切目的、战略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别留意的范围。假设能掌握少数几项重要要素(普通关键胜

41、利要素有个)，便能确保相当的竞争力，它是一组才干的组合。假设企业想要继续生长，就必需对这些少数的关键领域加以管理，否那么将无法到达预期的目的。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键胜利要素，关键胜利要素有个主要的来源： 个别产业的构造：不同产业因产业本身特质及构造不同，而有不同的关键胜利要素，此要素是决议于产业本身的运营特性，该产业内的每一公司都必需留意这些要素。 竞争战略、产业中的位置及地理位置：企业的产业位置是由过去的历史与如今的竞争战略所决议，在产业中每一公司因其竞争位置的不同，而关键胜利要素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，指点厂商的行动常为产业内小公司带来艰苦的问

42、题，所以对小公司而言，大公司竞争者的战略，能够就是其生存的竞争的关键胜利要素。 环境要素：企业因外在要素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键胜利要素。如在市场需求动摇大时，存货控制能够就会被高阶主管视为关键胜利要素之一。 暂时要素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的胜利产生艰苦影响的活动领域。环境分析法：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即注重外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实践运用到产业或公司上会产生困难。 产业构造分析法：运用Porter所提出的产业构造五力分析架构，作为此项分析的根底。此

43、架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评价可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键胜利要素。产业构造分析的另一个优点是此架构提供一个很完好的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业构造要素及其间的主要关系。 产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与阅历的专家讨教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。 竞争分析法：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研讨焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析可以有更好的验证性，但其开展遭到特定的限制。 产业指点厂商分析法：经由该产业指点厂商的行

44、为方式，可当作产业关键胜利要素重要的信息来源。因此对于指点厂商进展分析，有助于确认关键胜利要素，惟对于其胜利的解释仍会遭到限制。 企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进展分析，如优优势评、资源组合、优势稽核及战略才干评价等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键胜利要素的开展，但真实耗费时间且数据相当有限。 突发要素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟习的专家协助。虽然较客观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键胜利要素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键胜利要素，惟难以验证这些短期的关键胜利要素。 市场战略对获利影响的分析法PIMS Resul

45、ts：针对特定企业，以PIMSProfit Impact of Market Strategy研讨报告的结果进展分析。此技术的主要优点为其实验性根底，而缺陷在于“普通性的本质，即无法指出这些数据能否可直接运用于某一公司或某一产业，也无法得知这些要素的相对重要性。 关键胜利要素法的步骤 关键胜利要素法主要包含以下几个步骤： .确定企业或MIS的战略目的； .识别一切的胜利要素：主要是分析影响战略目的的各种要素和影响这些要素的子要素； .确定关键胜利要素。不同行业的关键胜利要素各不一样。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差别和内部条件的不同，其关键胜利要素也不尽一样； .明确各关键胜

46、利要素的性能目的和评价规范。 关键胜利要素法的优点是可以使所开发的系统具有很强的针对性，可以较快地获得收益。运用关键胜利要素法需求留意的是，当关键胜利要素处理后，又会出现新的关键胜利要素，就必需再重新开发系统。.层次分析法简介层次分析法AHP是将决策总是有关的元素分解成目的、准那么、方案等层次，在此根底之上进展定性和定量分析的决策方法。该方法是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂于本世纪年代初，在为美国国防部研讨根据各个工业部门对国家福利的奉献大小而进展电力分配课题时，运用网络系统实际和多目的综合评价方法，提出的一种层次权重决策分析方法。这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响要素及其内在关系

47、等进展深化分析的根底上，利用较少的定量信息使决策的思想过程数学化，从而为多目的、多准那么或无构造特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适宜于对决策结果难于直接准确计量的场所。层次分析法的步骤如下： 经过对系统的深化认识，确定该系统的总目的，弄清规划决策所涉及的范围、所要采取的措施方案和政策、实现目的的准那么、战略和各种约束条件等，广泛地搜集信息。 建立一个多层次的递阶构造，按目的的不同、实现功能的差别，将系统分为几个等级层次。例如：图-就是以递阶层次表示的国家富强的普通构造。 确定以上递阶构造中相邻层次元素间相关程度。经过构造两比较判别矩阵及矩阵运算的数学方法，确定对于上一层次的某个元素而

48、言，本层次中与其相关元素的重要性排序-相对权值。 计算各层元素对系统目的的合成权重，进展总排序，以确定递阶构造图中最底层各个元素的总目的中的重要程度。 根据分析计算结果，思索相应的决策。 层次分析法的整个过程表达了人的决策思想的根本特征，即分解、判别与综合，易学易用，而且定性与定量相结合，便于决策者之间彼此沟通，是一种非常有效的系统分析方法，广泛地运用在经济管理规划、能源开发利用与资源分析、城市产业规划、人才预测、交通运输、水资源分析利用等方面。.主成分分析法简介目前国内外关于多目的综合评价的方法很多，根据权重确定方法的不同，大致可分为两类：一类是客观赋权法，如层次分析法、德尔菲法，等等，多是

49、采用综合咨询评分的定性方法。这类方法因遭到人为要素的影响，往往会夸张或降低某些目的的作用，致使排序的结果不能完全真实地反映事物间的现实关系。另一类是客观赋权法，即根据各目的间的相关关系或各项目的值的变异程度来确定权数，防止由于人为要素带来的偏向，如主成分分析法、因子分析法，等等。本文引见的主成分分析法在将原始变量转变为主成分的过程中，同时构成了反映主成分和目的包含信息量的权数，以计算综合评价值。这样在目的权重选择上抑制了客观要素的影响，客观地反映了样本间的现实关系。、主成分分析根本思想主成分分析Principal Component Analysis，PCA也称主分量分析或矩阵数据分析，是统计

50、分析中常用到的一种重要方法，就是设法将原来众多的具有一定相关性的目的(比如P个目的)，重新组合成一组新的相互无关的综合目的来替代原来的目的。通常数学上的处置就是将原来P个目的作线性组合，假设没有限制条件作为新的综合目的，这样的线性组合会有很多，那么如何去选取呢?主成分分析的根本思想是：假设将选取的第一个线性组合即第一个综合目的志为F，自然希望尽能够多的反映原来目的的信息。这里的“信息最经典的方法就是用F的方差来表达，即Var(F)越大，表示F包含的信息越多。因此在一切的线性组合中所选取的F应该是方差最大的，故称F为第一主成分。假设第一主成分缺乏以代表原来P个目的的信息，再思索选取F 即选第二个

51、线性组合,为了有效地反映原来信息,F已有的信息就不再需求出如今F 中，用数学言语表达就是要求Cov(F,F)=,称F为第二主成分，依次类推可以造出第三，第四第P个主成分。不难想象这些主成分之间不仅不相关，而且它们的方差依次递减，因此在实践任务中，就挑选前几个最大主成分。虽然这样做会损失一部分信息，但是由于抓住了主要矛盾，并从原始数据中进一步提取了某些新的信息，这种既减少了变量的数目又抓住了主要矛盾的做法有利于问题的分析和处置。、主成分分析数学模型F=aZX+aZX+apZXp Fp=amZX+amZX+apmZXp ()其中ai, ai, ,api(i=,m)为X的协方差阵的特征值多对应的特征

52、向量，ZX, ZX, , ZXp是原始变量经过规范化处置的值，由于在实践运用中，往往存在目的的量纲不同，所以在计算之前须先消除量纲的影响，而将原始数据规范化，本文所采用的数据就存在量纲影响注：本文指的数据规范化是指Z规范化。A=(aij)pm=(a,a,am,)，Rai=iai， ()R为相关系数矩阵，i、ai是相应的特征值和单位特征向量,p 。、主成分分析步骤样本数据的规范化为了实现样本数据的规范化，应求样本数据的均值和方差。样本数据的规范化是基于数据的均值和方差进展的。 规范化的本质是将样本变换为均值为，方差为的规范化数据。 计算相关矩阵 对于给定的n个样本，针对规范化数据，求样本间的相关

53、系数。相关矩阵中的每一个元素由相应的相关系数所表示。 () 求特征值和特征向量设求得的相关矩阵为R ，求解特征方程： () 经过求解特征方程，可得到m个特征值 i=m，和对应于每一个特征值的特征向量： ()且有 m 与之对应的特征向量相互正交。 () 提取主成分 根据求得的m个特征向量，m个主要成分分别为： (-) 以上求得的主成分相互正交且每一个主成分的方差等于对应的特征向量。显然， 各主要成分对应的方差是逐次递减的。经过上述方法可求得m (mp)个主成分。他们称第i个主成分的i与 之比为第i个主成分的奉献率。m个主成分中，前q个主成分奉献率之和为：他们称为 前q个主成分的累积奉献率。 -

54、主成分的个数可以经过累积奉献率来确定。通常以累积奉献率.为 规范。对于选定的q个主成分，假设其累积奉献率到达了%，即.，那么主成分可确定为q个。它表示，所选定的q个主成分，根本保管了原来p个变量的信息。在决议主成分的个数时，应在.的条件下，尽量减少主成分的个数。() 综合测评根据选定的前q个主成分，根据式-计算综合评价结果： (-)其中，Y表示综合得分结果；yj表示第j个主成分得分；j表示第j个主成分的特征根；q表示入选的前q个主成分。.层次主成分分析法层次分析法经过把复杂问题层次化，建立多层次的分析构造，变复杂为简单和条理，并采用两两比较的方法得到各目的在总目的的权重，处理了定性目的难以度量

55、、比较、最终做出评价的困难。但由于层次分析法一方面难以思索目的间的相互关系，另一方面也不易指出影响评价结果的主要目的.为了弥补这一缺陷，在引入层次分析法的同时也引进了主成分分析法。由于主成分分析法利用多元统计方法，以针对某一关键要素为根据，差别越大，该目的在综合评价中的作用越大，从而指出影响评价结果的主要要素。本文采用的这种层次分析和主成分分析结合起来的方法称为层次一主成分分析组合评价方法，简称层次主成分分析法，该模型的根本思绪是用层次分析方法进展定性目的定量化和表达目的间重要程度的差别，运用主成分分析法对各个样本的数据进展综合评价，该方法兼顾了层次分析法与主成分分析法的优点，防止了层次分析法

56、中由于人为要素带来的缺陷，使评价结果更全面，更符合客观实践。第章六西格玛关键胜利要素研讨第章六西格玛的关键胜利要素概念模型研讨.六西格玛胜利的评价准那么普通来说, 工程层面可以用DPMO、Cp、RTY 等单维目的进展评价, 但对组织层面那么只需运用“平衡计分卡式的综合方法才干全面评价。他们主要研讨组织层面的六西格玛实施胜利问题, 故其评价目的必需是多维的。为此, 他们提出用六西格玛文化、质量和财务业绩以及顾客称心三个维度来综合调查六西格玛胜利。虽然这 个评价维度还难以囊括六西格玛实施的全部影响, 但根天性反映六西格玛所带来的内部和外部、长期和短期、有形和无形等多方面的影响。、六西格玛文化在六西

57、格玛实施中人们看到的往往是它的有形收益,但实践上,六西格玛实施所导致的员工在价值观、行为方式等方面的变化而产生的无形收益在价值上能够超越其有形收益,因此,调查这种无形收益应成为评价六西格玛胜利的一个重要方面。在全面质量管理( TQM)中, Hackman 等()以为TQM实施胜利的一个重要规范是组织必需构成了有利于满足顾客要求的TQM文化,否那么,便不能说是胜利的。与Hackman等() 的观念类似,Lee()把构成六西格玛文化看成组织实施六西格玛胜利的规范。他说:“当员工在没有管理人员监视的情况下仍把关怀质量作为本人事情一部分的时候,企业就可以说六西格玛曾经胜利了。Fulton()也持同样的

58、观念, 以为六西格玛只需成为组织的一种“生活方式才干说它的六西格玛是胜利的。他们非常赞同上述学者的观念,以为实施六西格玛胜利的组织就必然已将六西格玛哲学、价值观和理念融入组织的日常运作,变为了组织的一种生活方式。因此,他们将六西格玛文化作为六西格玛胜利的第一个维度。、质量和财务业绩六西格玛是一种采用DMAIC方式对过程进展改善的构造化方法。六西格玛哲学的根本思想是不断减少过程中的动摇, 以消除消费、效力和买卖过程中的缺陷。六西格玛可以从运营和统计两个角度来定义。从运营角度来说, 它是一种被用来改善业绩、消除浪费、减少质量本钱、改善运营效率以满足和超越顾客期望的商业改善战略。它的实施将导致组织运

59、营业绩的极大改善, 这种改善一方面质量本钱的减少, 另一方面因顾客称心而导致的销售收入添加。从统计角度来说,六西格玛意味着.DPMO(defects per million opportunities),这是人类经过努力可以到达的最完美的质量境界。由此可见,无论从运营哲学还是统计角度来看, 六西格玛的最终目的都是满足顾客要求和改善运营业绩,现实上,这也是质量管理的根本目的。另外, 获利也是企业的本质属性, 是企业追求的大目的(生存、开展和获利) 之一, 组织的任何管理活动都必需围绕这些目的进展。因此,他们以为将质量和财务业绩作为组织六西格玛胜利的一个丈量维度是必要的。、顾客称心以顾客为中心是质

60、量管理的根本理念, 由于顾客是企业存在的理由和前提。因此, 追求顾客称心几乎成了一切类似六西格玛质量战略的首要目的。六西格玛是一种始于顾客又终于顾客的质量改善方法。始于顾客是说六西格玛改善要从明确顾客对象、倾听顾客声音、定义顾客需求开场, 六西格玛方案应始于外部( 顾客) 而不是内部。终于顾客是说六西格玛实施的好坏要以顾客称心作为评价尺度。顾客称心既是六西格玛方法的力量源泉, 也是六西格玛实施的一个主要目的。因此, 他们以为将顾客称心作为丈量六西格玛胜利的一个主要维度是合理的。.六西格玛的关键胜利要素文献研讨研讨实施六西格玛管理胜利的企业不在少数，但也有相当一部分企业在导入六西格玛后没有到达料