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1、.wd.wd.wd.规划一 人力资源编制和实施人力资源战略的定义：市场定位：成本领先、质量领先、差异化管理定位：企业通过人力资源管理实现战略目标的过程人力资源战略与规划的联系：规划是战略的保证，战略制约和限制规划企业的战略方案是指制定目标和决定为实现这些目标所需要采取的行动。包括明确宗旨、建设目标、确定构造、制定战略、制定方案。3 人力资源规划的原那么充分考虑企业内外部环境变化确保企业的人力资源保障使企业和员工都得到长期利益人力资源规划的功能企业战略规划的重要组成局部实现人力资源管理职能的保证企业管理的重要依据节省人工成本调动人员积极性4 人力资源规划编制的程序记忆点：配置职务需求供给、培训调

2、整费用，风险沟通编制企业人员配置方案目的：描绘企业未来的人员数量和素质构成编制职务方案目的描绘企业未来的组织职能模式和规模预测部门人员需求职务编制方案和人员配置方案确定人员供给方案内部提升/外部招聘编制培训方案培训目标-培训需求-培训内容-培训形式-培训效果制定人力资源管理政策调整方案政策调整：招聘政策调整-绩效管理制度调整-薪酬福利制度调整-职业生涯政策调整-鼓励制度调整-员工管理制度调整编制人力资源费用预算招聘费用-员工培训费用-工资费用-社会保险和福利费用风险分析上下沟通，取得认同人力资源规划制定的影响因素企业开展战略企业管理状况人力资源规划的实施原那么记忆点：协作开展目的适应系统协作性

3、兼顾各部门和高管的参与开展性企业战略和员工职业开展目的性保障企业人力资源规划的实施适用性预测风险、调整策略系统性整体相互联系和影响人力资源规划实施的步骤记忆点：环境分析-现状评价-供需预测-供需平衡-实施监控人力资源战略环境分析内部/外部环境人力资源现状评价通过人力资源调查和工作分析完成；调查企业现有员工年龄、学历、职称、能力专长；调查方法：查阅档案、调查问卷、访谈法工作分析企业各岗对于任职者的知识、经历、技能、要求人力资源供需预测人力资源需求和供给预测的差额分析人力资源供需平衡确定劳动的净需求，调整内外部供需平衡内部平衡：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划外部平衡：增员、减员、人员构

4、造调整人力资源实施监控及时跟踪、及时调整、及时纠错监控的范畴：人力资源成本指标投入成本、事项指标运行效率、员工反响指标结果质量 人力资本：标准工作时间的员工标准所得工薪 非调准工作时间的企业付出福利 开发费用内部培训-外部招聘监控的步骤：记忆点：建设目标-工程识别-建设指标-实时监测-例外分析-结果报告 建设目标：制定战略、使命、愿景、长短期规划、产生HR的部门关键指标和控制指标 工程识别：关键事项分解到个人；从目标方案、企业要求、岗位说明书逐级明确 建设指标：质量、成本、时间维度 实施监测：实施环比同比分析，及时发现，及时预警 例外分析：发现问题-分析问题-找出根源 结果报告：结果汇总-内部

5、报告-提供依据人力资源的评价和控制受到干扰因素：外部环境的巨大变化多项选择组织员工对自身的重新塑造和自身职业开展组织开展战略、人力资源战略的主动调整 国家法律、规章制度、行业标准的调整完善评价控制内容：HR规划的制定根基层面HR规划的实施层面HR规划的技术手段层面评价控制步骤：制定人力资源规划的效益标准 衡量分析实际人力资源规划的效益定量定性评价实际人力资源规划的效益状况采取修正措施和应变手段二 组织设计和工作再设计1 组织设计和组织构造设计的区别：组织设计：对企业的组织等级、运营构造和管理模式进展再造的过程组织构造设计：通过对组织资源的整合优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资

6、源价值的最大化和组织绩效的最大化2 组织设计的内容与步骤 按照企业方案任务和目标要求，建设合理的组织机构各个管理层和职能 按照业务性质进展分工，确定各个部门的职责范围 按照部门责任，确定职责范围 明确上下级，个人间的领导协作关系，建设信息沟通渠道 配合使用适合工作要求的人员3 组织设计的影响因素记忆点：战略-环境-技术-生命周期战略： 组织战略阶段：数量扩大阶段-地区开拓阶段-纵向联合开展-产品多样阶段 组织战略类型：防御者型稳定环境：集权化，严密层级控制和分工差异性 探险者型环境动乱，需求创新：柔性分权化 分析者型环境动乱，目标灵活：规划化和灵活性 反映者型：无法及时应对环境变化而被动反响环

7、境：外部环境间接影响：政治、经济、文化和特定环境直接影响：政府、顾客、竞争对手技术：类型 常规型：变化小 、分析性大 工艺型：多变性小、分析性小 工程型：多变性大、分析性大 非常规型：多变性大、分析性小生命周期：类型 创业阶段：小规模、非官僚、非标准、重点在于调整产品构造 集合阶段：组织拥有较多职能部门，集权大，需放权 标准化阶段：组织分层明显、标准化、官僚化、高层授权同时还要控权 精细阶段：规模大、官僚化庞大、需要跨部门管理4 组织设计的实施：组织设计的实现在一定意义上等同于变革。实现的过程不仅是实现对象本身的硬环境，还要涉及环境营造，企业价值观重塑，沟通体系重建等软环境阶段 准备 面对现实

8、、确定基准创造组织愿景：组织的核心意识形态及生动的未来前景实施 获取资源支持 辨析利益相关者 影响利益相关者 管理组织设计的实施过程 制定行动方案 建设协调机制评估 结果评价 效果的权变评估法：目标评价法、资源评价法和内部评价法效果的平衡评价法：利益相关者评价法和冲突价值评价法多项选择题 过程评价 内容：实现过程是否按照原规定进展 实现过程的效率和效果 出现的问题：偏离原方案、与实际脱节 效率效果的评估：组织设计实现的成本、速度、未预料的行动事件5 组织诊断：企业组织管理包括战略策略、组织职能、组织规模、管理模式、层次幅度、管理思想、部门设置、运行效能等问题的诊断和开方组织调查： 步骤：制定分

9、析方法收集资料分析资料建议解决方案方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈和小型座谈会组织分析：方面：职能分析：确立企业内部纵向层次，横向分工及关键职能 决策分析：确立管理层、部门决策权和决策层级 关系分析：部门间的层级关系和配合 运行分析：组织构造运作状况，包含人员配置，管理制度和管理职能6 组织诊断的原那么：调查原那么安康标准原那么系统原那么非系统原那么动态跟踪原那么7 组织诊断的内容多项选择或判断，注意组织诊断和人力资源诊断的关系 组织战略和经营策略 组织构造和形态组织价值观和组织文化 组织管理流程和作业流程 组织效率和效能 部门设置和岗位设置 工作设计问题 组织知名度、组织能力、组织

10、伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值 组织内部冲突问题人力资源诊断薪酬福利状况、绩效管理状况、培训开展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系和员工素质8 组织诊断的实施预备诊断阶段对组织构造、制度管理、近期经营状况作出全面了解、搜集资料、调查研究正式诊断阶段总结报告阶段编写和提交诊断报告及管理改善意见书9 工作再设计定义：为了有效到达组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进展变革再设计。主要问题是：企业为提高效能，如何依靠成员本身的主动性重新定位工作任务和职责思想：以任务为导向的工作再设计思想美国-泰勒-科学管理理论中提出 以人为导向的工

11、作再设计思想提高了员工满意度 以团队、价值为导向的工作再设计思想降低成本、提高效率、提高满意度方法：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作专业化工作轮换:当本职工作不具有挑战性和刺激性时，将员工轮换到同一水平且技能要求相近的另一岗位工作扩大化:增加员工工作数量、丰富工作内容 、使员工有更多工作可做工作丰富化:工作内容纵向扩展，对工作责任的垂直深化1组合工作任务2构建自然的工作单元3建设员工-客户关系4扩大纵向的工作负载5开通信息反响渠道工作专业化：工作内容和责任层次的 基本改变，对工作责任的垂直深化1 增加工作要求 2赋予员工更多责任 3 赋予员工工作自主权 4 反响 5 培训多项选择题10

12、企业重组：业务重组、财务重组、组织重组 企业流程再造：过程创新、过程破善、过程再设计 实施层次工作再设计缓解工作压力：可供选择的工作时间方案、设置现实可行的目标提高员工参与度、减轻员工的角色压力 人力资源流程再造的团队保障：领导者、流程主任、再造团队和咨询委员会 人力资源流程再造：组织架构的优化、人力资源管理业务模块的流程再造 三 人力资源预算管理1 人力资源费用预算：人工成本和人力资源管理费用 人工成本：企业在一个生产经营周期内一般为一年，支付给员工的全部费用，包括工资工程、保险福利工程和其他费用等。 人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内一般为一年，人力资源部门的全部管理活动费用支出，

13、包括招聘费用、培训费用、劳动争议处理费用。2 人力资源费用预算的原那么：合法合理原那么 客观准确原那么 整体兼顾原那么 严肃认真原那么单/多项选择3人力资源费用审核与控制人力资源费用预算审核的定义：一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进展审核，以保证符合政府有关法规及企业自身开展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据 人力资源费用预算审核的 基本要求：合理性、准确性、可比性 人力资源费用预算审核的 基本程序：检查工程和子工程是否齐全 关注国家规定和发放标准的变化，以保证人力资源在预算中的表达 人工成本预算审核的方法：注意内外部环境变化，进展动态调整 注意比较分析费用的使用趋势 保证企业

14、支付能力和员工利益 审核人工成本的预算应与人力资源规划工作相结合 人力资源管理费用预算的审核方法：认真分析人力资源管理各方面的活动及过程 根据企业实际情况为各工程费用进展预算人力资源费用支出控制 作用：保证员工切身利益，使工作顺利完成 降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费的重要途径 防止滥用管理费用提供了保证 原那么：及时性、节约性、适应性、权责利相结合原那么 程序：制定控制标准人力资源费用支出控制的实施差异的处理四 人力资源信息化管理人力资源信息化管理与企业管理模式E-HR主要解决问题：提高HR部门的工作效率、优化业务流程、提供基于信息的决策支持E-HR带来的 变化：员工自由完成培训、简

15、化公文流程、有效沟通方式、员工工作空间增大、 改善绩效管理、统计成本便捷及成本更低人力资源管理信息化的优势 降低管理成本 畅通信息传递 技术促进变革人力资源管理信息系统的建设的步骤了解企业的真正需求建设工程团队选择实施一套适宜的信息系统培训相关人员 实施解决方案、设计、安装系统 确保系统的安全人力资源管理信息系统的原那么：根据实际情况选择系统管理手段 系统要能够为管理服务 系统要适应企业开展变化招聘一 招聘管理1 胜任力模型A 胜任素质 定义：个体所具备的，能够达成或者预测优秀工作绩效的内在 基本特征和特点 要素：动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式、行为模式 工作说明

16、书是对人员甄选中的“硬约束，胜任素质是人员甄选中的“软约束B 胜任素质模型定义：为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，体重包括不同的动机表现，个性与品质要求，自我形象与社会角色特征，知识技能等胜任素质分类：门槛素质：一个人在工作中所需的最低限度素质一般为专业领域的知识技能 差异素质：分辨优秀与一般员工的要素一般为个人潜能：动机、人格特质、价值观转化素质：员工普遍缺乏的胜任素质，一旦得到提高和改善，将会大大提高工作绩效胜任素质模型分类：统一素质模型：同一组织中所有员工和岗位共用的胜任素质 通用素质模型：针对管理和专业岗位的通用型胜任素质模型 岗位素质模型：

17、具体岗位开发的胜任素质模型 职级素质模型：逐级拥有更多的胜任素质条目 职簇素质模型：针对一个职位种族内开发的胜任素质模型胜任素质在招聘中的作用：工作分析录用决策招聘录用流程图2 招聘策略定义：组织为了到达一定的战略目标，尤其是组织对人力资源的需求，而利用资源采取招聘行动的总方案 方法：人才吸引策略 特点多项选择题高工资高福利 良好的组织形象 组织和职位的稳定性和安全感 工作本身的成就感 更大的责任或权力 工作和生活的平衡 出色的上司和同事 弹性工作时间 开放沟通和以人为本的管理风格 学习型组织 工作本身对社会奉献人才选聘策略特点 关注人才的文化和价值追求 关注与团队的融合度 关注选聘和开发结合

18、度 关注“心灵契约招聘备选策略特点人力资源派遣派遣是一种人力资源外包的形式，派遣公司通过现场招聘、查询人才库等手段，奖符合条件的人员及资料送交用人单位，由用人单位选择确定员工租赁 人员租赁 工程租赁 组织用人不养人，不需要承担员工工资、福利与管理、培训任务加班加点 短期内工作量加大，组织通常使用延长工作时间代替招聘的方法应急工 兼职工内部兼职/外部兼职、临时工短期、季节性强、非核心工作独立签约人以独立签约为多家组织提供专业知识和技能3 招聘渠道 内部招聘VS外部招聘内部招聘的定义：组织采用岗位公告、岗位竞聘或者岗位推荐等方式在组织内部招聘员工内部招聘的方法：内部晋升或岗位轮换内部岗位补缺方法

19、内部竞聘内部竞聘的定义：通过内部公告的形式在内部组织公开招聘，符合条件的员工自愿竞争应聘上岗内部竞聘的原那么：公平、公正、公开、权威内部竞聘的流程：岗位分析及胜任模型确定 建设竞聘团队 发布竞聘公告 承受竞聘申请 承受竞聘申请，进展初选 进展综合评价 考察、业绩分析 进展聘用决策 竞聘成功者签订岗位聘任合同临时工转正将临时工转正填补空缺，满足组织用人需求外部招聘的定义：根据一定标准和程序，从组织外部众多应聘者中选拔获取人才的方法外部招聘的方法：内部员工举荐：鼓励内部员工用自己的人际关系为组织推荐优秀人才 优点：省时省钱，提高征才质量，减轻人力资源部门的负担广告招聘：通过传统媒介传递人才需求，吸

20、引求职者应聘 形式：报纸、杂志、播送电视、招聘现场和网络 细节：设计要不断创新 保证广告客观真实 简洁明了，突出重点人才市场招聘会各级人才市场、劳动力市场、职业介绍中心 细节：企业要选择声誉比较好的招聘会 参会前做好充分准备 认真处理会后信息校园招聘 企业直接从学校招聘各类各层的应届毕业生 流程： 专业机构招聘：人力资源服务公司、人才中介服务公司、人才租赁公司、猎头公司 网络招聘：互联网招聘发布招聘信息、在线搜索整理简历、电子面试、在线视频内部和外部招聘的优劣势比较：内部优势：组织对应聘者的能力清晰认识、应聘者了解工作要求和组织、降低成本、提高士气内部劣势：近亲繁殖、提升政治行为、需有效培训和

21、评估系统、容易内部矛盾外部优势：挑选余地大、带入现金技能和理念、降低徇私的可能、保持企业竞争力外部劣势：增加难度风险、需要适应过程、打击内部积极性、水土不服二 招聘选拔1 人员甄选 定义：综合利用心理学、管理学、人才学等学科的理论、方法和技术，根据特定岗位的要求，对应聘者的综合素质进展系统的、客观的测量和评价，从而选择适合的应聘者的过程核心过程：测量与评价测量是评价的根基；评价是测量的延续作用：正确评价人员是招聘中最关键的步骤 甄选决策关系到组织绩效和战略目标的实现 员工甄别有利于对录用后的员工合理安置和管理甄选内容：个性心理甄别 知识和技能 工作经历 能力素质 身体素质甄选流程：筹备阶段：明

22、确甄选目的选择与岗位匹配度，而非最优组建考察团队要熟悉岗位内容，又要有很好的评价能力筹划阶段：明确甄选指标体系 选择测评方法组合 设计甄选实施方案 开发测试甄选试题 培训考官团队实施阶段：进展测评说明 进展测评实施评估阶段：统计分析信息资料，定性定量分析生成报告，提出甄选结论 甄选评价报告格式的内容：应聘者 基本情况描述 测评指标得分与相关测评活动评价描述 优缺点总结 开展建议 甄选指标体系：定义：能够反映应聘者综合素质的一系列特定的考察维度原那么：针对性、明确性、合理性、精炼性多项选择题 构成：测评指标测评要素、测评标准和测评权重赋分和权重系数 甄选方法：简历和申请表分析 心理测验 面试 评

23、价中心技术无领导小组讨论、公文处理法、角色扮演、管理游戏、案例分析甄选方法测评形式适用对象可靠性公平度成本评价中心技术情景模拟中、高层管理人员和关键岗位最高最高最高构造化面试问答所有人员高高高心理测验纸笔测验所有人员中高低知识测验纸笔测验普通员工、基层管理人员中中中个人简历资信审核所有人员低中低 甄选方法选择原那么：了解方法特点、内容和适用参照上方表格 确保可靠性 确保公平度 确保可用性 应考虑成本甄选方法的组合：组合设计原那么：针对性、重点性、经济型、顺序性不同职务层次组合：岗位测评要素测评方法一般员工个性特征、实操能力、工作经历、价值取向简历分析、人格测验、价值观评定、面试构造或半构造化中

24、管员工能力特点、个性特征、职业适应性、知识经历面试构造或半构造化、评价中心技术、人格测验高管员工工商管理能力、创造思维能力、较高的成就动机、灵活机敏有原那么、敏感性和沟通能力、开放和变革意识评价中心技术、人格测验、动机测验、领导行为评估系列测验、管理潜能开发系列测验不同岗位系列组合：岗位测评要素测评方法生产系列个性特征、组织协调能力、综合分析能力、兴趣取向、行为风格、工作履历人格测试、兴趣偏好测验、价值观测验、面试构造化或半构造化营销系列人际敏感性、沟通能力、个性特征、动力需求模式、语言表达、工作履历人格测验、敏感性与沟通能力测验、需求测试、生活特征问卷、无领导小组讨论、面试构造化或半构造化财

25、务系列个性特征、思维分析能力和综合决策能力、工作履历人格测验、数量分析能力测验、面试构造化或半构造化行政人事系列个性特征、人际技巧、事务处理能力、工作履历人格测验、无领导小组讨论、领导行为评定、面试构造化或半构造化技术系列创造性、思维推理能力、个性特征、工作履历人格测验、逻辑推理测验、抽象推理测验、面试构造化或半构造化甄选的指标：信度和效度多项选择题影响信度：应聘者本身特征、考官的影响、测评内容、实际测试环境、其他干扰因素影响效度：测评构成的影响、测评过程中的干扰因素；应聘反响方面的影响因素2 行为描述面试S T A R1 定义：基于行为的连贯性原理开展起来的面试方式，是一种采用专门设计的问题

26、来了解应聘者过去在特定情况下行为的构造化面试方法2 要素： Ssituation描述面试对象经历过的特定工作情境或任务 Ttarget 描述面试对象在那种情境下所要到达的目标Aaction描述面试对象为到达特定目标所要做出的行动 Rresult描述行动的结果积极、消极的结果、生产性和非生产性的结果3 评价中心1 定义：通过置候选人于模拟工作的情景中，以团队作业的方式，采用多种测评技术方法，观察和分析候选人在模拟工作情景压力下的心理、行为、表现和工作绩效，以测评候选人的管理技术、处理能力、潜能等素质的综合评测系统；是情景模拟测试的较为复杂的方法，特别适用于评价管理潜能优点：高可靠性、高预测性、高

27、公正性缺点：组织过程复杂、实施周期长、测评费用高、评价主观性强2 适用范围：选拔高层管理人员和关键职位人员，不适合招聘普通员工3 考察内容：管理技能：方案力、组织力、协调力、决策力、预测力、授权力、团队管理力 人际技能：口头表达力、人际沟通力、人际敏感度、团队合作力、冲突解决力 领导能力：领导风格、影响力、个人权威 认知能力：综合分析能力、思维灵活性、逻辑推理能力 工作与职业动机：成就动机、职业兴趣、职业价值观 个性特征：自信心、情绪稳定性、责任心、独立性4 实施过程：确定评价指标工作分析或胜任力特征，确认素质，建设关键指标 设计方案：确定方法设计试题并进展试测制定测评方案 组建考察团队，对考

28、官进展培训 管理测评过程：准备阶段实施阶段完毕阶段 进展结果评价：评价沟通撰写报告5 主要方法：文件筐测试、无领导小组讨论、角色扮演、管理者游戏、案例分析、即兴演讲文件筐测试：办公室待处理文件：信函、 记录、电报、报告、备忘录，查看应聘者规定时间内的完成情况无领导小组讨论：68人，书面或者口头汇报整个过程角色扮演：处理一系列人际矛盾和人际冲突，要求应聘者扮演管理者处理问题和矛盾管理者游戏：几个应聘人分配一定合作任务，设置竞争因素，通过游戏工程完成度判断即兴演讲：随机抽取问题，准备510分钟，演讲510分钟三 招聘评估招聘评估的概念、作用、类型、标准及流程1 定义：完成招聘流程各阶段工作根基上，

29、对整个招聘活动过程及结果进展评价并总结，检查是否到达预期招聘目的的过程。2 作用：通过录用员工质量的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。3 招聘评估的类型分为种：A 招聘结果的评估： 招聘效果的评估：考察录用员工的试用合格率和晋升率 招聘效率的评估：考虑招聘成本、甄选成本、录用成本三者与效用评估B 招聘流程的评估： 招聘流程的评估：招聘方案的质量、招聘过程的执行效果、招聘渠道的有效性和招聘总成本效益 甄选过程的评估：甄选过程的质量、甄选方法的效果、评委能力和甄选总成本效益 录用过程的评估：录用过程质量、录用成本、安置成本、新员工培训和录用总成本效益C 招聘部门的评估：对

30、高层管理者的评估：战略规划、人才配置要求、用人观念、HR管理政策及实践力度等评估 对HR部门的评估：战略理解、HR规划、招聘流程管理、招聘效果和效率 对用人部门的评估：招聘需求的合理性、招聘质量控制的有效性D 招聘资源效果的评估：人力资源效率的评估：招聘人员工作评估和录用人员效果评估 财力资源效果的评估：招聘成本效果评估4 招聘评估的标准、指标和流程 招聘评估的标准：准确性：选用甄选工具的评估内容、合理程度、工作性质相吻合程度来判断 可靠性：甄选方法的效度 客观性：招聘人员不受心理误区的影响，不存有招聘歧视 全面性：测评内容的完整性，是否全面反映应聘者胜任该岗位的技能 适合性：招聘录用人员与岗

31、位需求的匹配度 招聘评价指标体系：一般评价指标： 基于招聘者的评价指标： 基于招聘方法的评价指标： 招聘评估的流程：评估准备：收集各类招聘过程记录、选择评估人员、设计评估方法和表单 大型招聘会还需要专门的评审小组，制定评审规那么 评估实施：评审会模式、调研法 撰写招聘评估报告：工程简介目标及预算评估方法各类数据 招聘成本分析招聘效果分析存在问题及改进招聘成本-效益评估1 招聘成本计量：招聘成本构造招聘成本、甄选成本、录用成本、安置成本、适应性培训成本、离职成本、重置成本2 招聘成本效用评估：3 招聘投资收益评估：招聘的录用人员评估：1 录用人员的数量评估：2 录用人员的质量评估：其他招聘评估：

32、1 招聘人员的工作评估2 招聘渠道的成效评估四 人力资源派遣管理1 定义：人力资源派遣是人力资源外包中的一项重要的业务活动 起源于美国、开展于欧洲雇员租赁和日本雇员派遣2特点：派遣公司“招人不用人 用人单位“用人不招人3 意义：灵活用工、改进成本效益、降低经营风险、优化资源配置4人力资源派遣的类型：全程派遣：派遣公司负责招聘、入离职、日常服务 转接派遣：用人单位招聘，派遣公司办理入离职、日常服务 减员派遣：员工和用人单位解除劳动关系，和派遣公司重新建设劳动关系，员工依旧在用工单位上班 试用派遣：用人单位延长观察期 工程派遣：用人单位为某一临时工程聘请的人才，工程完毕后解散5 人力资源派遣的程序

33、：用人单位向派遣单位提出人才的标准、数量和价格。派遣单位通过现场招聘，查询人才库等方式，将符合条件的人员名单和资料交于用人单位，由用人单位进展选择和确定6 人力资源派遣的业务内容：人员招聘、入职手续、日常服务、离职手续培训与开发1 培训制度体系A 体系定义：能够直接影响和作用于组织培训系统及活动的各种法律、规章、制度和正常能的B 体系内容：法律和政令、培训的集体制度和政策C 体系意义：企业员工培训工作安康开展的 基本标准；企业开展培训工作时要求人们共同遵守并按照一定程序实施的规定、规那么和标准D 体系作用：为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿着法制化、标准化的轨道运行。 明确双方的权

34、利和义务，利益和责任，理顺双方利益关系，使双方目标和利益尽量相容E 体系特点：系统化、标准化和制度化F 体系构成：多项选择题培训服务制度：定义：为了防止员工跳槽给组织带来的损失，组织通常有一套员工培训服务制度，规定培训对象在受训后必须为组织的某个工作岗位服务的一定时间核心：承受培训前，员工必须与组织签订培训服务协议内容：培训工程、培训费用分担、培训期间待遇、培训后要求到达的技能水平、培训后的服务岗位和年限、违约责任或补偿入职培训制度：定义：新员工上岗和任职之前必须经过全面培训的制度规定内容：建设制度的意义和目的，适用范围，特殊情况下不能参加的补救措施。制度的实施主体和各层部门的责任人，入职培训

35、的 基本要求、方法和形式、入职培训期间的待遇要素：意义、目的、规定、责任人、培训方法形式、培训待遇培训鼓励制度：维度：培训对象的积极性 培训对象所在部门领导者的积极性 人力资源管理部门的积极性 组织高层领导的积极性鼓励的配套制度培训及结果与使用、晋升、工资挂钩等制度鼓励的保障措施建设岗位培训责任制，与工作考核、晋升挂钩培训考核评估制度：内容：培训的主体和客体、培训内容、培训考核的标准、考核结果的签署和证书的发放培训风险管理制度：内容：与培训对象签订无固定期限的劳动合同，培训合同中明确双方的权利义务和违约责任，参加保密条款和违约补偿条款G 基本要素：建设依据、目的宗旨、实施方法、核准实行、解释修

36、订 适用范围、标准内容、考核奖惩、时间要求2 员工培训制度建设和修订的原那么：与组织战略相匹配原那么解决问题、方向问题稳定与灵活相结合原那么解决陆地和完善问题一般和具体相结合原那么解决员工满意度问题2 培训组织体系A 培训管理工作的职责层次：最高管理层提供培训开发的总体政策和程序，从整体上组织推进培训开发的开展 人力资源部以专业知识和管理经历构建实施平台，通过程序和方法具体实施培训 生产业务部协助HR部门确保培训开发顺利实施和成果转换及需求和效果评估 一线劳动者以浓厚兴趣和充分准备投入培训开发活动并落实行动 B 培训组织机构 培训机构是为了解决落实谁来具体执行的问题 建设分工明确、职责明晰的培

37、训机构是确保培训工作顺利开展的根基C 培训与开发专业人员的角色和素质要求 美国培训与开发协会提出的角色和能力要求 罗杰*贝尔特的培训与开发专员五角色理论 培训开发人员的工作 培训专业人员是培训负责人 具体职能归为五角色 五大角色素质能力的区别3 培训组织设计【培训方案】在培训需求分析的根基上，从企业战略全局出发，根据培训资源配置，对方案内的培训目标、对象、内容、模式、时间、培训标准、执行机构和培训人员、培训师指派、费用预算等一系列工作作出的统一安排【培训课程】为实现培训目标而选择内容的综合【培训课程方案】提供培训工程的 基本信息，包括课程名称、目标学员的 基本要求、培训的主要目的、课程的主要目

38、标、培训时间、场地安排及培训教师的姓名课程设计的原那么：符合现代社会学习者的要求 符合成人学习认知规律 用系统论设计培训课程 用优化原那么指导体系设计 课程内容的设计原那么：缺什么培训什么 课程水平多样组合 满足学员在时间、内容、难度、时间几要素的组合2培训成果转化 1 概念：也称培训开发迁移，是指受训者持续而有效地将培训中心所获得的知识、技能、行为和态度运用于工作中，从而使培训开发发挥出最大价值的过程 内容：将内容保存、推广到工作中并能维持所学的内容，从理论上属于学习的迁移 保存推广维持 2 意义： 3 相关理论：认知转化理论 自我管理理论 自我管理传授技术的 基本步骤4 培训成果转发的影响

39、因素： 个人因素：自我效能、认知能力、动机、学习方式、已有的经历、背景和智力水平 转化气氛：主要因素：情景线索和结果、领导支持、企业对培训相关的政策和规定组织特征：对培训转化有显著地预测作用 学习型组织文化对培训成果转化有较大的影响 通过组织的工作节奏影响培训成果的转化 对受训者学习动机、转化动机有显著的影响目的：改变员工思维方式和行为习惯，提高组织绩效，建设企业竞争优势方法和措施：建设学习小组 制订行动方案 实施多阶段培训方案 应用表单 营造工作环境提高培训投资回报率：建设系统、标准的培训管理流程，涵盖培训需求提出、培训需求评估、培训方案制订和变更、培训效果评估、培训课程提供商的评估等各个环

40、节提高管理培训的实效：确保组织支持 做好变革的准备 培训与开展 鼓励、保持和评估变革培训评估1 定义：依据培训目标，运动科学的评估方法，检测培训效果2 内容：培训者评估：培训者培训时间效益、有效调动学员的学习积极性、培训效果等 培训本身评估： 培训效果评估：培训过程中所学到的知识、技能运用于工作态度 积极培训效果：有所改善； 中性培训效果：无明显改善 消极培训效果：比以前更差3 五要：培训工程经费超过一定的戒备线时要评估 培训工程需三个月或更长时间应被评估 培训工程效果对组织很关键时应被评估 单元培训对组织其他业务单元产生影响应被评估 当组织面临一系列重大改革举措，需对评估结论作为依据进展评估

41、 五不要：4 培训评估的分类：定性评估：考察培训后员工工作行为的变化 定量评估：局限性，辅助于定性评估5 评选评估的方法：访谈法：优点：可设计相关问题激起各层反响，获得可用信息 缺点：结果对受评估者的话题把握度、对人洞察力强弱影响较大 比照法：优点：短期/长期培训评估，客观使用便捷 缺点：不能让比照双方知道是对照组 自我评估法：优点：学员最有体会和发言权 行为观察法：需要随时和员工沟通，根据行为变化适时调整教学方法6 本卷须知：评估起点应是培训和组织战略目标间的联系 及时畅通对受训者和主管及培训工作者反响 应放在培训过程中去评估 按培训内容对实现学习目标的重要程度来评估优先次序 评估应是渗透在培训中心，并表达长期性和连续性的7 培训评估的程序： 做出评估决定评估规划评估操作数据分析与整理编写评估报告8 评估报告的撰写要点：要用辩证的眼光来分析问题要在下结论前确定真凭实据要考虑评估者本人存在的偏见要考虑到培训评估的短期效果和长期效果 9 培训评估报告的构成评估背景说明培训概况说明培训评估的实施说明评估信息的陈述和表示评估信息分析培训结果与目标计较培训工程方案调整是否实施的建议提出 10 培训评估模型1 柯克帕特里克四级评估模型1959年提出的，目前国内外运用最广泛的培训评估方法层次可以提出问题衡量方法反响层受训人