MBA教程《业绩评价》

1、.：.； 业绩评价回想国内外学术界有关业绩评价问题的研讨成果，可称是“汗牛充栋。这个问题之所以遭到如此的关注，不仅由于业绩评价的结果将作为分配的根据，而且由于有效的业绩评价过程本身就是促进效率提高的过程。在本章中，首先将引见业绩评价的实际根底，在开发详细的业绩评价工具时，这些实际根底可以协助 开发者明确该当思索的各方面要素。在此根底上，引见几种较为先进的业绩评价工具的详细操作方法，企业可以自创这些业绩评价方法胜利实施的案例，一方面是引进先进的管理思想，另一方面也可以掌握开发和实施业绩评价任务的步骤。第一节 业绩评价的实际与开展业绩评价是组织管理控制系统的重要构成部分，在世纪的管理文献中就有记载

2、。在会计研讨领域， 约翰逊和卡普兰美H托马斯约翰逊，罗伯特S卡普兰著，侯身手，刘兴云译，中国财政经济年版。提到，从年前对远离总部的消费部门本钱和效率的评价，到世纪初杜邦等综合类组织中分部投资效益的评价，业绩评价不断是管理睬计的重要内容；齐默尔曼美齐默尔曼，邱寒等译，东北财经大学年版。中所说的，组织的内部会计系统最终的目的在于为组织的方案和运营决策提供必需的资料以更好的对组织的员工进展鼓励和管理。近年来业绩评价问题也特别遭到实务界和学术界的关注。业绩评价的实际吸收了很多管理学中很多其他实际的思想，主要有委托-代理实际、鼓励实际、控制实际和战略管理等企业管理实际，这些实际研讨的结论成为业绩评价实际

3、的根底，也对业绩评价方法的设计提出了指点性的要求。一、委托-代理实际委托-代理实际是研讨组织业绩评价问题的根底。正是由于现代组织中存在委托-代理关系，才使得对各级组织和人员进展业绩评价并以此为根底建立鼓励机制和约束机制变得非常必要，控制和约束确保代理人不做委托人不希望他做的事情，而鼓励那么是激发代理人做那些委托人希望他做的事情。委托-代理实际以为，社会中委托-代理关系是普遍存在的，委托人与代理人明确地或隐含地订立契约，授予代理人某些管理决策权并代表其从事某种运营活动。最理想的情况是委托人与代理人目的一致，而实践情况却大相径庭。在信息不对称的情况下，契约是不完全的，往往会出现品德危机即契约后代理

4、人利用信息不对称而不为委托人的最大利益努力任务和逆向选择即契约前代理人利用信息不对称有意选择有利于其本身利益而有损于委托人利益的决策行为，导致代理本钱添加。因此，契约的有效执行一定程度上必需依赖于代理人的品德自律，如何减少信息不对称，以及如何使得代理人与委托人的目的一致起来，成为委托代理关系顺利开展的关键。组织内部业绩评价系统被看作委托代理关系中降低代理本钱的有效工具。一方面科学严密的业绩评价系统可以及时反响代理人的任务情况，降低信息不对称的程度，从而阻止代理人的品德危机和逆向选择行为。另一方面经过业绩评价系统，可以传送组织战略目的与详细义务，引导代理人的消费运营行为与委托人的目的协调一致，从

5、而降低代理本钱，提高管理效率。同时以此为根底建立鼓励机制，按照利益共享、风险共担的原那么鼓励管理者既为本人也为组织谋取最大利益。二、鼓励实际在经济开展的过程中,劳动分工与买卖的出现带来了鼓励问题。鼓励实际是行为科学中用于处置需求、动机、目的和行为四者之间关系的中心思论。行为科学以为，人的动机需求，由需求确定人们的行为目的，鼓励那么作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。鼓励实际是业绩评价实际的重要根据，它阐明了为什么业绩评价可以促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才可以促进业绩的提高。早期的鼓励实际研讨是对于需求的研讨，回答了以什么为根底、或根据什么才干激发调动起任务积极性的问题，

6、包括马斯洛的需求层次实际、赫茨伯格的双要素实际，和麦克利兰的成就需求实际等。最具代表性的马斯洛需求层次论就提出人类的需求是有等级层次的，从最低级的需求逐级向最高级的需求开展。需求按其重要性依次陈列为：生理需求、平安需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。并且提出当某一级的需求获得满足以后，这种需求便中止了它的鼓励作用。鼓励实际中的过程学派以为，经过满足人的需求实现组织的目的有一个过程，即需求经过制定一定的目的影响人们的需求，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望实际、洛克和休斯的“目的设置实际、波特和劳勒的综合鼓励方式、亚当斯的公平实际、斯金纳的强化实际等等。最具代表性的弗洛姆V. H. Vroo

7、m的“期望实际以为，一个目的对人的鼓励程度受两个要素影响：一是目的效价，指人对实现该目的有多大价值的客观判别。假照实现该目的对人来说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性那么低。二是期望值，指人对实现该目的能够性大小的客观估计。只需人以为实现该目的的能够性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发扬目的的鼓励作用；假设人以为实现该目的的能够性很小，甚至完全没有能够，目的鼓励作用那么小，以致完全没有。在弗洛姆之后，美国管理学家洛克E. A. Locke和休斯C. L. Huse等人又提出了“目的设置实际。概括起来，主要有三个要素：目的难度。目的应该具有较高难度，那种轻而易举就能实现的目的缺乏

8、挑战性，不能调动起人的发奋精神，因此鼓励作用不大。当然，高不可攀的目的也会使人望而生畏，从而失去鼓励作用。因此，应把目的控制在就有较大难度，又不超出人的接受才干这一程度上。目的的明确性。目的应明确、详细，诸如尽量干好、努力任务等笼统空泛、笼统性的目的，对人的鼓励作用不大。而可以察看和丈量的详细目的，可以使人明确斗争方向，并明确了本人的差距，这样才干有较好的鼓励作用。目的的可接受性。只需当职工接受了组织目的，并与个人目的协调起来时，目的才干发扬应有的鼓励功能。为此，应该让职工参与组织目的的制定，这比由管理者将目的强加于职工更能提高目的的可接受性，可以使职工把实现目的看本钱人的事情，从而提高目的的

9、鼓励作用。这些关于需求和目的的研讨，都成为设计业绩评价体系必需思索的要素，特别是鼓励的过程实际中提出的假设干要求，对于设计有效的业绩评价体系具有指点意义。三、控制实际控制造为一项重要的管理活动很早就为管理学家和企业家所注重，法约尔提出的五项管理职能即方案、组织、指挥、协调、控制。到了现代，哈罗德孔茨以为管理的职能为方案、组织、指点、人事和控制。这些学者都以为控制造为一种重要的手段对管理目的的实现起着根本性的保证作用。控制实际以为，任何系统的控制过程都包括以下三个根本环节见图-：.确定系统运转目的；.根据目的衡量系统运转情况；.分析偏离目的的差距并在商定时机以商定方式进展矫正。这可以概括地表述为

10、控制的事前预备、事中反映和事后判别。这里说的事前事后是针对控制循环中一小段运转过程而言，对一个继续运转的系统而言，一切的控制环节都在事中循环不断地进展。与规范比较 被 控 系 统 施 控 系 统矫正措施信息反响规范的制定图- 控制系统构造在控制系统中，依施控系统作用于被控系统的根据的不同，管理控制的方式可分为反响控制和前馈控制。反响控制是施控系统根据被控系统输出的现实形状与给定形状间的偏向或偏向信息，调整和改动被控系统的未来活动或过程。正是由于它是根据过去来调整未来，所以反响控制带有本身不能够消除的局限性即延迟性和滞后性。前馈控制是施控系统根据被控系统在未来的运转过程中能够出现的偏向，提早调整

11、被控系统的输入，以使被控系统在未来的运转过程中防止对于给定形状的偏离和偏向的构成。前馈控制的实施是以进展多方面的科学预测为前提的，相应的，前馈控制的局限性也就突出地表如今它的可靠性差和风险性大上。在控制系统运转过程中，要抑制和防止反响控制的延迟性和滞后性，靠反响控制是办不到的，它需求借助于前馈控制。正是从这种意义上说，前馈控制是对于反响控制局限性的补充。而前馈控制一旦失误，那么会使被控系统的运转期间偏离给定形状，出现偏向,这就需求经过及时、适度、有效的反响控制消除已出现的偏向。也正是从这种意义上说，反响控制是对于前馈控制的失误和局限性的补充。因此，反响控制与前馈控制的关系恰恰是一种互补的关系。

12、因此，在实践的控制任务中必需将反响控制和前馈控制这两种控制方式有机地结合起来。四、企业管理实际组织内部业绩评价的开展深受组织管理思想的影响，并随着经济和管理的开展逐渐开展和完善。早在世纪初，泰罗的科学管理原理影响了整个企业管理界。他强调经过为工艺流程的方案提供规范的信息，使原资料和时间的浪费限制在一个最低的程度。企业管理中出现了利用原资料和人工规范方面信息控制实践本钱的一种方法，即利用实践本钱和规范本钱之间差别控制企业的运营。这种管理思想影响了随后几十年的业绩评价系统。在此根底上，规范本钱、预算控制和差别分析等方法被广泛运用。随着企业规模的扩展和资本市场的开展，投资者对于企业投资报答才干的要求

13、遭到了越来越多的注重。为此，大多数企业采用销售利润率作为业绩评价目的，而后逐渐开展成为投资报酬率ROI和剩余收益等评价目的。随后逐渐构成了预算与实践利润比较、投资报酬率、现金流量等财务目的为主的业绩评价方法体系。随着行为研讨的开展，人们开场认识到业绩计量目的不仅可以衡量运营活动的结果，而且不同的业绩评价类型会对组织人员的行为产生不同的影响，以致于对业绩产生影响。在这方面，最初始的研讨始于世纪年代，当时组织业绩评价关注的重点是预算和本钱利润目的。有研讨人员发现，相对于以利润为业绩评价目的的企业，基于预算进展业绩评价的企业中察看到更多的与任务相联络的压力和功能失调行为。这样的研讨结论引起学术界关注

14、，同时，由于最初的研讨环境、计量方法上都有不完善的地方，也引起了很多的争议。所以，近 年来，不断有学者以此研讨为根底，延伸与开展。同时，世纪中后期，由于日本和欧洲对美国经济的挑战和经济全球化影响，出现了许多新的管理理念：竞争战略、中心竞争力、扁平化组织、虚拟公司、集成制造、价值链分析、适时制、质量本钱分析、作业管理等等。这些管理思想对业绩评价都产生了影响。作为传统的业绩评价中心的会计目的，在组织控制实际的变化中遭到人们的疑心。实际中，制造过程的控制似乎越来越少依托预算为根底的业绩目的，随着战略管理对客户、竞争和其他外部要素的强调，面向内部的业绩评价体系也遭到了冲击。许多公司曾经留意到非财务目的

15、对评价业绩的作用，消费率、市场占有率、客户称心度、企业学习和生长才干、与政府的关系等非财务目的开场遭到注重。五、美国企业绩效衡量制度美国会计人员协会National Association of Accountants，简称NAA于年发布管理睬计公报第四号，主要目的是为了规范管理睬计衡量绩效行为。NAA以为绩效衡量的方法要视不同环境而定，不能千篇一概。NAA在公报中讨论的重点，在于管理人员如何才干正确衡量企业的运营绩效。一计量目的选择NAA根据实务操作的要求，分别提出了下述目的作为衡量一个企业绩效的综合目的。净利与每股盈余该目的的优点是：根据GAAP计算而得，具有客观性；目的计算简单，便于运用

16、缺陷为：未思索资产贬值要素；忽视无形资产价值；作为导游目的，容易使企业出现行为短期化倾向。现金流量该目的有两大明显的优点：可用以衡量企业绩效，以及评价偿债才干及流动性；可协助 企业了解运营、投资及理财活动的动态层面情况。现金流量目的的缺陷也非常突出，仅仅现金流量一个目的，不能充分提示企业运营绩效的全貌。投资报酬率R.O.I该目的的优点为：可用以综合反映企业运用资产的效率；可用于衡量企业资产管理与运营战略能否有效。缺陷是：计算口径复杂，必需前后一向，但不易做到，结果计算容易产生误解并缺乏前后及横向的可比性；过分强调R.O.I，对管理当局的决策将产生负面影响。例如，放弃投资高于资金本钱却低于企业平

17、均报酬率的投资方案。二企业生长阶段与业绩评价目的的选择NAA建议在评价企业财务绩效时，管理人员应留意企业所处的不同阶段，以选择比较合理的评价目的。企业开创阶段此时企业开展取决于非财务事项，例如新产品的开发，设立新的组织，或寻觅新的投资者等，能够都比任何财务性绩效目的都重要。因此，开创阶段的企业，如何以有限的资源获取市场上的有利位置，通常是最关键的要素，收入的增长及运营的现金流量成为企业特别关注的目的。企业生长阶段此一阶段除了仍必需关注收入增长外，还应同时思索获利率与资产的管理效率，以实现收入与报酬的平衡。企业成熟阶段此一阶段的中心目的是资产及股东权益的投资报酬率。企业必需有效监控一切的财务性绩

18、效目的，这样才干使企业拥有活力，防止衰退。企业衰退阶段这一时期，现金流量特别重要，成为衡量企业绩效的中心目的，而一些长期性的绩效目的已变得不那么重要了。由此可知，企业绩效评价体系因企业所处环境及开展阶段不同而调整。所以，任一单一的财务绩效目的，如净利、每股盈余、现金流量或投资报酬率等，均缺乏以衡量一切阶段的财务绩效。恰当的做法，应思索建立一套整合性的绩效衡量方法，才干顺应企业的开展与社会需求。三非财务性绩效衡量目的长期以来，财务绩效目的主宰了整个对企业及其管理当局的绩效衡量，但随着企业运营环境的变化，非财务性绩效目的，如市场占有率、新产品的开发才干、产品与效力的质量、消费力及员工培训等，逐渐在

19、企业的绩效衡量上，扮演着比较重要的角色。非财务性目的与传统的财务性目的相比，具有以下明显差别：非财务性目的直接衡量企业各种发明股东财富的活动，因此具有很强的绩效衡量的诊断功能；由于非财务目的是直接用以衡量企业各种消费性活动的目的，因此可以较准确地预测未来现金流量的方向。进而言之，运用非财务性绩效衡量目的，可协助管理人员改良其各部门的绩效成果与作业方式。从长久的角度看，能够会比短期的历史性财务绩效目的更能反映企业的价值发明才干。四NAA的建议与汇总NAA以为目前很多的绩效衡量方法，不是不够完好，就是过于狭隘，未能构成一较全面性的衡量规范；此外，许多衡量方法局限于财务会计思想及数据，不能应对经济环

20、境急剧变化的挑战。而且，仅利用财务性绩效目的来评价企业绩效，将呵斥仅留意短期运营绩效，而无法提示企业运营绩效的全貌。因此，NAA对于绩效的衡量提出以下几点建议：企业所采用的财务性绩效目的，应具有代表性，并应同时包含收入生长率、利润、现金流量及投资报酬率等在内。在企业生命周期的不同阶段，各种绩效目的各有其不同程度的重要性；在强调任一目的的同时，不应排除运用其他有意义的目的。在运用多项财务目的来衡量绩效时，应结合运用预算与实践的差别，以提高绩效衡量的成效。遭到通货膨胀影响的企业，不应完全以历史本钱为根底的会计数字来衡量绩效。企业应同时思索采取与各个运营层面如行销、消费、品管、新产品开发及人力资源等

21、有关的非财务性绩效目的，以提高评价运营绩效的正确性。 第二节 企业业绩评价系统设计在第一节中曾经研讨了业绩评价的实际根底，这些研讨曾经充分显示了企业业绩评价的必要性。本节将分析企业业绩评价的详细设计要点，包括业绩评价系统设计的原那么、实施步骤，以及实施的方式。一、业绩评价系统的设计原那么业绩评价系统的设计原那么对业绩评价的详细目的设计、方式选择和实施过程起到指点作用，主要有以成果为重、追求远大的绩效，以及评价正确的工程三个方面。前两项原那么必需成为公司的根本理念，而第三种原那么影响如评价机制以及如何让评价措施有效运作。以成果为重企业面对竞争和变革的环境，业绩评价的目的也该当顺应变革的需求而设计

22、。任何变革，无论是战略确实定还是制度的革新，首先都应设定绩效目的，而不是在业务流程设计好后，再来决议评价措施与绩效目的。由于评价措施既难设计，又难构成共识，所以很多公司迟迟不肯把本身希望得到的结果化为详细的数字。但这其实是错误的，应该在一开场让人们有明确的目的可依循。同时，真正的目的应该要以成果为重，而不要以达成目的的手段为重，即评价措施应该要通知被评价的对象，他们要完成哪些事，而不是要怎样做。当然，假设要让评价措施与成果相联络，首先必需彻底了解公司的整体目的。假设组织对于预期的成果不是很一定，就应该先停下采取详细措施的脚步加以廓清。企业再造的效果之所以会打折扣，有时候就是由于不了解或是缺乏共

23、识组织想要获得什么样的成果，或是应该以什么样的战略到达这些成果。追求远大的绩效曾经主掌通用电气公司多年的前任首席执行官杰克韦尔奇就说过：评价多半都有一个问题，那就是他会把它设定在他可以做到的程度。“远大的目的对于改善公司的业绩会呵斥很大的影响，这正是行为学派研讨的成果。假设绩效目的订得不好，公司就等于失去了鼓励员工的重要工具。公司往往会很得意地声称，本人曾经到达了去年所设定的目的。但要是这些目的都要求不高，而且很容易到达，那又有什么好得意的？远大的目的所注重的是希望做到什么，而不是可以完成什么。远大的目的会让人以创新的方式思索，寻求那些以前没有留意到的改善业绩的方法和途径，并获得成果。当然，公

24、司在订立积极进取的目的时，应该要对良好的表现给予奖励，即使目的没有达成也一样，由于这总好过降低规范、只奖励到达平凡目的的人。评价正确的工程在企业的战略和变革过程中，必需明确，他所衡量的就是他所得到的，由于衡量规范驱动行为。因此，衡量规范的制定必需根据他想实现的目的。一旦选择了错误的评价工程，将能够导致行动的结果完全背叛预期和规划。只需选择了正确的评价工程，才可以实现业绩评价的鼓励和控制目的。为了寻求那些正确的评价工程，很多实际和实务界的人士曾经构建了很多评价框架和方法，例如平衡计分卡、欧洲质量管理基金会建立的作为欧洲质量奖的审核规范的企业杰出方式等。但是，有一点需求明确的是，无论这些方法和框架

25、的支持者声称得有多好，在评价运营绩效时，绝对没有哪一种方式是所谓“最好的。其中的缘由在于，运营绩效这个概念本身就是由许多不同的面拼凑而成，每个企业在不同的开展阶段能够偏重于不同的方面。假设不能在适当的时期、选择适当的评价目的体系，那么业绩评价将难以起到积极的作用。明确的管理责任承当构造虽然业绩评价该当以结果为重，但这并不意味着对于过程的忽视。业绩评价体系的中心目的该当是协助 企业的业务顺利地开展，它该当可以向业务流程中各个环节的责任人阐明何时必需采取纠正措施，而不仅仅是由高级经理评价所获得的成果。在传统的职能分工组织中，没有专门的职能部门可以对一个完好的价值实现程序担任，各部门往往也是孤立地设

26、计本人的评价体系，因此没有方法测评整个企业的价值增值程序。目前，人们关于企业业务流程的关注越来越多，为了评价流程的效率和效果，促进业务流程的顺利开展，必需设计相应的业绩评价体系，这一业绩评价体系的根底就是对于业务流程中各个关节点责任的明确。有些企业基于流程设计，发明出一个能为整个价值实现过程担任的组织团队。从这个意义上说，业绩评价体系的设计与业务流程的设计在相互影响中开展着。二、业绩评价体系的实施步骤完好的业绩评价体系决不是指简单的考评一项任务，相反，业绩评价是一个完好的过程。它该当包括如图-所示的五个步骤的活动：鼓励性奖惩制定预算绩效计测绩效检查战略开发图- 业绩评价体系的五步骤 战略开发业

27、绩评价首先是为了丈量战略目的和行动方案完成的情况，因此，作为业绩评价方案的起点的必然是战略的开发，它建立在彻底了解以获得竞争优势为目的的价值驱动要素的根底上。战略开发程序中，不仅该当计算追求的未来财务结果，而且该当强调对价值发明活动做详细方案；不仅该当向内看，注重内部的改善和提高，而且该当思索到环境开展，注重与竞争对手的相对优势的变化情况。制定预算这一程序将战略目的细化为详细经济业务和过程的目的，并经过预算的方式分配资源。制定预算必需思索运营环境的易变性，经过弹性预算、滚动预算等方式将变化纳入预算的范围内，从而使得预算具有更好的可操作性，可以成为衡量业绩的规范。绩效计测这一程序及时搜集、处置和

28、归集与绩效有关数据和信息，为有效执行后续子程序奠定根底。信息的相关性、可靠性、及时性都影响业绩评价的效果。呵斥业绩评价无法顺利进展的缘由之一就是人们对于经济业务所产生的信息无法产生一致的认识，因此搜集的信息该当可以表达经济业务发生的轨迹，并按照责任归属进展归集和汇总，以防止在考评时发生不用要的争论。绩效检查这一程序及时检查实践绩效与目的的差距，并进展必要的预测，以确保及时采取更正性和预防性行动，保证公司向着预期目的前进。在信息技术尚未充分开展时，绩效检查视定期进展，不但浪费时间，还不能充分关注绩效问题和困难。同时，预测通常根据阅历等进展，缺乏科学的方法和技术支持，因此预测很难作为采取预防性行动

29、的根底。随着技术的开展和人们对于预测和绩效评价质量要求的提高，差别分析可以及时进展，时效性提高，预测也可以科学的模型和高速的数据处置为根底开展，可靠性得到提高。这样的业绩评价可以更好的实现控制的作用。鼓励性报酬在前四个环节中，恣意环节的任务缺乏有效性，鼓励性报酬程序都不可以对人们的行为构成正确的引导。但是，假设前面四个环节的任务都做好了，这一程序没有可以提供相应的报酬或者惩罚措施，那么将降低人们完成战略目的和方案的积极性。经过一种报酬和福利相结合的平衡政策，鼓励性的报酬方案把详细的运营行动和影响战略目的实现的关键价值驱动要素联络起来。最后该当强调的是，信息技术是提高业绩评价体系运转效果的重要工

30、具，它对于实现信息透明化、实时化、集成化至关重要，使管理人员能获得称心的管理信息。有效的业绩评价系统离不开有效的信息系统的支持。三、业绩评价方式的选择规模比较小、层次比较简单的公司的业绩评价也相对比较容易，而规模大、层次多的公司在设计业绩评价体系时要思索更多的问题，其中最重要的是对业绩评价方式的选择。根据权变实际，公司的组织方式和制度设计该当与环境相顺应，表如今业绩评价方式的选择上就是，总公司对于子公司的业绩评价方式必需与总公司对子公司的管辖方式相一致，而管辖方式那么该当与母子公司在的业务类型上的特点相顺应。管辖方式以制度的方式表现出来，规定了总公司对子公司可以在何时、采取何种方式的干涉，也规

31、定了总公司可以运用的管理工具，包括对经理们的制裁、鼓励、提拔或降级。总公司对子公司的管辖方式通常，管辖方式根据总部参与下级机构战略开发程序的频率和程度分为三种类型表-表- 三种管辖方式的特点英安德烈A德瓦尔，汪开虎译，P，上海交通大学年版。工程战略方案型战略控制型财务控制型行业类型高速变化、快速增长，或竞争猛烈。成熟产业，稳定的竞争环境。多种产业。总公司义务高度介入业务单位的方案和决策的制定，方向明确。业务单位制定方案，总公司检查、评价和监视。强调由业务单位制定一切决策。业务单位的义务运营方案要征得总公司和其他业务单位的赞同，以符合战略目的。有责任制定决策、方案和建议独立经济体，有时相互协作，

32、追求共同利益。组织构造强大的中心功能部门、共享效力部门，包括营销、研发等。权益下放，重点在于单个业务单位的表现，总公司作为战略控制者总公司人员最少，总公司的任务重心是支持和财务控制。方案程序按长期战略的要求分配资源，总公司对方案的影响很大。财务和战略目的相结合。总公司对方案的影响中等。无正式战略方案。管理程序注重业务单位的年度预算和财务目的。总公司对方案的影响小。控制程序不看重对月财务结果的监视，总公司的管理较灵敏根据方案，定期监视实践的财务和非财务目的。总公司进展战略控制。只关注财务目的和事先商定的成果要求，公司总部的控制仅仅是财务上的。价值发明重心为了长久经济开展创建新的业务单位。促进和协

33、调业务单位的长期战略和目的。运营改善和财务控制。战略方案型。总公司积极参与分公司和业务单位的战略开发、拓展和监视，方案程序繁重又耗时。由于总部与分公司及其业务单位联络亲密，时辰掌握着它们的情况，所以，业绩评价的中心主要是完生长期战略目的，总公司只是在运营结果出现较大背叛才正式做出反响，控制程序比较灵敏。战略控制型。总公司发布战略指点意见，并监视战略决策的执行。分公司和业务单位独立制定战略方案，由总公司进展评价，区分优先次序，并且由分公司和业务单位自行完成。方案的中心是确定短期和长期财务与非财务目的，总公司定期对这些目的的完成情况进展评价。财务控制型。战略开发的责任和权益全部交给分公司和业务单位

34、，总公司原那么上不检查战略方案，只是对分公司和单位能否完成了方案中预测的财务目的感兴趣。总公司实践上是实行资产投资管理，因此，总公司的财务部的人员较多，但其他部门的人数很少。与管辖方式相对应的管辖构造公司选定一种管辖方式后，一定要在整个绩效管理程序中一直运用这一方式。假设一家公司在不同的经济环境中运营，又涉及多种行业，就会出现几种管辖方式并存的情况，此时，要为不同的管辖方式分别设计不同的管辖构造，包括：公司不同管理层的义务和责任、责任的期望值、谁应完成什么战略目的、何时上级可以干涉下级的管理程序等。一切这些都是确定业绩评价的根底表-。表- 各种管辖构造的特点安德烈A德瓦尔，汪开虎译，P，上海交

35、通大学年版。项 目简单报告分散管辖构造复式管辖构造业务总监现有运营和总体开展分担责任矩阵组织构造业务单位之上只需一个层次。单一管辖层次，单项业务。两个母公司层次：一个主管公司开展，一个主管分类业务。两个母公司层次，两个都影响运营活动。两方面管辖层次：区域性和产品/品牌/效力组合。多管辖层次公司大小小公司，业务单位很少多数是大、中型公司多数是大、中型公司多数是大公司大公司管辖层次大型公司业务单位和总公司的关系与总公司进展正式接触与总公司正式接触；经常性与业务总监接触与二级管理层坚持正式和非正式接触在战略控制和预算管理方面与总公司正式接触；与分公司定期接触出于不同的管理组直接接触不同的集中层反复根

36、本义务有利要素简明单一管理层管理层贴近重要业务分公司和总公司义务明确专业管理无不利要素难以扩展业务总监的职位不明确双风险对业务单位的影响反复缺乏明晰度/过度反复多发明出的价值并不能抵消反复呵斥的金钱或时间耗费简单报告构造。总公司直接处于业务单位之上，所以两个管理层之间存在直接和经常性接触。分散的管辖构造。这种方式下，总公司设有专家组对公司业务的不同方面进展评价和控制，加强了总公司的管理才干。有种子构造：业务总监。总公司任命代表，主管公司某一方面、某一领域或某一部分业务。业务单位的方案和预算仍需总公司同意。然而，在日常任务中，他们要经常和总监坚持正式或非正式接触。现有运营和总体开展。公司管理层被

37、分开，以便处置价值发明的不同方面，总公司处置总体开展和对外关系，下一级管理层担任管理分类业务。分担责任。公司管理层也被分开，以便处置价值发明的不同方面。但是，总公司不仅仅处置总体开展和对外关系，它还大量介入分类业务中的业务单位，下一级管理那么管理和协调业务单位。矩阵。业务单位沿两条线向分公司报告区域地理线和产品或效力线，前者是常用的汇报道路。总公司处置矩阵两边矛盾，同时处置总体开展和对外关系。复式管辖构造。在这种方式里，不同管理层设置相对应的归口管理职能，反复根本义务。一级管一级，每一级对其以下层次发生影响。总公司和分公司都直接纳理业务单位。与管辖方式和管辖构造相顺应的业绩评价方式选定了管辖方

38、式，建立了管辖构造，并让公司一切部门都一致在该方式和构造之后，就可以建立与之相顺应的业绩评价系统了。管辖方式和构造对战略开发、预算、预测、报告和检查等子程序都要产生影响，这些都成为业绩评价体系设计的根底。从管辖方式到管辖构造，再到业绩评价方式的一致性设计，具有重要的行为学意义。假设业绩评价方式不可以恰当的遵照这条一致性的主线，那么从组织构造到管辖构造设计的意图都难以实现，业绩评价也难以真正得到贯彻和执行，更无法起到积极的管理控制和鼓励作用。在现实的经济业务中，管辖方式和管辖构造都会更加复杂，而不是这里概括的集中简单方式，各公司的指点也会根据本人的偏好进展不同的创新和选择。但是，无论如何，业绩评

39、价系统必需与这些既定的管辖方式和管辖构造相顺应。第三节 战略性业绩评价系统在引见详细的业绩评价方式之前，有必要对业绩评价和战略的关系进展论述，这个问题在公司业绩评价方法设计和执行过程中具有非常重要的意义。传统的业绩评价普通以曾经发生了的经济业务及其成果作为衡量的根据，因此往往具有短期性和滞后性。如何将业绩评价的目光投向公司的战略方案和未来的开展，成为决议业绩评价本身价值的要素。一、战略实现与业绩评价企业管理的战略实际曾经为一切实务界和实际界的人士所熟习，但是战略方案和战略目的的实现程度如何衡量，也就是与战略有关的业绩评价如何实施，实际与实务界至今尚未构成行之有效的方法。在此过程中，有两个必需思

40、索的问题。如何将战略方案落实为详细活动将战略方案分解为短期行动方案似乎是公司的主要难点。最常见的情况是战略方案程序过分强调计算未来详细的财务目的，而不是方案价值发明，忽略了非财务目的对公司的作用；战略部署目的通常不明确，不可计测，与短期活动的衔接通常模模糊糊；预算程序通常只不过是翻翻去年的预算数据，而不是真正将战略和预算结合起来。总之，有效的业绩评价的根底是，将长期方案分解为短期的切合实践的行动，执行可付诸行动的战略方案。通常，战略方案同时关注新开展时机和现有运营的改善时机。现有运营指公司目前的业务运营。但是，为实现两种愿望所采取的战略行动有本质差别，所需求的时间跨度和资源也不同。经理们经常由

41、于不敢远离日常运营管理，使得战略方案有关创新的部分无法兑现。为了两方面都做好，战略方案程序应分为两个不同的程序，分别处置两个目的如图-所示。平衡长期与短期目的战略开展方案程序战略营运方案程序突破性开展现有运营新市场新产品或改良产品新分销渠道开展行动方案降低本钱目前市场和产品的增长营运转动方案图- 战略开展程序导致两个不同的方案:开展行动方案和营运转动方案如下图，把战略方案程序一分为二，一个以开展为中心，一个以利润为中心。战略开展方案程序落实突破性开展的行动，开展行动方案包括新市场、新产品或改良产品、新分销渠道等方面的内容，开展行动方案将为公司在未来年内发明新的收入来源。战略运营方案程序落实现有

42、运营的行动，营运转动方案专门处置在现有的产品和现有分销渠道根底上减少本钱、添加销售。营运转动方案在未来年内提高公司业绩。这样，战略方案和预算的关系就可以加以调整和改善。如何将战略目的变成可供考评的目的将战略方案落实为详细活动之后，业绩考评体系也应据此做出区别的设计。此时，此前令人困惑的画面得以陈清。在做出这样的划分之前，一方面，公司希望朝着以价值为根底的、非财务的先导性目的和更好的绩效管理方向前进。另一方面，他们的业绩评价体系依然着重财务的预算目的。财务数据能够通知您，采用的战略活动获得了胜利，发明了价值。但是它无法通知您未来怎样，依托财务数据评价和管理公司就像依托后视镜开车。战略战略目的战略

43、关键胜利要素(CSF)战略关键绩效目的(KPI)为顾客提供优质效力加强以客户为中心的任务客户称心度称心的客户赞扬处置时间反复购买定量的定性的定性的定性的图- 关键胜利要素及相应的关键业绩目的举例作为对表现过去发生了什么的财务数据，也就是滞后目的的补充，公司需求预测未来结果的先导目的。先导目的以关键胜利要素和关键绩效目的表示如图-所示。一个关键胜利要素CSF是对公司擅长的、对胜利起决议作用的某个战略要素的定性描画。CSF由关键绩效目的KPI进展定量，从而产生了非财务目的。运用关键胜利要素和关键绩效目的，从而使得对战略目的实现程度的评价成为能够。二、财务业绩目的与非财务业绩目的评价企业业绩时，有一

44、个问题一直困扰着人们，那就是该当从谁的角度来思索这一问题。较为普遍接受的观念是以股东的利益来衡量公司的业绩，如今利益相关人的学说也遭到了越来越多的注重。但是，企业内部关注的详细问题和外部关注的问题往往存在很多差别，业绩评价终究应该从哪个角度出发呢？企业内部业绩评价时关注较多的战略问题是：产品或效力的获利才干得到充分的了解和利用了吗？商业过程的执行是最好或者最高效率的吗？为了变得更有效率、有效益，该从哪里着手改动商业过程呢？在选定的“最正确实施的商业运作方式的范围内，资源能否得以最有效的方式进展配置了？为了确保得到预期的结果，业绩得以准确地衡量、监视或控制了吗？业绩程度可以令人服气的得到解释吗？

45、当业绩偏离了方案和预期时可以有效的控制吗？也就是如本章开场时所说的，在评价公司战略实现程度时，所关注的问题往往不限于财务目的，还有很多关系到企业长久开展的关键胜利要素的衡量。而企业外部关注和最经常运用衡量规范似乎只是利润、现金流量等财务目的。那么投资者如何评价诸如客户称心度、员工信心或者其他的非财务目的，任何一种非财务衡量规范或其他要素在多大程度上影响股东的购买决策或者评价，这在很大程度上决议了公司内部对于那些影响战略实现的非财务目的进展评价的积极性和必要性。美国波士顿安永商业创新中心的研讨人员展开了一项研讨，调查投资者和分析家对各种非财务性的战略目的的运用以及衡量他们对于股票价值的影响。工程

46、的详细目的是：有关投资者指定决策的方式和对信息的需求；调查投资者及其建议者对非财务数据的运用情况；衡量非财务数据对股票购买决策的影响。研讨结论给出了非财务绩效规范的财务价值表-，以每个非财务绩效目的提高一个百分点导致公司的P/E相应添加的比率来衡量。表- 非财务业绩目的的财务价值 英加里阿什沃思著，李克成译，P，电子工业，年月版。非财务绩效目的P/E相当值管理的质量.产品和效力的质量.客户称心度公司文化的力量投资者沟通的质量.管理鼓励政策的效果.新产品开发的效果.市场位置.调查结论有力的证明关于企业长期战略的非财务绩效要素与股东评价有关。基于对于位资产组合管理阅历的数据分析阐明，典型的“机构投

47、资者却是对于非财务绩效问题予以重要的关注，投资者会积极地运用本人关于非财务绩效要素的知识。与战略执行相关的非财务要素、管理信誉、战略的质量、创新、市场份额以及公司“吸引和留住人才的才干比其他要素更具有耐久的作用。相比较而言，客户的不称心度、质量奖励方案、员工的培训方案以及环境和社会政策要素的重要性就相对弱一些。研讨以医药行业的大型企业为对象进展了深化地调查，结果发现：股东对于管理质量的评价每提高%，就会导致企业的股票市值增长亿美圆；几乎%的投资决策是根据投资者对于非财务数据的分析，换句话说，假设一个公司无法满足非财务预期，那么其股票买卖仅为其潜在市值的%，在实际上，这表示了在不改动企业根本构造

48、的情况下，企业仍有%提高股票市值的时机。三、整合绩效管理战略性业绩评价整合绩效管理如何结合价值、战略与业绩评价无论关于某一种业绩评价工具和技巧的宣传是如何地天花乱坠，依然没有任何一个单一的、完善的方法得以明晰的论证并被一致的毫无疑义的、全面的加以接受，不论它是作业本钱法ABC、平衡计分卡BSC、看板管理、经济利润分析、经济/市场价值分析EVA/MVA、股东价值分析SVA、总股东汇报分析，以及以上方法的结合，或者其他方法，如全面质量管理TQM。大多数企业经过实施这些新工程发现，一个新的内部衡量体系的开展，对于一流的绩效管理仅仅是第一步，接下来更为重要的一步是要了解这个内部体系如何与发明价值相联络

49、。整合绩效管理Integrated Performance Management是一个衔接的、整体的业绩评价系统，经过战略的构成和有效战略执行支持和推进公司对价值的追求。IPM的设计是专门用来协助 了解对于一个特定的商业组织来说，股东价值终究意味着什么，以及用来表示股东的利益、价值是如何发明的，它还用来阐明在一个企业中如何管理价值发明的过程图-。今天的现实执行IPM为股东发明价值的战略实现股东价值过程中，战略与执行的差距VBM远景图- 整合绩效管理整合绩效管理经过以下几个方面去驱动股东价值：为保证战略的有效执行而发明衡量框架和管理过程；可以使管理令人置信的解释如何执行战略以及为什么要那样去做；

50、支持对战略质量进展延续的重新确认。同时，整合绩效管理还有助于保证外部感知这些活动正在被执行，并经过长期的增长的价值把感知变为现实。基于价值的衡量方法有助于评价何为最正确战略，而整合绩效管理有助于经过一系列关键评价信息和目的的运用，以及一系列的管理和控制过程实现战略。它们两者结合一同构成基于价值的管理VBM，Value-Based Management。IPM需求一系列的方法，营造一个信息丰富的环境，这需求发明一个符合逻辑的、衔接一致的和集中的方式来传达和实现战略。图-阐明了在整合绩效管理的业绩评价体系中，需求建立什么样的信息框架，也就是详细的业绩评价过程所需求的信息内容。了解真正的获利才干有效

51、规划资源联络目标和行动轻松共享信息假定推测部门盈利才干奉献分析客户本钱产品本钱收益分析基准的数据现金管理资产利用才干规划资本本钱过程导向关键业绩目的和目的绩效衡量关键行动关键的胜利要素利益相关者想象企业整体处理方案EIS电子信息系统建模规范化的表格MIS(管理信息系统)收益分析中心财务和业务系统价值发明的根本商业模型制定决策管理过程衡量进度实现战略了解商业过程图- IPM的衡量和信息框架这个框架有助于界定如何最好的利用和整合一系列主要的业绩评价工具和技巧。例如：对“真实获利才干来源及在何处发明价值的了解依赖于作业本钱核算和股东/经济/市场评价和建模技巧；有效规划收益和资本的运用依赖于作业预算和

52、优先预算技巧、规划、建模系统以及工程/创新优先技巧；将目的和行动联络起来已使得整个商业单位熟知必需做什么以及为什么要依赖于“平衡计分卡方法；借助技术共享信息、在适宜的实际向适宜的人传送适宜的信息需求依赖于商业智囊以及决策支持系统。整合绩效管理的内容整合绩效管理包括四个过程，即：论述战略。实践上是将战略意图转化为商业运转模型的过程。在这一过程中，董事会对企业的战略意图实现一致的意见，识别商业运转过程中价值发明的过程和环节，并以此为根底界定公司高层的绩效衡量目的，这时平衡计分卡是一个有用的工具，它用于明确各种财务和非财务绩效目的。构成收益和资本方案。在这个过程中公司高层与业务层面的人员进展大量的互

53、动，将在上一过程的结果转化成详细的和实真实在的预期绩效的行动方案。这些预期绩效将会在有关收益和资本支出的业务方案中加以确定。考评绩效。这一过程根据详细的绩效期望来考评、控制或调整收益与资本规划。因此，考评必需基于曾经建立起来的或明确的管理责任承当构造。在这一过程中要同时考评战略选择能否明智以及方案执行能否有效。调整行动或战略。根据业绩评价的结果，该当决议是采取改良的措施以更有效的执行战略，还是该当进展战略性调整，从而使得IPM成为一个闭环的系统，在信息反响过程中逐渐向前推进。虽然其中只需一个过程被称为“考评绩效，但是业绩评价的观念贯穿于一直，前两个步骤其实是将为股东发明价值的战略逐渐细化为可供

54、考评的业绩目的，而最后一个过程是业绩考评的实际意义，假设业绩考评不能带来公司在行动中的改良，那么考评也失去了价值。第四节 效果系数法与综合业绩评价效果系数法又叫效果函数法，它是根据多目的规划原理，对每一项评价目确实定一个称心值和不允许值，以称心值为上限，以不允许值为下限计算各目的实现称心值的程度，并以此确定各目的的分数，再经过加权平均进展综合，从而评价被研讨对象的综合情况。运用效果系数法进展业绩评价，企业中不同的业绩要素得以综合，包括财务的和非财务的、定向的和非定量的。利用效果系数法进展综合业绩评价的详细做法有很多种，每个企业可以根据本人的实践情况进展设计，也可以参照一些较为通用的模型。在这一

55、节中，将引见三种可供企业参考的详细方法。一、国有资本金效绩评价年与年财政部、国家经贸委、人事部和国家计委先后结合发布了，决议在中国建立资本金绩效评价制度，用以考评企业的综合业绩。评价的对象是国有独资企业、国家控股企业，评价主体主要是政府，其他评价主体在对其投资对象进展评价时，也可参照该方法进展。评价的目的体系分为工商企业和金融企业两类，工商企业又分为竞争性企业和非竞争性企业。详细的评价目的分为定量目的和定性目的两类，其中的定量目的又分为根本目的和修正目的。竞争性工商业企业的评价目的体系见表-。表- 竞争性工商企业评价目的体系定量目的权重%定性目的权重%目的类别分根本目的分修正目的分评议目的分一

56、、财务效益情况分净资产收益率分总资产报酬率分资本保值增值率分主营业务利润率分盈余现金保证倍数分本钱费用利润率分运营者根本素质分产品市场占有率分根底管理程度分在岗员工素质分技术配备更新程度效力硬环境分运营开展战略分开展创新才干分综合社会奉献分二、资产营运情况分总资产周转率分流动资产周转率分存货周转率分应收账款周转率分不良资产比率分三、偿债才干情况分资产负债率分已获利息倍数分速动比率分现金流动负债比率分四、开展才干情况分销售增长率分资本积累率分三年销售平均增长率分三年资本平均增长率分技术投资比率分评价的过程可以分为个步骤：根本目的的评价。根本目的反映企业的根本情况，是对企业业绩的初步评价。根本目的

57、评价的参照程度及规范值由财政部定期公布，分为五档，分别为优秀规范系数为、良好.、平均值.、较低值.、较差值.。不同行业、不同规模企业有不同的规范值，例如大型普通机械制造业的净资产收益率规范为：优秀.；良好.；平均值.；较低值-.；价差值-.。单项根本目的得分=本档根本分+本档调整分其中：本档根底分=目的权数本档规范系数 调整分=实践值本档规范值/上档规范值本档规范值上档根底分本档根底分 上档根底分=该指数权数上档规范系数根本目的总分=各类根本目的得分=类内各项目的得分如A公司为一大型普通机械制造企业，净资产收益率为%，那么计算过程为：本档根底分=.=，上档规范分=.=调整分= %.%.%.%=

58、 .净资产收益率目的得分 = +. = .修正系数的计算。根本目的具有较强的概括性，但是不够全面。为了更全面的评价企业绩效，需求根据修正目的的高低计算修正系数，修正根本目的得分。修正目的分为五个区段，每个区段对应一个根本目的的得分区间，即分；分；分；分；分。对于每一个修正目的，在个区段中分别的得分规范也由财政部定期公布。对根本目的得分的修正，按照四类型目的的类得分分别进展。根本修正系数=+实践值所处区段修正目的应处区段.“实践值所处区段为该修正目的的实践值所在区间对应的区段，“修正目的应处区段为某一类别根本目的的得分值所在的区间对应的区段。例如财务效益情况的修正目的之一，资本保值增值率每区段的

59、规范值为：%；%；%；%；%。假设某一企业资本增值率为%，那么“实践值所在区段为；该企业财务效益情况目的的根本得分为分，那么“修正目的应处区段为，此时：根本修正系数=+.=.。由于实践值高于第段的规范值，需求进展调整。调整修正系数=目的实践值本档规范值/上档规范值本档规范值 .在该例中，调整修正系数=%/% .=.调整后的修正系数=根本修正系数+调整修正系数=.+.=.单项修正目的的综合修正系数=单项目的调整后的修正系数该目的在本类目的中的权数以资本增值率目的为例，资本增值率的综合修正系数=./=.%对每一类别的各项修正目的的综合修正系数分别求和，得到某一类根本目的的综合修正系数。修正后的总得

60、分=分类综合修正系数分类目的得分。定性目的的计分方法。定性目的以评议的方式获得得分值，每个目的都被分为五个等级，每个等级对应一个的分数，即优；良.；中.；低.；差.。单项评议目的分数=单项评议目的权数各评议员给定的等级参数评议员数以运营者根本素质评议目的为例，人参与评议，人选择优，人选择良。那么运营者根本素质评议目的得分=+./=.评议目的总分=单项评议目的得分综合评价的计分和最终评价结果的分级。综合评价得分=定量目的修正后得分%+定性目的得分%综合评价的结果用等级制表达，详细分级规范见表-。表- 综合评价得分的等级划分等级级别分数AA+A+ABB+B+BCCCDDD分以下二、综合判别法。综合