企业文化如何深入人心

1、 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word 企业(qy)文化如何深入人心一流企业做文化的观点逐渐被各个企业认同(rn tn)，但很多提出了优秀企业文化的企业并且投巨资导入企业文化建设，在实际的文化建设中却发现，流于形式的多，标语、文化墙，媒体公关的好听的名词，往往花费大量费用却仍停留在虚的层面，企业文化真正由虚而实，能从口号变成企业管理最核心的凝聚力并对企业的管理和运营产生极其积极的作用，关键在于入心，进入员工的心，客户的心，最终消费者的心。本期专题(zhunt)，小编为您解读企业文化如何深入人心。利他(l t)员工和企业(qy)共同

2、成长现今,企业文化针对的主要是企业员工。包括现今很多的国际百年品牌亦如此。可口可乐公司的企业文化是“时机,即给员工做事的时机、学习的时机、赚钱的时机、晋升的时机。可以看出,可口可乐公司在努力为员工创造平台,鼓励员工与企业共同成长。在中国,建立起员工与企业同成长的企业文化的成功企业也很多,如海尔、华为。 由此可以得出,企业文化首要考虑的因素是员工利益,即一切为员工着想。除去员工层面的考虑,企业文化的建设,还要考虑消费者的利益。向善“利他实现的保障在中国,企业的领导者对文化的认同往往会左右企业文化的归属,这不难理解,中国的很多企业,领导者自身的魅力大于企业魅力的比比皆是,因为企业创立初期,靠的是企

3、业家的个人魅力做起来的,企业家传递给外界的信息往往比企业本身传递给外界的信息多,这就造成企业家认同的文化自然而然代表了企业文化。这也是为何中国企业的企业文化难以形成的一个主要原因。较强魅力的领导者的企业能够做大,但拥有深厚企业文化底蕴的企业却能经久不衰。企业文化的建设重在企业家清醒,而企业家要想搭建一套成功的企业文化,除适应本企业的特性,制定出企业文化体系搭建的措施外,还需要有一颗向善的心,以及内心强烈的成功信念和利他理念。企业文化全解读字号: |发布: 2022-7-24 09:58 作者: 和振银 来源: 价值中国 查看: 3624次企业文化就是企业的主道人，在以企业为根底。为了表达人生的

4、价值；通过企业文化，取得人生意义；从而完成使自己的思想，实现传承之目的。他是在用另一种形势延续自己的生命；他是主道人在以企业为根底，通过企业文化建立自己信仰，传播自己理念，鸿扬自己精神之道。什么是企业？什么是企业文化？为什么会有企业文化？为什么要有企业文化？企业文化与企业是什么关系？存在有什么必然(brn)的连系？是否每个企业都有企业文化？都有属于自己的企业文化；有自己的企业文化与没有自己的企业文化，存在有什么不同(b tn)？差距是什么？一、企业文化存在(cnzi)于企业的意义：企业(qy)文化对每个企业都会起到“深远(shnyun)的影响，对企业的战略开展起到主导作用；它为企业实现传宗接代

5、、光宗耀祖百年开展，以及延续繁衍自己的文化，都起到了决定性的推动作用，当我们明白了什么是企业文化，明确了什么是属于自己的企业文化，就会对自己的企业产生重大的影响；在战略上就会把自己企业的传承发挥至极限。二、企业文化在企业的价值：企业文化在企业的价值，就是它能使企业传承的时间和周期，以所起到的决定性作用。一个企业能否有属于自己的思想；能否形成属于自己的理念，完全是有企业的文化做决定；企业的价值，即企业的无形资产，与企业的文化，也是直接的鱼水关系无法分开。因为一个企业有无自己的品牌价值，首先要判定的条件，就是这个企业有无属于自己的企业文化，其次就是这个企业有无属于自己文化，形成的原创元素，而一个企

6、业的品牌价值就是数这些原创元素的含量所决定的。原因是，创造营造一个企业的品牌价值，其源头就是由属于自己的独创的企业文化影响决定的。企业只能在有了属于(shy)自己的企业文化，及文化的原创元素，才能实现在稳定中求得开展(kizhn)；才能生产出属于自己经营管理，文化的知识产权；从此才会有属于自己性质(xngzh)；才会有属于自己的生命；有了自己的属性自己的生命，才能为自己的企业(qy)换取更多属于自己企业的有形价值，产生属于自己企业有姓、有形的财富，稳定和扩大属于自己企业姓名的有形资产。可见(kjin)规属于企业名下的企业文化，会让一个企业产生从无形，到有形的价值。而这些从无形到有形的价值可称得

7、上都是企业的超值优良资产。它即可遗传又能传承，就是它在决定着每个企业的价值走向，决定和影响着每个企业的世界观；决定着每个企业的开展方向资产品质。三、企业文化在企业的功能：研究企业文化数十年，发现有些企业根本不知道什么是企业文化，但能把企业做的很有个性；并有成套的管理程序，企业的综合传承指数做的很好；传承的也很到位，代代经营顺利；处处都能是企业本具有的功能得到充分的发挥，并且都已形成了一种企业习惯。这说明什么？说明这个企业非常有属于自己的企业文化，具有很强的生命力，否那么就无法对自己的企业形成属于自己的管理治理之道。而有些企业很重视企业文化，但问题很多，综合传承指数几乎为零。是企业长期不能使自己

8、本能的生存能力得以发挥，导致自己的企业长期处在免疫能力低下的状态，遇到问题就很难过关，也找不到企业生存开展的方向。根本没有属于自己的个性，也远离了民族文化、民族精神没有民族信仰，看着企业在外表上很有知识的形势，但没有属于自己思想，没有属于自己的理念，也不可能形成属于自己的文化。像这些传承指数为零的企业，根本就不知道什么是企业文化，更不知道如何创造营造出自己的企业文化。自然也就不会使属于自己的企业功能，得到正常及超长的发挥；可见，企业文化在企业的功能，就是为了让企业，或帮助企业在功能上得到发挥，形成属于自己的企业思想；形成属于自己的企业理念；形成属于自己的企业文化。四、企业(qy)文化存在于企业

9、的目的：因为企业有了属于自己(zj)的文化，才能繁衍延续属于自己的企业基因，有了属于自己的企业基因，企业才能确保纯种的平安(png n)开展(kizhn)和进化；只有(zhyu)这样才会有属于自己生命的延续。因此企业之所以要有自己的文化；之所以要生出属于自己的文化，其目的就是要建立起属于自己的基因库；属于自己的文化传承，打造属于自己的企业王国，遗传延续和扩大属于自己的基因库。可见企业文化存在于企业的目的，就是为了让自己的企业，遗传属于自己的基因。延续属于自己的生命，光耀属于自己的企业族群，传宗属于自己的企业后代。表达属于自己的个性和性质，繁衍属于自己的纯种血脉，从而是属于自己的企业思想，形成属

10、于自己的企业理念，创造出属于自己的企业信仰，生成属于自己的企业精神延续无限，永垂不朽。五、企业文化存在于企业的必要性：企业没有自己的文化，就无法传宗接代；就无法在传承于后代的过程中，繁衍出属于自己的企业思想；没有自己的企业思想，就没有属于自己的企业理论，及形成企业的理论体系；没有企业自己的理论体系，就不会有属于自己的企业理念形成；企业没有自己的理念，就没有自己的经可念。当企业不能念或念的不是自己的经，以及不是或没有自己的经意时，怎能会有属于的自己企业信仰形成？一个没有属于自己企业信仰的企业，怎会有属于自己的企业基因？也根本不会存在属于自己的企业个性，和企业精神，也不可能生成有属于自己企业的灵魂

11、。更谈不上去传播自己的企业文化，繁衍属于自己的企业基因；扩大属于自己企业的基因库。可见一个企业不能建立营造出，属于自己的企业文化，就一定不会有属于自己企业的文化繁衍和传承；没有(mi yu)属于自己的企业文化，企业就没有属于自己的经；没有属于自己的经，企业就无法形成属于自己的管理理念，就无法传承与繁衍属于自己的企业精神；传播属于自己(zj)的企业信仰(xnyng)；延续属于自己的企业灵魂。从此可获知这样的企业，就会失去和违背一个做企业的人，一个企业经营者，对企业辛苦经营管理的意义，及辛苦经营管理企业的价值，以及做企业文化实现企业传承的终极目的。到此可明白谁都不想将自己(zj)经营的企业，为别人

12、家生孩子，传承他人的血脉，这就是企业必须建立建设，属于自己企业文化的必要性。它也是做企业的意义价值所在、目的所在。企业(qy)文化的核心价值观字号: |发布: 2022-7-24 10:10 作者: 刘志迎 来源: 商业评论网 查看: 2276次马尔库塞在?审美之维?说：“观念和文化的东西是不能改变世界的，但它可以改变人，而人是能够改变世界的。企业文化建设就是要通过建立优异的企业文化，来到达改变企业人，进而促使企业人推动企业开展。企业文化建设的核心是确立正确的价值观。正确的价值观，可以引导企业决策者正道经营，错误的价值观，短期类可能会能够获取利益，但终究会丧失的。电影台词：出来混，迟早是要还的

13、。事实上，就是说明这个道理。企业建立统一的价值观，就是要统一企业人的价值取向。以正确的价值观引导人，约束人，塑造人。常言道：物以类聚，人以群分。人是以价值观不同而群分的。价值观不同，做人做事的指导思想不同，行为模式不同，为人处事方式方法不同。什么是有价值的，什么事无价值的，都取决于价值观。善恶、美丑、对错、是非等都是以价值观为评判的价值尺度。企业在同一价值观下，一个标准认知所有人与事，员工才容易达成思想一致，步调一致。一个组织什么(shn me)都可以混乱或错误，唯有价值观不能够混乱、不能错误。没有正确高尚的价值观，也许可以成就一时，但绝不会成就一世，大凡失败的企业或组织，价值观的缺失或错误，

14、最终都将走向衰亡。“三鹿就属于(shy)自我撞死在价值观错误的南墙上。企业文化建设(jinsh)需要有成文的文化手册或文化理念语，来告知全体员工包括(boku)企业最高领导层，什么是我们的主张，什么是我们倡导，什么是我们的价值取向，要将文化理念(l nin)“内化于心，固化于制，外化于行，承载于物，从精神层面，贯彻到制度层面，最终落实到行为层面和物质层面，才能最终对企业开展起到推动作用。哈佛约翰科特教授对20多个行业的207家公司进行的为期11年的调查研究撰写了?企业文化与经营业绩?一书，得出结论：企业文化对企业的长期经营业绩，具有重大的作用。这个作用不是促进，而是直接提高。文化要软 制度要硬

15、字号: |发布: 2022-7-24 10:19 作者: 姜岚昕 来源: 理财周刊 查看: 3083次 光有文化没有制度，企业要么自然推动，要么软弱无力；光有制度没有文化，企业要么执行有力，要么执行崩盘。每个企业都有一个软肋，一触即痛，这就是文化；每个企业都有自己的筋骨，动它即伤筋动骨，这就是制度。想想看，那些做得好的企业为什么那么多人能发出同一个声音？他们凭什么凝聚团队万众一心？他们用什么牵引团队的思想？他们靠什么让团队行为统一？只有一个共同的答案优秀的企业文化！再想想看，在企业当中，为什么总有下属敢向你叫板？为什么总有大批人处在养病状态？为什么小圈子总是无法打破？为什么制度没有神圣性？只有

16、一个共同的答案糟糕的企业制度！文化与制度(zhd)，是企业的两肋。对于企业来说，文化与制度是缺一不可的。柔软的文化，是让员工长久跟随企业的有力武器；坚如磐石的制度，能约束员工的工作态度和行为。一个企业，只有将文化与制度结合起来，相互渗透、相互促进，软硬兼施，刚柔并济，才能形成独特的企业内涵，将企业治理到极致。什么(shn me)是企业文化？什么是企业制度？在我看来，企业文化比拟(bn)抽象(chuxing)，是在企业开展(kizhn)过程中，形成的一套虽然看不见摸不着但又约定俗成的东西，是企业同仁整体的、长期的、共同认同、共同遵守的理念和标准，是相对软性的概念。制度那么是企业为达成目标，统一全

17、体同仁行为的一种强制性手段，是大家共同遵守的办事规程或行动准那么，比拟能够看得见摸得着，是相对硬性的东西。每个企业都有各种内容不同、形式各异的文化和制度，但你的企业文化和企业制度能发挥最大作用吗？又该如何做才能发挥文化的牵引性，制度的标准性，提高团队的效率，增强大家的积极性呢？这就需要各位领导，在文化和制度两个方面上，软硬兼施，刚柔并济。只有将这两方面都做好，才能把企业治理到极致。那么，文化要软，如何软？制度要硬，怎么硬？首先，请大家思考一下：谁能跟企业战斗到最后，谁能与企业共存最久？是那些职务最高的？年限最久的？待遇最好的？关系最亲的？都不是，而是最相信公司愿景的人。所以，文化要软的第一要素

18、就是：为企业设立一个让团队神往、冲动、兴奋的共同愿景。在一个企业里，不仅领导者的权力很重要，制度的威力也很重要。但是比权力、比制度更重要，更有威力的是非权力、非制度下的企业核心价值观。因为，企业的核心价值观，是区别于制度和权力，对团队更有感召力、约束力、推动力的有效工具。所以，要将一个企业做大、做强，还需创立一个企业的核心价值观。有了相信(xingxn)的真理，信奉的理念(l nin)，统一人心的价值观，团队成员便能从中感受到自己的神圣使命，信心倍增、动力十足地抱成团，共同奋进。这也是文化软在哪、怎么(zn me)软的重点所在。在你的企业中，谁说了算？领导说了算还是制度说了算？团队成员，是看领

19、导的脸色，还是看制度的脸色？在很多企业，领导独大的现象并不少见。员工照领导脸色行事，更是惯例。所以，制度要硬，重在增加制度应有的权力(qunl)，减弱领导本身的威力。局部(jb)企业开始时，团队很优秀，成员也够积极。但开展过程中管理者就会发现，团队的办事效率不如从前，成员的积极性也有所下降。为什么？关键就是制度模糊，所以就不会有坚强的力量。同样有些企业，为什么优秀的新人进不来，进来了要么遭受排挤，要么得不到重用？关键在于公司中的老人、庸人、能人等。这些特殊的人群，形成了一种特殊的制度。进而践踏了公司原有制度的神圣性，消弱了制度的威力。综上所述，假设问制度怎么硬，硬在哪，便需从以上几个方面着手下

20、功夫，健全企业的制度。对于一个企业来说，文化似湿度，具有“润物细无声的成效，能触动整个团队持续、稳定地前行；制度似温度，具有“均衡万物，标准幅员的能量，能约束、驱动团队行为。文化与制度，只有温湿结合，相得益彰，方能风雨无阻。2. 企业文化如何落地生根企业(qy)集团文化重在“落地生根字号(z hao): |发布(fb): 2022-7-24 10:23 作者(zuzh): 企业(qy)文化网 来源: 企业文化网 查看: 1725次 很多企业建立了核心价值观，设计了企业形象，完成了企业识别系统，但就是效果不佳，没有形成预想的企业文化。究其根源，问题在于企业文化该如何落地生根？企业文化之所以不优秀

21、，缺失的是执行力，企业文化的关键在于执行。落地生根，是企业集团文化建设成败的重要决定因素。它的重点在于使集团文化的“核心价值理念在成员企业中成功落地，并开花结果。换言之，就是努力把富有特色的企业文化流程化、制度化，实现从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的“落地，使企业文化理念外化于形、内化于心、固化于制，实现制度、行为、形象的完整融合。企业文化的源头来自于企业管理层在经营管理实践中的深层次思考。企业高层在思考过程中，构建了企业的核心价值观、根本理念和行为准那么。它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，表达于员工的行为，这就是企业文化的实质

22、。纵观国内兼并重组的大型企业集团，其势波澜壮阔，其形波澜不惊，其效聚变倍增，一切都源于重视集团企业文化，注重文化融合，使企业文化在企业“落地生根，成为企业开展之魂。这些企业集团，通过召开“企业标志推介会、“企业标志应用推广会，提出企业上下应用标志的具体规定和根本要求。通过企业内部报纸、电视台、网站等宣传阵地，以一个统一的形象、统一的声音，对内开展有针对性的理念教育，统一视觉形象，组织丰富多彩的文体活动，推进技术进步，开展科技创新等，增进内部品牌共识、文化融合。对外，通过企业的整体识别，以耳目一新的统一企业标志使企业在与社会联系，为社会效劳的过程中，树立良好的企业形象。企业(qy)理念不能光写在

23、纸上，必须内化于心，被广阔(gungku)职工接受(jishu)、认同并成为他们自身思想、工作、生活的自觉行动，才是真正的企业文化。有的企业集团在确立了核心价值体系之后，在全集团范围充分利用报纸(bozh)、电视、网络、标语、橱窗等多种方式方法对核心价值体系进行宣传，并利用学习会、研讨会、推广会、故事会、展览会、歌舞会等形式，有方案(fng n)、分层次、分专题、多形式地进行学习宣贯，使核心价值理念真正内化于心，并转化为发自内心而采取的行动。环境对于人们有着潜移默化的巨大影响。有些企业集团从促进职工全面开展的角度出发，不断加大投入，加快优化职工的生活、生产环境，营造整洁优美、健康向上的文化环境

24、和工作气氛。在下属的各个子公司、部门都有相应的企业理念标语，展示出企业独特的企业精神、企业形象和行为标准，在潜移默化中标准着每个职工的思想和行为。春风化雨，润物无声。每一栋整洁的厂房、每一片清新的绿地、每一个亮丽的广告牌、每一道多彩的霓虹灯，都会成为集团企业文化风景线，使文化理念变得可听、可视、可感，潜移默化地对职工发生作用，促进着文化内化，最终促进职工的全面开展。企业是由一个个有血有肉、有各自思想的职工构成，他们的行为方式、工作风格才是这个企业真正企业文化的表现形式。把这一“心灵契约加以固化，使全体职工认同的价值到真正践行共同价值，让企业文化不至于“双脚悬空和“云中漫步，就要以创新制度文化为

25、载体，在管理体系中赋予文化灵魂和内涵。这些成功的企业集团，围绕既定的企业目标，从参与国内国际竞争和企业实际出发，及时把企业文化战略的目光投向战略文化、诚信文化、创新文化、平安文化、质量文化等系列文化制度构建和完善上来，以先进的文化理念推进企业管理精细化，推进生产过程科学化、生产方式文明化、经济效益最大化和社会效益最正确化，努力在国内国际两个市场上建立竞争优势。同时，把企业文化建设融入到企业生产经营和全方位管理之中，以子公司和所属单位各具特色的制度文化创新为丰富内涵(nihn)，举纲带目，在整个企业集团形成与企业管理紧密结合的行之有效、丰富多彩、各具优势的企业(qy)文化管理体系。以把企业文化落

26、实到具体生产单位为重要依托，推进企业文化落地，使之融入到各个单位的生产过程，落实到一线职工岗位实践，成为打造优质产品和培育高素质人才的巨大力量。管理深处是哲学，执行背后是文化。事实证明，物质资源不断衰化，唯有文化生生不息。一个企业集团，只有(zhyu)让集团文化在企业内落地生根，才能在市场竞争中勇立潮头，长足开展(kizhn)。跨国公司如何解决企业文化(wnhu)落地难问题字号: |发布: 2022-7-24 10:30 作者: 牛津管理评论 来源: 牛津管理评论 查看: 1077次企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、兴盛并持续开展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克?韦尔奇

27、说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源;我国著名的经济学家于光远说过：“关于开展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化。保持良好文化的秘诀要保持健康的企业文化，可以通过五个行之有效的策略进行：1.直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。中国传统企业组织内部的严格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的，不可以质疑的，这使下属对待上司心存顾虑，因此，难以产生一个良好的沟通气氛。领导层与员工进行有效的沟通，不但可以博得员工对领导的信任，对公司的热爱，而且还可以使领导获得真实的信息，对企业的开展有利。2.营造(yngzo)信任气氛(qfn)。在跨国公司(ku u

28、 n s)很多年青的经理要承当(chngdng)很大的工程(gngchng)，这在传统的国营企业来说是非常少见的。公司的一种信任气氛使得年青人有时机做一些十分具有挑战性的工作。良性健康的鼓励和充分信任，使年青人在这里可以展开手脚，发挥潜能。3.鼓励员工在工作场所个性化。让员工自己掌握对工作场所的装饰，员工有权力来根据个人的偏好把自己的办公环境搞得更舒适，个性化随意化的着装已成为新时尚。在舒适的工作环境下，员工的工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由的组织中。4.帮助员工规划他的职业开展，做到人尽其才，才尽其用。职业开展的管理是个人与组织合作的过程，其最终目的是要到达员工个人的成长与组织的开展的

29、和谐。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织开展目标相一致，使员工的开展与组织的开展吻合。5.团队精神。在外企，员工对合作群体有着很强的归属感，同群体共享成功及实现价值的目标鼓励着员工为之努力。企业文化是一种价值观企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些(zhxi)价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。美国企业文化(wnhu)专家劳伦斯?米勒(m l)在?美国(mi u)企业精神?未来(wili)企业经营的

30、八大原那么?一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大根本价值之中。一、目标原那么，成功的企业必须具备有价值的目标。二、共识原那么，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。三、卓越原那么，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。四、一体原那么，全员参与，强化组织的一体感。五、成效原那么，成效是鼓励的根底。六、实证原那么，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。七、亲密原那么，即相互信任互相尊重，团队精神。八、正直原那么，正直就是老实，以负责认真态度进行

31、工作。在劳伦斯.米勒(m l)指出八项根本(gnbn)价值(jizh)中，正直是绝对不能妥协的一个原那么(n me)，“正直(zhngzh)是许多跨国公司企业文化的磐石。在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最正确纪录。知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而且每一位员工又能将其内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原那么。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。企业文化对员工的影响力是深远的，许多在跨国公司工作过的中国员工，虽因地域、薪酬、

32、移民等原因而离开这些大公司，但都十分珍惜他们在这些企业中所秉承的价值观。有不少在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟有感觉像移民一样，可见企业文化之深入人心。如何建立优秀企业文化企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作：一、寻找培养高素质的领导人。领头羊对于员工的典范作用是非常关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造冲动人心的工作气氛。二、规划并沟通企业成功路线。企业的开展方案就是一张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立

33、企业的开展目标和方案到达目标的方式。三、创造行诺文化(wnhu)。人力资源部帮助企业内部建立起良好的“契约文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每次作业、每位致力(zhl)满足顾客要求的人每一次都会做到最低本钱(bn qin)。四、授权团队走向成功(chnggng)。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。每个企业都是由人组成(z chn)的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、开展人。企业文化如何落地?“三步曲化解企业文化落地难第一步曲：正确认识企业文化落地的含义：是指把企业愿景

34、、企业使命或企业宗旨、企业精神等方向性的文化理念，融入企业开展战略规划、目标的实现中;把与经营、管理有关的通用类的文化理念，融入企业的一切经营与管理活动、过程中;把个性类的文化理念融入全员的工作、任务中;引导和推动企业的健康、良性开展，并让企业的开展成果带上本企业个性特征的文化烙印。第二步曲：准确知道企业文化落地的“地在哪里?(一)企业(qy)文化的概念：企业文化(wnhu)是企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、根本(gnbn)信念(xnnin)、管理制度、行为准那么(n me

35、)、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。(二)企业文化的组成：1、理念;2、制度和行为;3、环境;4、形象。(三)文化在哪里?1、文化在细节中;2、文化在员工的习惯中;3、文化无处不在。(四)落地的“地包括：1、开展战略、目标;2、经营与管理活动;3、管理制度;4、品牌(pn pi);5、岗位(gng wi)主人翁、岗位将军或典范(dinfn);6、员工(yungng)的言行;7、表达(biod)文化理念的事迹或故事;8、参与社会活动与自主组织的主题活动;9、企业环境;10、文化载体。第三步曲：科学掌握企业文化落地的方法：(一)科学四化一化：潜移默化二划：1、规划;2

36、、筹划。三画：1、企业标识;2、企业环境;3、员工之画。四话：1、企业文化概念;2、企业文化理念;3、标准性的企业语言;4、凝结企业传统的故事、 大事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章;等等。(二)企业文化落地(lu d)的方法：1、找好路径(ljng)，从虚到实;2、找好载体(zit)，从虚到实;3、找好典型(dinxng)，从隐到显;4、领导(ln do)当好和树好典范，从上到下，从点到面;5、用好渠道，从内到外、从点到面，打造品牌;6、用好环境，从视觉到知觉;7、开展好活动，虚实结合、软硬结合、远近结合、内外结合;8、以文化理念为指导，编制和完善制度;9、系统规划和筹划，联动提升。

37、“三步曲化解企业文化落地难字号: |发布: 2022-7-24 10:32 作者: 刘先明 来源: 价值中国 查看: 1354次企业文化落地难，是困扰很多企业、企业领导、企业文化工作者以及企业员工的难题。结合本人为多家国有、民营、家族等多种类型的企业，成功提供过企业文化的咨询、培训经验，本人认为：只要正确认识企业文化落地的含义，准确知道企业文化落地的“地在哪里？科学掌握企业文化落地的方法，企业文化落地，就不难。第一步曲：正确认识企业文化(wnhu)落地的含义是指把企业愿景、企业使命或企业宗旨、企业精神(jngshn)等方向性的文化理念，融入企业开展(kizhn)战略规划、目标的实现中；把与经营

38、、管理有关的通用类的文化(wnhu)理念，融入企业的一切经营与管理活动、过程中；把个性类的文化理念融入全员的工作、任务(rn wu)中；引导和推动企业的健康、良性开展，并让企业的开展成果带上本企业个性特征的文化烙印。第二步曲：准确知道企业文化落地的“地在哪里？一企业文化的概念：企业文化是企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、根本信念、管理制度、行为准那么、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。二企业文化的组成：1、理念；2、制度和行为；3、环境；4、形象。

39、三文化在哪里？1、文化在细节中；2、文化在员工的习惯中；3、文化无处不在。四落地的“地包括：1、开展战略、目标；2、经营与管理活动；3、管理制度；4、品牌(pn pi)；5、岗位(gng wi)主人翁、岗位将军或典范(dinfn)；6、员工(yungng)的言行；7、表达(biod)文化理念的事迹或故事；8、参与社会活动与自主组织的主题活动；9、企业环境；10、文化载体。第三步曲：科学掌握企业文化落地的方法一精细管理工程创始人刘先明总结的?企业文化建设“正步走论?：一化：潜移默化二划：1、规划；2、筹划。三画：1、企业标识；2、企业环境；3、员工之画。四话：1、企业文化概念；2、企业文化理念；

40、3、标准性的企业语言；4、凝结(nngji)企业传统的故事、大事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章(wnzhng)；等等。二企业文化(wnhu)落地的方法：1、找好路径(ljng)，从虚到实；2、找好载体(zit)，从虚到实；3、找好典型，从隐到显；4、领导当好和树好典范，从上到下，从点到面；5、用好渠道，从内到外、从点到面，打造品牌；6、用好环境，从视觉到知觉；7、开展好活动，虚实结合、软硬结合、远近结合、内外结合；8、以文化理念为指导，编制和完善制度；9、系统规划和筹划，联动提升。3. 企业文化，重在人心中西融合，打造开放式企业文化字号: |发布: 2022-7-24 10:34 作

41、者: 牛津管理评论 来源: 牛津管理评论 查看: 1100次一个企业想长期成功要靠好的企业文化。然而众多的企业文化管理理论都源自西方，一些理论并不完全适用于中国。如何进行中国企业文化管理，如何把企业文化理论外乡化，这是摆在中国企业界的一个现实问题。一、中国企业文化的特征随着中国企业的崛起，“中国管理、“中国式管理成为管理界的新名词。曾仕强教授在?中国式管理?一书中认为，中国式管理一直是存在的，大家都在用，但身处其中，习以为常便不觉其存在。中国式管理更多的是一种管理哲学，换句话说，中国式管理是一种管理文化。中国企业文化是中国文化的具体化，要理解中国企业文化的特征，必先寻找其根源中国人的文化心理特

42、征。中国人的种种(zhngzhng)习俗、制度、处事的方式都深深的打上了这样两个烙印：“家和“面子(min zi)。同时这两个概念(ginin)在现实中也具有很强的解释力，对“家的重视(zhngsh)和对“面子(min zi)的重视可以说是中国人文化心理的根本特征。1、“家的观念中国人有着极为浓厚的认祖归宗意识以及极强的“家观念，这是我国的历史文化方面的根本国情，这种观念使得中华儿女无论去往何处心中都永远装着故土，这种观念还使得中国人看到“家字便倍感亲切，产生心理归属。然而这种对“家重视的观念却并不带任何感情色彩，是个中性词。对这种观念进行积极的引导，能收到意想不到的效果，必能大大地凝聚人心。

43、同样，这种“家的观念同样会滋生各种不良的个人及组织行为。首先是缺乏公共观念。人们都对家有很强烈的认同感，但对于家之外的东西那么认为与自己是不相干的。中国人普遍存在“各人自扫门前雪，勿管他人瓦上霜的观念，事实上，个人的这种观念也是无可非议的，但在生活中这种观念那么演化为了一种“私，甚至有人说中国没有“公民，只有“私民。在企业中，员工在一定程度上表现出对公家事务的漠视，甚至认为“公家的就是大家都可以拿的拿掉“大家为小家。其次是容易形成小圈子。以家为根底的等差伦理关系延伸开来，就容易形成各种小圈子、小集体。同家的观念一样，人们可以将某个小团体视为“圈内人，对于圈内与圈外那么分得很清楚。“圈内人已经成

44、为事实上的另一种形式的“家，“圈内人为了圈内人的利益而不惜损害大集体的利益，甚至为了圈内人的利益而不择手段，但这种行为却为圈内其他人所支持与赞同。这类似于西方管理学说中的“非正式组织。2、“面子(min zi)问题(wnt)中国(zhn u)人有句话叫做“死要面子(s yo min z)活受罪，这话一点没错。林语堂说：中国人的脸，不但(bdn)可以洗，可以刮，并且可以丢，可以赏，可以争，可以留。有时好似争脸是人生第一要义，甚至倾家荡产为之，也不为过。真是一语道破中国人对“脸和“面重视程度。生活中很多现象都是因为一个“面子问题，都可以用“面子来解释。众所周知，中国人处理事情讲究一个“人情、“关系

45、。将中国人的“面子情结延伸，就能看到中国人更多层面的文化心理特征。顾全面子的习性中国人好面子的习性可以追溯到儒家学派形成之时，从古至今几千年的积淀，这种好面子的习性已经深深的扎根于每一个中国人的观念当中。生活中，人们只有互相给面子才有继续交往下去的可能。在公司里，即使上司在公共诚犯了错误，下属也不会当众揭领导的丑，而是事后再通过其他的方式委婉地向领导提醒。领导心知肚明，对于这样给面子的下属，自然也要给足下属的面子，这样的下属更容易受领导重用。中庸之道黄河哺育了华夏文明，也造就了中国人的水文化像水一般随机应变，说难听就是见风使舵。合理的察言观色，加上合理的因应而变，便是我们常说的“中庸之道。中庸

46、之道在现代社会通常被理解为“不左不右而取其中，事实上这并不是中庸之道的本意。朱熹曾经说过：无一事不合理，才是中庸。中庸主义事实上就是合理主义，而且是大家都到达合理的状态，即在一个系统中，没有不合理的才是中庸。这也就是西方管理思想中的“帕累托最优原理，即在某个状态下，不存在使一个变量变优而使其他变量变糟的情况。“差不多哲学(zhxu)生活中，解决问题时我们(w men)总是说“差不多就行了。就是说，不要(byo)把事情分得那么清楚，还是顾及彼此的面子为重。“差不多哲学与太极思想有异曲同工(y q tng gng)之妙，太极八卦图上可以看出，太极不是简单的一分为二，而是“你中有我，我中有你。承袭(

47、chngx)太极思维法那么，中国式管理常是把二当作三，而不是西方管理中的一分为二。中国式管理把人分为三类，老板是管理者，员工是被管理者，而介于老板和员工之间的干部，那么一方面是管理者，一方面是被管理者。中国式管理把解决问题的状态分为三类，在“解决与“不解决之间还有一个“化解，这个化解的状态就是所谓的“差不多地带。报喜不报忧报喜不报忧其根本也是在“面子上，报喜也就是为了大家都有面子，报忧的结果是彼此都没有面子了。生活中也是如此，大家都喜欢挑好话说，说的人快乐，听的人也快乐，大家都好，何乐而不为呢？下属向上级报告情况时，根本是大事化小小事化了。即使发现了问题，大家也不喜欢拿到台面上来讲，而是尽量在

48、私底下把问题解决掉，可能每个人心里都清楚，心里都有数，但是都不讲出来。中国人就是这样，高调的夸奖，低调的处理问题。每个中国人都或多或少地具有这些心理，大概只是程度多少的问题。中国企业文化是中国人心理文化的延伸，这些特征渗透在中国企业文化的每个角落，最终成为中国企业的企业文化特征。二、中美企业(qy)文化的差异：1、中国企业文化政治色彩浓厚。中国企业文化是一种政治与经济相结合的具有明显(mngxin)社会主义公有制特征的企业文化。由于中国是社会主义制度，实行的是以公有制为主体、多种经济成分并存的经济制度，所以，企业文化中特别是国有企业的企业文化中含有大量的政治内容，并受到政府机关的控制和干预，从

49、而成为企业文化的核心价值取向。这是由于中国长期以来实行方案(fng n)经济的结果，政企不分，政府成为企业的主管，企业财产属国家所有，企业人员属国家编制，企业的价值取向、行为方式、经营(jngyng)目标以及具体(jt)的经管方案都受到政府的控制和干预。虽然现在正在进行社会主义市场经济建设，企业逐步走上了建立现代企业制度的轨道，但是，企业文化建设的政治色彩并没有受到削弱，员工具有较高的政治责任感，企业员工一般能以国家利益为重，不管在什么情况下，都能体谅国家的难处，献身自己的工作岗位，忘我工作。美国企业以“利润最大化为企业的最终目标。美国是资本主义制度，美国文化传统向来推崇“成就和实用主义，所以

50、，总是以实实在在的“经济成就和看得见摸得着的“硬指标来衡量个人或企业的价值，崇拜金钱，认为赚钱就是英雄。“利润最大化就是美国大多数企业追求的目标，尽管许多企业非常关心自己的员工，关心社会开展，认为赚取利润仅仅是一种手段，一种为社会开展效劳的手段，但实质上是在掩盖赚钱的动机，以“鼓励员工更加努力工作并赚取利润为目的。2、中国企业文化重伦理道德。由于中国几千年来形成了一种“重义轻利的思想，将“利与“义对立起来，重“人伦和重价值理性的价值观念。因此，无论是干部的考察任命，还是对企业经营绩效的衡量判断，乃至于企业决策及其行为的选择和评价，在很大程度上往往都不是以客观经济效果作为评判依据，而是以伦理道德

51、标准作为衡量的根本价值标准，形成了中国特有的注重伦理道德的企业文化特征。所以，中国企业员工集体主义意识浓，每个人只有在集体中才有意义，在企业里员工把企业当作一个大家庭，不同程度上对企业有一定的依附感和归宿感。美国企业(qy)文化那么(n me)追求卓越、不断创新的精神。无论是整个企业还是其中的每个成员，一般都不会(b hu)满足于目前的现状，崇尚不断进韧开展(kizhn)，崇尚学习(xux)和自我改良，崇尚高效率，强调“新、快、变，相信明天会更好，追求卓越的精神是与美国社会特别推崇的“成就、效率、进步的价值观分不开的，追求卓越是美国企业文化的核心特征，是促使美国企业走向成功的主要动力。3、中国

52、企业重以人为中心。中国的企业文化建设由于几千年受儒家传统文化的影响，儒家传统文化的核心是仁义，价值取向是“忠、孝、节、义，把它作为维护人与人之间的伦理标准，其准那么是以仁义最大化，用以调整人际关系。一方面使人与人之间能够保持“长幼有序、尊卑有别的人际关系格局，起到维持社会和企业稳定开展的作用，另一方面也有利于今天建立起“以人为中心的企业文化。美国企业强调个人价值的自我实现和崇尚竞争冒险的个人主义。美国企业家以及普通员工都信奉“自由竞争和“时机均等的行为准那么，认为独立自主比依赖他人更可靠，个人利益是至高无上的，个人权利也是不容侵犯的。一切价值、权利和义务都来自于“独一无二的个人。因此，时时处处

53、强调自信、自尊、自我实现、突出自我和自我奋斗，企业也为每位员工提供充分发挥其潜能的机遇，鼓励个人奋斗、冒险和创新，表现出浓厚的个人主义色彩。故美国的市场经济也被称为个人资本主义，强调个人价值，强调消费者经济学。4、中国企业文化建设个性不鲜明。我国长期以来在实行方案经济过程中所形成的思想观念和思维模式，加上企业与政府之间所形成传统“依附关系尚未彻底解除，政企职责不分，企业缺乏独立自主的经营权，难有能按自己行业特点和性质构建起来的企业文化，也就很难有自己特色的企业文化，因而大多是形式和内容几乎一样的企业文化。美国是一个崇尚(chngshng)自由，同时又在文化上易于包容其他文化的国家，在企业文化建

54、设上非常强调规章制度和契约的约束作用，企业的组织机构既严密稳定但又具备一定的灵活性，规章制度相当完备，特别重视经营的战略目标和外在控制手段，推崇“硬管理(gunl)。在美国(mi u)企业与员工之间的相互关系主要是由一系列完备的规章制度和契约来维系和调节的，实行“责、权、利统一的人员聘任制，分工(fn gng)明确，对事不对人，因此，工作效率高。三、文化融合的方法(fngf)及步骤1、跨文化管理中美合资企业的跨文化管理更要注重决策目标、共同价值观等深层次文化因素的沟通与融合。中国的合资企业需要跨文化管理。一方面，建立在中国境内的合资企业的经营管理必然要受到中国大环境的制约，它不但要遵守中国的有

55、关法规、制度，而且其组织管理体制必须与中国的文化相适应；另一方面，合资企业的跨文化管理具有双向性，其员工多来自中国外乡，对来自国外的跨国公司的管理方式有一个适应的过程，中外双方的沟通可能是多方面的，多层次的，不同管理方式的融合也是长期的。但是，东西方文化的不断渗透及融合将促使跨国公司的经营管理走向多元化和全球化。客观的识别、比拟不同文化差异由于中美文化差异是客观存在的，互相接受必须建立在互相认识理解的根底上，文化冲突又是由文化差异造成的，所以必须对文化差异进行分析识别。以积极主动的态度从客观的角度去认识，多角度理解，详细区分不同文化差异的成因、表现及可能导致的问题。管理者要正确的识别和区分中美

56、文化差异、合作方企业文化差异，分析并描述现有的企业文化。比拟双方文化的异同点，这样，就可以区分出沟通协调中发生的文化障碍、文化差异及其他问题，才能更好的进行跨文化管理及针对性的措施的实施。加强企业管理者及员工的跨文化培训跨文化培训(pixn)是为了加强人们对不同文化(wnhu)传统的适应和反响(fnxing)能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有：对对方(dufng)民族文化及原公司文化的认识和了解；文化的敏感性培训；文化的适应性训练；语言学习；跨文化沟通及冲突处理能力的培训；合作关系建立等。这种培训的目的主要有这样几个方面：减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速

57、适应当地环境并发挥正常作用；促进当地员工对公司经营理念及习惯作法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业(qy)内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司的聚力。不仅如此，跨文化培训与其他培训一样，越来越多地被用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的鼓励，而且也显示了公司对员工长期开展的诚意。搞好跨文化培训有赖于一批高素质的跨文化管理人员，在可能的情况下，应选择那些在多元化环境中经受过锻炼及能掌握对方语言的人员。建立共同经营观及公司文化建立共同的经营观和公司文化。通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。

58、在对文化共性认识的根底上，根据环境的要求和公司战略开展的原那么要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要，它有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。公司文化建设管理的另一个方面，就是依靠制度来保障文化的推行。在企业文化被导人后，仅仅通过软性的宣传和培训不可能使所有的员上都心甘情愿地接受它，还必须依靠灵活而有效的制度来稳固和维护它。特别是当中国的社会监控体系还没有完善的时候，让员工健康地成长十分重要。2、推行外乡化管理企业合资后，应推行

59、跨文化的外乡化管理。外乡化、当地化是合资企业文化核心，融入外乡化管理以消除文化差异是跨国经营的重要保证。了解并成认合作方优势所在，充分利用联盟的各方优势资源，更注重运用本地人才，尽可能地让经营与管理融入外乡文化之中。美方应多与国内的同行合作交流，与合作方多沟通，提认作对方原有生产，经营，管理方式的先进之处，相信在这一系列合作中，跨文化交流与融合对企业的开展会起到巨大的推动作用，使跨国合作的势头生气勃勃、蒸蒸日上。合资公司的外乡化策略包括：生产外乡化；经营方式的外乡化；管理制度的外乡化；管理人员的外乡化；研发外乡化。3、强调和谐的合作(hzu)关系企业合资后，必须(bx)建立“结盟(ji mng

60、)取胜、双赢模式的开展(kizhn)战略(zhnl)，所以应强调建立和谐的合作关系。企业文化也要适应“结盟取胜、双赢模式新战略开展的要求。“协作竞争、结盟取胜、双赢模式这给企业文化开展提出了新的要求，即企业重组后企业文化怎样融合的问题。因为企业联合、兼并的过程中，不能只从经济和财力方面考虑问题，更重要的是要注重文化方面的差异。各个企业都有各自的文化特征，创业历史、开展目标、经营理念、所处环境、员工素质等各有不同，所形成的企业文化也必然各具特色、互有差异。如果没有企业文化的融合，就会出现“貌合神离，形连心不连现象。所以，只有做到取长补短、扬优避劣、达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式型的企业文化，