某管理咨询公司企业管控与执行力报告

1、企业管控与结果定向的执行力北大纵横管理咨询公司二OO九年四月九日企业管控部分公司管控体系通常通过两条线来实现对下属的管理法人治理结构管控模式内 涵体现决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）、执行权（经理层）三权分立、互相制衡原则建立人事控制、财务控制、信息控制、权限控制四个方面的静态管理战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，加强内控和风险管理，并进行审计监督，最终以业绩管理实现过程与结果控制动态管理静态管理组织保障公司总部有明确的组织架构、部门职责、岗位设置和分工，配备各项职能管理人员，能够正常行使对下属或子公司的管控职能法律线管理线从法人治理结构层面需要明确法人

2、治理的各个层次的管理权限北大纵横的管控模式框架明晰公司总部高层、职能部门及子公司相应职能建立人事控制、财务控制、权限控制、信息控制四个方面的静态管理战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终以业绩管理实现过程与结果控制公司管控模式组织保障系统静态管控系统动态管控系统解决的问题解决公司和下属公司之间的粗放管理方式，形成系统且必要的方式方法；明确重要职能部门在公司和下属子公司间管控方面的归口管理工作。建立有效的纵向、横向沟通机制；明晰公司和下属子公司之间的权限界定，形成“集而又团，分而又整”的集团管理模式首先通过以下的步骤进行公司管控体系结构设计企业发展战略提出业务发展需要

3、解决的问题企业管控体系的原则和原理总部和下属公司的关系界定公司和下属公司管控模式定位公司和下属公司的管控体系设计公司和下属公司的静态管控系统人事控制财务控制权限控制信息控制公司和下属公司的动态管控系统战略目标经营计划预算管理业绩管理公司和下属公司的组织保障系统职能设计组织梳理流程设计制度建设公司管控体系基本要点基本要点内容备注一个定位四种管理控制模式的选择不同的业务板块侧重于不同的控制模式,适度进行集分权管理，如分权的控制模式则需要重点加强战略、计划、预算、投资、审计和绩效考核等动态管理，减少对企业日常经营活动的干预而集权的控制模式则需要对生产经营的等重要环节如研发、采购、生产、营销等环节进行

4、总部集权控制，强化过程监控两个基础规章制度体系流程体系规章制度体系和流程体系是集团管控模式实现的载体和工具,规章制度和流程体系建设关系到管控体系能否落地可执行四条静态控制线人事控制财务控制权限控制信息控制建立人事控制、财务控制、信息控制、权限控制四个方面静态控制体系六条动态管理线战略管理计划管理预算管理投资管理审计管理绩效管理以战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，加强投资管理，并进行审计监督，最终以业绩管理实现过程与结果控制公司管控设计的基本原则管控设计的总体原则服从战略：有利于企业战略目标实现实用性：有利于问题解决、便于实施高效性：结构设计精简、基于业务需要低成本：

5、基于资源共享，又要区别对待管控设计的基本原理母子公司的管理控制理论和模型基于法律线的法人治理结构基于管理和控制的静态管理控制体系、动态管理控制体系和组织保障体系部门和岗位设计基本原则专业分工、因事设职原则管理幅度与层级匹配和有效性原则统一指挥、分级管理的原则责、权、利统一原则流程和制度设计基本原则以业务导向为主的流程设计原则界限明确、效益和效率并重的原则制度设计要保障决策制定和执行的程序正确性和高效性公司管控体系设计 组织保障系统静态管控系统 动态管控系统公司管控模式组织保障系统组织结构与部门职责部门职责组织保障系统组织结构 流程管控制度管控组织梳理原则主要考虑因素组织梳理方法组织结构图部门职

6、责进行组织梳理的原则和主要考虑因素公司组织结构梳理行业特点集团定位管控模式组织梳理原则战略要求组织结构设计和调整遵循以下原则战略导向原则：在加强管理的基础上，建立能够有效支持公司未来战略发展的组织结构管理幅度和管理层次的原则：一位普通管理者能够有效指挥下属的人数为3-7人，管理幅度过大等于没有管理，过小等于无效管理；同样管理层次太多则会降低沟通和决策效率，导致信息失真和执行力下降业务独立原则：按照工作内容和工作性质分类、分工承担职责，避免交叉、重叠权责利对等原则：权责利必须三位一体，必须明确每个部门及每个岗位的责任和权力,建立激励和约束机制影响组织竞争力的各项因素组织结构梳理的主要步骤，即“七

7、定”管理法定战略明晰方向定流程工作程序定制度工作标准1定部门厘定职能定岗位理清职责定编制计算任务定人员人岗相宜支持分解234567组织结构根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下几种典型组织模式,但是任何一种组织模式都有其局限性,也不可能完全照搬套用职能性组织事业部组织地区性组织矩阵型组织董事会采购生产销售财务和管理辅助性部门董事会事业部A事业部B事业部C辅助性部门营销销售其它功能营销销售其它功能生产开发其它董事会欧洲地区亚洲地区美洲地区辅助性部门经营分散的单元管理委员会中央部门功能性责任行业责任IIIIIIIVABCD审视公司目前所处的发展阶段及其所面临的主要问题,才能理解公司对组

8、织和管理的需求提高团队工作规 模危机：需要领导危机：需要领导代表控制危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力衰退继续成熟提高效率，小公司思维内部系统增加提供明确的方向创造性创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段公司规范化发展的初期组织保障系统流程管理部门职责组织保障系统组织结构 流程管理制度管理基本概念介绍流程管控的逻辑流程设计的方法管控流程目录公司部门职责子公司部门职责组织设计原则主要考虑因素组织设计方法组织结构图流程贯穿整个企业各个业务和职能部门，将各部门职能有机地联系并协调起来流程：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现单个或一系列连续的操作。简

9、单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。 流程的作用通过执行一系列的活动达到期望的业务/管理成果以规范的管理代替经验式的管理流程是对企业中业务和管理中优良经验的总结和固化流程是可以不断改进、不断提高的不断改进流程的目的是更快、更好、更省、更容易地工作流程的构成要素清楚定义的客户（内部或外部）每个流程都具有明确的目标，以实现组织中的某项功能逻辑合理、依序排列的活动界定对工作有重大影响的决策点具有明确的输入与输出流程中的每项活动都有具体的权责划分，每项活动都有具体的人对其结果负责流程设计的意义在于通过流程体系的设计，进一步规范管理、提高效率内部客户或外部客户对产品或服务的需求满足内部客户或外

10、部客户需求的产品或服务输入活动1活动2活动3活动4输出价值链分析的流程设计法决策流程职能管理流程业务运作流程依据企业中创造价值的关键业务活动，来确认企业流程 价值链分析法企业所有活动都可体现在决策/管理/业务三个层次上在决策层的每一项活动都要确保企业的可持续经营与发展在管理层的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务在业务层的每一项活动都要体现增值性采购储存生产运输销售信息管理战略规划/经营计划边际利润边际利润财务会计管理人力资源管理基础管理技术研发分层次，从高到低，不断具体不断细化流程体系流程分层第二层行动1第三层流程第一层 业务/管理流程基本框架行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2

11、行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3行动4行动4行动5行动6第二层第二层第二层第二层第二层关键业务/管理流程第三层流程是具体的操作层面的流程流程层级结构示例企业的流程管理是个持续不断的改进和完善过程，是闭环的动态管理过程流程实施流程动态管理流程设计过程检核反馈修正说明企业的环境、业务、技术及组织结构总是处于变化之中，流程必须及时适应变化，进行不断的改进和创新流程体系的构建不可能一次到位，必须在企业的管理和控制之下持续运行。因此，流程管理应该纳入公司日常管理之中企业管理从某种程度上讲就是细节管理，管理者首先要知道维系企业功败垂成的关键细节在哪里如何规范和控制；其次要懂得发动下属

12、和员工做好细节。流程体系就是细节完善的基础和保障。建立规范的流程管理体系是精细化管理的基本条件之一：流程图例说明计划发展部公司高层其他职能部门各下属公司开始提出年度经营目标编制年度经营计划纲要，提出各部门年度初步工作目标批准是否组织讨论、汇总平衡批准是否拟定部门年度工作计划拟定公司年度工作计划编制年度经营计划草案形成年度经营计划季度部门工作计划季度部门工作计划季度公司工作计划分解年度经营计划汇总审核，形成季度工作计划财务部拟定部门年度工作计划批准是否下达季度经营计划结束12344456879101010111213一些重要的管控流程举例：编号流程主管部门1战略规划管理流程2年度经营计划管理流程

13、3战略目标年度回顾流程4子公司业绩管理流程5子公司重大事项决策流程6投资管理流程7年度预算管理流程8计划内资金管理流程9计划外资金管理流程10外派财务人员任命管理流程11外派人员考核管理流程12内部审计流程13总裁办公会管理流程14流程制定流程15制度制定流程组织保障系统制度管理部门职责组织保障系统组织结构 流程管控制度管理集团部门职责子公司部门职责组织设计原则主要考虑因素组织设计方法组织结构图基本概念介绍流程管控的逻辑流程设计的方法管控流程目录企业制度的本质管理制度体系制度的内容结构管控制度目录构建企业规章制度体系是企业管理的基础企业管理制度定义企业管理制度是企业组织和员工在企业生产经营活动

14、中共同须遵守的规范经营管理行为且具有长期普遍约束力的规定和准则的总称。企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程文件、管理表单等管理制度类文件。 企业管理制度的本质企业管理制度的安排，是组织生存的体制基础，是组织建立的前提。现代新制度经济学家科斯认为：“企业是一种区别于市场的制度”。企业通过内部行政的效率来解决市场信息不对称所产生的效率损失问题，因此企业存在的边界是内部交易成本等于市场交易成本。因此，企业管理制度的本质就是设计一种调整组织内各种关系、维系组织运转的方式和途径，从而保证尽可能低的内部交易成本。 管理制度体系产权

15、制度组织制度职能管理制度产权制度是关于产权界定、运营、保护等的体制安排和法律规定的总称，是以产权为依托，规定企业经营活动的权力、义务及基本组织形式的制度。产权制度是企业的根本管理制度。 组织制度是在企业一定组织形式下，界定组织责权利关系的制度。组织制度是企业的核心管理制度。 职能管理制度是在企业一定组织形式下，规范员工经营管理行为、具有长期普遍约束力、保障企业各项职能得以顺利实现的规章制度。 本次项目的重点企业管理制度的主要结构和内容构成第一部分 总则一、目的：明确该制度要解决的实际问题和要达到的控制目标。二、适用范围：明确该制度的适用范围或应用领域，如适用的部门、人员、项目、程序等，必要时还

16、应明确写出不适用的范围或领域。三、特定术语（必要时）：对该制度中使用的概念、定义和标准在必要时应给出一个完整、统一和明确解释四、相关部门/人员的职责：说明该制度的归口管理部门的职责和权限，以及规定与实施该制度相关的部门或人员其责任和权限。五、制定原则和依据文件：制度制定需要遵循的相关原则和本制度相关依据文件。第二部分 主体内容明确该制度所要阐述的具体内容、项目和要求，包括所涉及到的程序、方法、措施、测量和控制方法及标准等，当内容与要求涉及部门较多时，应明确各部门间的协作关系、协作方式和相互制约关系，程序化的内容应尽可能按照流程的要求编制，并附相关流程图。主体内容可按层次分章、条编写。第三部分

17、附则列出该制度文件的解释部门、实施的起始日期等。第四部分 相关附录与该制度文件相关的记录表单、流程图等。一些重要的管控制度目录公司管控制度类别制度名称归口部门公司管控根本制度公司管控管理办法战略管理公司战略管理办法公司重大经营决策管理办法经营计划公司年度经营计划管理办法财务管理公司财务预算管理实施办法公司资金管理办法公司财务信息管理办法投资管理公司投资管理办法审计管理公司内部审计暂行规定公司经济责任审计管理办法考核管理公司控股企业高层管理人员激励约束管理办法基础管理公司流程管理办法公司制度管理办法示 例管控体系方案内涵 组织保障系统静态管控系统 动态管控系统集团管控模式静态管控结构人事控制财务

18、控制静态控制人事控制权限控制信息控制控制对象人员提名审核任免考核激励示例：集权式的人事管控是保证公司管控体系有效运行的关键控制对象提名审核任免考核与薪酬管理业务板块A子公司总经理(高管层)人力资源总监总裁办公会总裁办公会由总裁办公会批准，集团人力资源部执行、备案财务负责人集团财务总监集团人力资源部总裁办公会由裁办公批准，集团人力资源部执行、备案中层管理人员子公司总经理集团人力资源部总裁办公会子公司人力资源部负责组织实施，并报集团人力资源部备案业务板块B子公司总经理(高管层)人力资源总监总裁办公会总裁办公会由裁办公批准，集团人力资源部执行、备案财务负责人集团财务总监集团人力资源部总裁办公会由裁办

19、公批准，集团人力资源部执行、备案中层管理人员子公司总经理集团人力资源部总裁办公会子公司人力资源部负责组织实施，并报集团人力资源部备案示 例静态管控结构财务控制财务控制静态控制人事控制权限控制信息控制人员控制权限控制制度控制指标控制控制对象人员提名审核任免考核激励示例：财务人员控制财务人员委派制（财务总监与总会计师）财务人员的委派现阶段，集团采用集权式的财务集中管理策略，各子公司的财务部门负责人由集团总部委派，代表集团总部对各子公司行使财务监督和财务管理的双重职能集团总部子公司财务部门负责人各子公司财务人员管理 总部对所有子公司的财务部门负责人均实行委派制，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现

20、在总部，保持相对独立被委派财务人员系总部财务管理部门的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团总部财务制度，并接受总部的考评被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权利子公司其他财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司示 例示例：设立结算中心，通过加强资金计划工作提高资金的使用效率1234全年季度摘要期初现金余额加：销货现金收入可供使用现金支出合计减：各项支出 直接材料 直接人工 制造费用 销售及管理费用 所得税 长期投资 股利现金多余或不足 合 计期末现金余额向银行借款还银行借款借款利息(年利10%)资金计划和预算表资金计划根据资金收入计划、资金支出计

21、划来预测资金的多余或不足资金计划是在其他各项业务及职能计划的制定基础上做出的总部和下属子公司应该每月做出资金计划，报公司财务管理部及有关资金结算中心，以便作出资金安排示 例示例：财务制度控制建立统一的财务控制系统项目内容描述预算管理预算审核预算编制资金预算预算执行监督与控制会计核算凭证管理记账核算成本核算审核监督会计制度财务管理货币资金管理应收账款管理存货管理固定资产管理成本管理投融资管理投资效益分析投资决策管理投资后管理融资管理财务制度管理说明公司在集权式管理和集中配置资源的原则下，给予各子公司一定授权，依据国家规定、结合公司具体情况逐步建立以公司会计政策为基础的统一的财务管理制度，分类规范

22、核算方法与程序、财务报告制度与分析评价标准等，在信息化的基础上将对下属子公司的财务管理纳入统一的财务控制系统中建议公司利用网络技术构建统一的财务管理信息平台实现两个基本功能：一是会计报表自动生成与实时监控，二是实现标准化财务分析以财务权力和责任为核心的内部财务制度是公司开展统一财务活动的行为准则：公司外派财务人员管理办法、公司财务信息管理办法、公司审计管理办法示 例示例：财务指标控制逐步完善财务指标分析评价系统获利能力营运能力偿付能力成长性关注指标销售毛利润率营业利润率销售净利率总资产收益指标净资产收益率流动资产周转率固定资产周转率总资产周转率存货周转率应收帐款周转率劳动生产率流动比率速动比率

23、现金比率资产负债率产权比率现金流量比率利息保障倍数与现金利息保障倍数销售增长率净利润增长率固定资产增长率总资产增加率净资产增长率说明财务指标评价系统，是以公司财务目标为基础制订的自上而下的母子公司财务评价体系。围绕公司财富最大化的理财目标，建立以评价获利能力为主体，评价资产营运效率、偿付能力和成长性为辅助的财务目标评价系统公司的财务目标确定后，可按目标管理的方法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标控制示 例静态管控结构权限控制财务控制静态控制人事控制权限控制信息控制人员控制权限控制制度控制指标控制控制对象人员提名审核任免考核激励工作权限财务权限人事权限企业管理中权限金字塔的分类权限类型

24、权限级别工作权限(有章可循的工作)财务权限(能够以货币计量、预算内)人事权限(人事制度范围之内)一级否决权/更改权元以上任免权二级审批权/决定权/修正权-元调动权分配权三级设计权/处理权/改进权/报审权-元评估权奖惩权四级拟定权/监督权/检查权知情权-元建议权提名权五级办理权/执行权/操作权/建议权元以下工作指挥权静态管控结构信息控制财务控制静态控制人事控制权限控制信息控制人员控制权限控制制度控制指标控制控制对象人员提名审核任免考核激励管理者定期述职制度财务信息报告制度经营管理报告制度重大事务报告制度重大突发事件报告制度工作权限财务权限人事权限示例：围绕五大报告制度实现公司管控的信息控制说明信

25、息控制的主要目的是保证子公司运营信息能够及时准确地传递到总部，以便总部分析、评价、监督子公司经营管理活动； 建议建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及重大突发事件报告制度。明确规定子公司运营信息传递的内容、渠道、方式、时限结合信息化平台建设，提高信息传递、处理的速度和质量信息控制渠道五大报告制度管理者定期述职制度财务信息报告制度经营管理信息报告制度重大专项事务信息报告制度重大突发事件报告制度示 例示例：经营管理信息报告制度以年度经营计划执行情况与相关问题分析为核心的对口上报信息项目报告内容报告周期报告方式报告对象市场营销市场开拓、市场维护、

26、市场定位、市场竞争、市场容量等情况每（月）简报、备案经营计划部供应商管理重要供应商名单，采购价格，供应商动态每（月）简报、备案经营计划部生产技术材料产出率、产品合格率、劳动生产率、技术和产品动态、设备情况和使用效率、交付及时性等每（月）简报、备案经营计划部项目管理上月工程计划完成及下月计划调整情况每（月）简报、备案经营计划部/工程部项目预算执行情况每（月）简报、备案经营计划部/工程部/财务部项目质量管理情况每（月）简报、备案经营计划部/工程部项目安全生产情况每（月）简报、备案经营计划部/工程部人力资源人力资源规划、招聘需求、人才结构变化、培训需求、重要人力资源制度出台等情况、人员信息、薪酬发放

27、、人工成本情况等每（季）简报、备案人力资源部示 例集团管控体系方案设计 组织保障系统静态管控系统 动态管控系统集团管控模式动态管控战略管理动态管理计划管理战略管理预算管理投资管理审计管理绩效管理战略规划的目的和原则战略规划流程战略规划质询会战略管理循环战略规划的目的、流程、要点与预期效果战略规划流程1234战略议题分析及解决总部制定/确认公司战略各业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划要点战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集

28、团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”战略规划目的制定公司以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括业务的选择、进入的市场、如何竞争、量化的财务目标、资源需求预测及资源的分配等公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向，保

29、证公司的快速可持续发展示 例示例：公司战略规划流程总裁办公会计划发展部子公司决策机构子公司各部门现状分析、新问题发现、信息输入发现、分析问题，组织深入调研、解决形成公司发展战略总体构想发现、关注、组织分析、解决新问题质询、修改、批准公司规划质询/批准/公布战略规划制定、确认子公司业务单元发展战略公司总部制定/确认公司战略战略议题分析、解决与战略构想形成在总裁领导下起草公司战略规划提供建议对比、重新评估公司发展战略向子公司下达总体战略规划和指导建议根据公司总体规划拟定子公司战略规划提供信息、技术、建议等支持批准下达公司和各子公司战略规划文本对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导参与质询会，

30、向公司领导提供分析及技术支持陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正参与质询会议，提供领导分析及技术支持战略规划质询会提供必要的建议和支持示 例战略管理的良性循环是保证企业长远健康发展的关键经营计划战略制订战略调整战略实施战略评估与反馈战略管理自下而上的战略评估各子公司对计划和实施结果进行分析评价，并提出评估意见上报公司总部经营计划部综合分析，并提出评估意见（如差异较大，还需对比分析，并提出调整建议）上报总经理，由总经理向总裁办公会提出战略规划调整意见自上而下的战略规划和经营计划战略目标分解纵向分解为公司战略目标和子公司经营战略目标横向分解为中长期（35年）战略目标、短期年度战略目标和经营目

31、标战略调整的原因当企业制定战略时所依据的外部环境或内部条件发生了重大变化，导致企业战略目标无法实现企业战略目标制定脱离企业能力要求，导致战略实施结果与战略目标重大偏差动态管控计划管理动态管理计划管理战略管理预算管理投资管理审计管理绩效管理战略规划的要点和原则战略规划流程战略管理循环战略规划质询会经营计划的目的和主要内容经营计划的制定和下达流程经营计划的协调问题经营计划协调会经营计划制定目的、主要工作内容及分配经营计划的主要内容主要经营业绩指标及推进计划为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措影响经营计划目标完成

32、的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措详细的财务预算将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算，作为公司高层领导和各单位领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作各单位领导责任及权力划分的依据公司高层领导通过对各单位经营计划/预算的严格质询和考核，指导各单位的经营运作编制目的关键步骤子公司公司100%50% 90%计划前准备：编制计划大纲计划编制计划执行计划反馈、分析和控制10%50%50%50%示例：公司经营计划制订、下达流程经营计划部相关单位总裁总裁办公会结束审核审批通过根据战略分解年度经营目标审核审批开始不通过制定总体年度经营计划目标不通过子公司订年度经营工作计

33、划职能部门制订年度工作计划汇编整体年度经营计划下达落实年度经营计划指标通过不通过不通过通过子公司和相关部门根据公司总体年度经营计划目标制订本公司经营工作计划子公司和相关部门根据既定计划执行年度经营计划，经营计划部进行过程监控示 例动态管控预算管理动态管理计划管理战略管理预算管理投资管理审计管理绩效管理战略规划的要点和原则战略规划流程战略规划内容战略规划质询会经营计划的目的和主要内容经营计划的制定和下达流程经营计划的协调问题经营计划协调会概念介绍与计划相结合的全面参与预算的编制原则预算质询会现金预算管理预算管理是个系统工作，必须与计划结合以及公司所有部门/子公司共同参与预算涉及机构历史数据年度经

34、营计划草案预算制定原则财务总监制定年度工作计划确定预算制定原则总裁/财务总监编制预算和企业绩效目标进行比较预算执行情况分析滚动调整的总预算财务总监使对未来的预算更符合实际部门/子公司年度工作计划总预算初稿各部门/子公司预算资产负债表预算损益表预算现金流量表预算子公司集团职能部门集团财务部预算质询会子公司集团职能部门集团财务部财务总监总裁办公会子公司集团职能部门集团财务部财务总监预算启动预算编制和审批预算执行和调整流程负责人流程输入流程输出流程设计出发点示例：预算编制的“两上两下”原则按照下发的预算计划执行 部门/子公司业务总结、明年业绩预期与粗预算 召开年度预算质询会，与各部门/子公司讨论业务

35、发展重点与相关目标，质询并形成修改意见 预算准备 财务总监领导财务管理部汇总编制预算 各部门/子公司编制详细的计划与预算 出具预算报告提交总裁办公会审批 总裁办公会预算启动各部门及下属子公司公司高管各部门/子公司上报业务总结、明年业绩预期与粗预算下达目标，下发详细的财务预算表单形成公司整体财务预算，向各部门/子公司下发审批的预算计划各个部门/子公司上报详细工作计划和预算总结/计划模版及所附表单预算原则示 例全面预算管理首先最应该侧重对现金预算的管理费用预算专项预算收入预算成本预算地产板块收入预算工业板块收入预算工业板块销售成本工业板块销售费用地产板块项目成本地产板块销售费用其他费用等管理费用预

36、算财务费用预算固定资产预算大修理预算投融资预算投资预算融资预算年度经营计划现金预算资产负债预算损益预算资金回笼预算动态管控投资管理动态管理计划管理战略管理预算管理投资管理审计管理绩效管理战略规划的要点和原则战略规划流程战略规划内容战略规划质询会经营计划的目的和主要内容经营计划的制定和下达流程经营计划的协调问题经营计划协调会概念介绍与计划相结合的全面参与预算的编制原则预算质询会现金预算管理投资管理的原则投资决策流程投资机会分析的主要内容示例：公司投资决策流程总裁办公会战略发展部公司其他相关部门和子公司批准战略规划，投资计划和预算组建项目小组，根据投资计划和目标列举出所有可能备选投资方案从市场、技

37、术可行性和投资对象的情况对备选投资方案进行初步分析根据初步分析结果将投资方案范围缩小至3个项目组进行投资回报、运营、政策可行性、筹资方式分析形成方案选择意见确定投资方向和战略进行项目实施，确保交易及实施方式符合公司战略的实施进行定期监控，以求战略意图和投资回报的实现对投资方案草案进行质询，提供方向性意见寻找投资机会投资机会分析评估质询/批准/下达投资方案实施投资计划批准下达投资方案依据公司战略和投资计划，建立关系网络，筛选合作伙伴和项目机会对潜在合作对象进行接触，达成初步意向并进行项目立项按照项目需要派员参与参与讨论，提供必要建议和支持陈述各方案优劣和方案选择意见并做必要调整提供投资机会和项目

38、建议示 例动态管控审计管理动态管理计划管理战略管理预算管理投资管理审计管理绩效管理战略规划的要点和原则战略规划流程战略规划内容战略规划质询会经营计划的目的和主要内容经营计划的制定和下达流程经营计划的协调问题经营计划协调会概念介绍与计划相结合的全面参与预算的编制原则预算质询会现金预算管理投资管理的原则投资决策流程投资机会分析的主要内容审计的目的和定位审计的工作范围审计体系的建立审计流程审计信息沟通方案公司内部审计工作的范围通过内部审计体系的建立，检查与监督：数据信息的真实可靠性规章制度的完善性与有效性规章制度的执行情况资产与权益的安全性经营决策的合理性公司内部审计的主要内容公司的内部审计主要包括

39、财务审计、经营审计和专项审计，其中专项审计又包括经济合同审计、建设投资审计、工程项目审计、经营决策审计以及经济责任审计等，具体内容如下：财务收支及其有关的经济活动资产、负债、损益情况的真实性、合规性和效益性对子公司全面预算的执行情况进行审查、评价因合并、分立、撤销等事项引起的资产变化投资项目（基本建设等）概（预）算、决算企业对外投资的立项、签订、投出和收回、经营状况及其效益等活动等情况子公司对外签订的采购、借款、担保、工程招标、产品营销等合同、契约、协议根据 “先审计、后任命，后离任”的原则，对子公司总经理进行任期经济责任的期中或终结审计企业经营管理中重要问题的专项调查，为决策提供依据事前审计

40、、价值审计、过程审计内部审计体系财务审计经营审计专项审计示例：公司内部审计工作流程被审计公司部门个人总裁 审计监察部听取汇报，审阅审计报告NY持有异议？提出审计报告书面意见准备有关资料接受审计结束做出审计安排Y实施审计制定审计工作计划调查、分析是否需要进行调整？向总裁汇报审计工作情况出具审计意见书下达审计通知书撰写审计报告修改审计报告出具审计意见书审计档案存档例行审计计划N示 例示例：公司总部与子公司审计信息沟通方案(监督和风控)公司总裁和总裁办公会对子公司的经营行为和资产的保值增值情况进行监督、提出建议或者质询；查阅子公司经营层会议记录和财务会计报告；要求子公司经理报告工作子公司总经理每季度

41、向公司总裁/总裁办公会进行定期报告，包括子公司重大合同的签订和执行情况、资金运用情况和盈亏情况、经营管理情况等；子公司部应当及时将业务进展和决议事项向公司相关职能部门备案，年度终了两个月内向公司总部提交子公司工作报告 公司总裁/总裁办公会可以就子公司的工作向审计监察部下达审计任务和质询，要求审计监察部报告工作审计监察部应当将定期检查报告和专项检查报告及时提交总裁公司审计监察部可以依照公司规定行使对子公司的监督权，有权检查子公司财务及业务状况，审核簿册和文件，并有权要求子公司提供有关情况的报告审计监察部向子公司提出风险防范建议 123456总裁总裁办公会子公司总经理审计监察部123456示 例动

42、态管控绩效管理动态管理计划管理战略管理预算管理投资管理审计管理绩效管理战略规划的要点和原则战略规划流程战略规划内容战略规划质询会经营计划的目的和主要内容经营计划的制定和下达流程经营计划的协调问题经营计划协调会概念介绍与计划相结合的全面参与预算的编制原则预算质询会现金预算管理投资管理的原则投资决策流程投资机会分析的主要内容审计的目的和定位审计的工作范围审计体系的建立审计流程绩效管理体系设计的原则绩效管理体系的构建思路绩效考核体系的构建经营目标责任书的签订流程个人绩效考核体系结构把战略规划通过经营计划和预算管理转化为具体行动需要有效的业绩考核作为保障根据目标评估业绩公司战略资金计划经营计划制订关键

43、业绩指标制订预算完成公司经营计划和预算计划战略规划经营计划/预算管理业绩考核实现战略规划、战略执行的有效管理同时在日常经营管理中要实现经营计划和资金计划的动态管理母子公司关键业绩指标是保证战略、计划转化为下属公司实际行动的向导预算计划是量化和细化了的经营计划，指导和约束下属公司的业务活动和业务行为有效的业绩指标和考核系统能保证实际经营行为按照计划和预算的要求行动评估经营和预算计划、战略目标的达成情况，分析产生差异的原因，为以后的管理优化提供依据和参考绩效管理体系的逻辑关系部门和岗位职责分解细化战略目标研究关键绩效指标反馈和修改形成关键绩效指标设计关键绩效指标1设定绩效目标分解经营计划，制定预算

44、目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同2应用绩效考核结果薪酬、培训、岗位调整为战略和业务计划调整、绩效管理体系的修订、业务流程的完善以及其他管理制度提供信息4进行绩效考核进行绩效考核的准备召开业绩考核会议，对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案3经营计划预算关键成功因素企业战略企业文化示例：公司与子公司经营目标责任书的签订流程量化目标协商签订业绩合同制定战略规划及年度经营计划制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重）与子公司总经理及部门负责人签订业绩合同公司总部制定业绩合同初稿(关键业绩指标与目标值)总公司制定总公司战略，年度预算，设定总体目标分解子公司整体目

45、标至各个关键业绩指标按年度预算确定关键业绩指标目标值反馈意见子公司制定子公司业务战略，年度预算与整体目标制定子公司管理者的关键业绩指标和业绩合同样板，并提供子公司部门经理的业绩合同样板示例子公司按预算确定关键业绩指标目标值提出对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解总公司整体目标至各个关键业绩指标经营目标责任书一、经营责任期限二、经营责任范围三、考核内容四、奖惩办法五、其它约定示 例将综合绩效考核结果与管理层激励机制相结合才能实现有效的绩效管理以业绩为基础的激励对子公司经营层可实行年考核制，兑现奖惩方案，考核与奖惩结果在集团人力资源部备案薪酬激励经营层奖励实行经营者年薪制，确定基本年薪按照公司业

46、绩指标（经营目标责任书）考核结果确定实际年薪总额员工奖励员工工资总额控制说明从全公司战略规划出发，确定各子公司业绩目标和奖惩标准，并以此作为业绩管理的基础激励是促使子公司经营层努力完成集团总部要求的重要手段，使经营层把精力放在对公司价值最关键的经营决策上以经营目标责任书的方式进行，能够体现承诺的严肃性与激励机制相对应，还应建立淘汰机制：对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的经营层及时发现，提醒，并进行调职或淘汰短期激励长期激励股权激励时机成熟时可考虑股权等长期激励方式执行力部分 国内：整个“德隆王国”轰然倒塌，曾经独领中国冰茶市场风骚的“旭日升”陨落了，曾经独占中国火腿市场鳌头的“春都”花

47、谢了，当年辉煌一时的三株、巨人、爱多、秦池、银广夏、沈阳飞龙、亚细亚、乐华现在几乎都成了历史名词，健力宝、方正、三九的辉煌也成为了历史。 国外：安然、环球电讯与凯玛百货成了过眼烟云。中国的集团公司平均寿命只有8年！中国民营企业平均寿命3.5年!中小企业的平均寿命只有2.9年! 结论:无数的个人拥有卓越的智慧,只有少数懂得执行的人能够成功!无数的企业拥有伟大的构想,只有少数懂得执行的企业能够成功!企业最关心的管理问题（一） 企业越来越大，老板越来越累管理人员做业务，业务人员谈管理职责不清，“三个领导一个兵” ，下属做事，或“左右为难”，或“进退两难”团队不缺能人但缺乏活力嫡系部队”与“非嫡系部队

48、”矛盾重重，很难建立起信任与合作部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提管理者时间不够用，花太多时间救火，却发现越救越多，慢慢失去耐性计划不少，制度很多，执行却太差管理人员缺失，张飞领导诸葛亮公司没方向，员工没未来不开会不知道做啥,开会解决不了啥员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感销售额增长，却不见利润提高协调的事很多，但越协调事越多公司内耗，产生1+11的现象，损失巨大老板一马当先，中高层却跟不上一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本企业最关心的管理问题（二） 中高层恨铁不成钢，逼着他们学习、提高，却成效

49、甚微老板在时一个样，不在时又是另外一个样急需人才，但跳槽人数却急剧增长工作不到位、借口一大堆，每人个都很忙，业绩却不断滑坡新老员工的矛盾员工国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己企业企业要变革，阻力却主要来自于中高层订单越来越多，生产却应付不了公司产生特权阶层，元老级人物思维僵化，自以为是几个人得势，大多人失意公司没有核心文化，核心理念混乱部门工作偏离公司战略大多数企业文化、理念只是一种口号，是挂在墙上追求时髦的装饰品员工在思考，老板在行动强塑“道德人、机器人”，就是不承认“经济人”小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平

50、的氛围企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台在渡过创业阶段后，激情消失，公司缺少活力执行是什么？ 2002年以来使用频率最高 源自提里博西迪和提姆查兰合著的执行 到处是“执行” 郭士纳：执行是一件艰苦、困难和琐碎之事情 民企的发展 民企的再发展 执行：战略和目标的重要组成部分，是目标与结果之间 “不可或缺的一环”！什么叫做执行？请记住这条价值百万的结论:执行就是有 的行动!结果 执行的三要点 执行是实现既定目标的具体过程， 执行力是完成执行的能力和手段。决策计划执行结果能力 手段执行力执行是一种纪律，是策略的一环执行是企业领导人首要的工作必须成为组织文化的核心成分什么是结果？70案例：买车票的

51、故事1、老板为什么会批评小刘？2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？今年五一节，远大医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。每逢节假日，铁路客运就非常紧张，旅游旺季更是如此。4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。” 老板听后非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？ 小张是怎么做的？ 老板又派小张去火车站看看，小张

52、过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我又想了其他一些办法，请老板决策:买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是.如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是.，票价XX元老板会重用谁？买车票是“任务”到青岛是“结果”北京青岛北京青岛结果认识有一个误区：任务任务不等于结果！ 任务有时是一个执行假象，因为我们绝大多数的人在实

53、际工作中，当你以为自己是在执行的时候，其实是在完成任务，而不是执行，因为你没有结果！ 案例:公司小李的故事 在立成公司有一个青年小李，非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。 一次，公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传册，因市场部人手不够，小李主动请缨负责宣传册的印制。 他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！ 交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是小李在原始稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重

54、新装订，为此公司损失了一万五千元。问题1：如果你是老板怎么办？问题2：一方面企业鼓励员工多承担责任，但另一方面我们又要他承担做错事的责任。做的越多，不就错的越多，谁还敢积极主动承担责任？企业应该如何解决这个矛盾呢？细节：香港、服务生电话、麦当劳、红楼梦、饭店管理态度不等于结果态度与结果是两个独立的系统！我们表扬勇于承担责任的人，但同时我们处罚没有提供结果的人，有了流程以后就会减少类似的事情。结 论案例：种树的故事他高兴，因为他做了他认为对的事情：在广袤无垠的俄罗斯大地上，有两个人A挖坑B放树C培土A、B、C 植树 三个人两个人：结果会是如何？+A挖坑B放树C 培土A、 C 植树+？ 企业的结果

55、来自于全体员工的尽职尽责。 个人的失职会影响整个团队的结果！职责不等于结果结 论 任务结果职责结果 结果不等式态度结果 结果三要素:结果要有价值!结果必须是客户想要的!结果必须要可以衡量,可交换!睡觉是任务吃饭是任务考试是任务苦劳是任务上班是任务开公司是任务末尾淘汰是任务招聘是任务考核是任务订票是任务开会是任务培训是任务 结果的语言什么是结果什么是结果什么是结果什么是结果什么是结果什么是结果什么是结果什么是结果什么是结果什么是结果什么是结果 结果的语言看电视是任务 愉悦心情是结果给父母打电话是任务 让父母安心是结果 过春节是任务 全家团圆是结果结婚是任务 家庭幸福是结果工作是任务 赚钱是结果开

56、车是任务 安全到达是结果约会是任务 找到老婆是结果化妆是任务 男友喜欢是结果头脑风暴是任务 整合智慧是结果早睡早起是任务 身体健康是结果打扫是任务 环境整洁是结果83 参加培训是任务, 什么是结果? 学以致用是结果！培训使员工和企业双赢！请注意： 我们为什么要提供结果？提供结果是我们的生存底线！ 企业购买的是结果，是劳动的结果，不是劳动。劳动是不值钱的，只有劳动的结果才值钱！ 举一个例子 在企业中有一个职位有人只拿几百元，被定义成一个随时可以被替换的底层文员有人却月薪上万，可以独当一面，甚至成为企业的决策者但是他们的名片上印的是同样的称谓他们甚至经常做同样的事情这个职位叫做什么呢？什么岗位？同

57、样是秘书是什么决定了他们之间的巨大差异？是不同的结果意识，决定了他们不同的行为方式，进一步决定了他们在企业的千差万别的地位。结果式比较互动案例 假设你是总经理的秘书，总经理让你通知公司全体中层以上的经理明天上午十点在第一会议室开会，你要怎么做才能给总经理想要的结果？89 普通的秘书 优秀的秘书 领导型秘书1段2段3段4段5段6段7段8段9段发通知用电子邮件发出通知,并准备会议用品,然后等待开会时间。抓落实发通知之后，再打一通电话给参会的人确认，确保每个人被及时通知到 。重检查发通知，落实到人后，第二天在会前分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间 。勤准备发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到