证得投资大智慧

1、“求道三步曲”之一： 证得投资大智慧 王 瑶投资境地讲-科学、艺术与哲学 投资应该有三个境地。因此，在中国，专门多人连第一个境地都还没有进入，只是靠着自己的感受在投资，也就出现了专门多的“首长工程”、“拍脑袋工程”，出现了专门多的投资失误。 痛苦的感性实践促使人们不断地去科学地理性地考虑投资问题，因此中国开始培养“投资经济学”、“技术经济学”专业的大学生，开始强调可行性报告和项目评估报告的科学编制，开始强调“项目决策前的详细论证，项目实施中的科学治理，项目建成后的总结评价”。这也确实是我讲的投资的第一个境地，科学的境地。特不是，随着专门多国外投资机构的进入，专门多在国外受过严格培训的投资人才的

2、回归，这种方法业已被推到极致。他们不断地用复杂的投资模型，科学的投资程序不断地向我们灌输所谓真正的投资理念。因此，现在连所有明白投资的不明白投资的，从事投资的不从事投资的，都言必称“科学”，认为科学确实是投资的最高境地。但是，即使是科学，最高的境地也必须要拥有艺术的美感。爱因斯坦就讲过，推断一个方程式成不成立，首先是看他美不美。可现在，“技术中的科学思想的专制促进了人性的消灭并使我们的个性服从于技术”（切克兰德），人们在拿起科学那个武器来考量投资的时候，却忘了投资更应该是一门艺术。 事实上，关于投资如此复杂的社会活动，决不可能靠一些诸如“以后现金流折现法”“投资组合理论”等等模型就能够打遍天下

3、。系统工程一直是被人们认为最讲究科学、充斥着模型的学科，可闻名的软系统工程方法论的创始人切克兰德就不断提醒我们“自主的人类复杂性远远超过了我们目前智慧工具之所能及”，我们必须明白“我们对世界的描述及关于世界的模型，即使经受了充分的检验，仍然不是世界本身”。投资必须要讲科学和理性，但更应该追求艺术、充满人性。这正是投资的第二个境地，艺术的境地。 科学和艺术都属于方法论的范畴，他们往上走必定要进入哲学那个认识论的范畴。我去过杭州虎跑寺，李叔同后来以弘一法师之名在此出家。李叔同先生是中国近代文艺的先驱者，是真正的艺术家。中国之因此有话剧、油画和钢琴音乐差不多上从李先生开始的。除上述三种艺术外，他还精

4、书法，工金石，长于文章诗词。“长亭外，古道边”确实是其代表作。可他最终却落发为僧，并成为一代戒律大师，专门多人觉得不可理解。有的人讲他厌倦红尘，有的人讲他看不惯世间黑暗，我觉得依旧他的学生丰子恺讲得好，“纯粹是人生境地的升华。人生有三个境地，第一个境地是物质生活。第二个境地是精神生活，精神生活确实是学术文艺。先生不满足于第二个境地，因此进入了第三个境地，那确实是灵魂生活。灵魂生活确实是宗教。”宗教实际上确实是一种哲学的考虑，因此一个真正的投资家，在掌握了投资艺术后，他必定也要进入哲学领域，去考虑投资之道。 哲学确实是投资的第三个境地，也确实是最高的境地。然而，哲学作为一种认识论，他只能告诉我们

5、世界是什么，真正的见道的投资应该是什么样；他是不可能直接改造客观世界的，他只能通过方法论去指导我们如何做。关于科学、艺术、哲学这三者的关系，能够认为哲学是高高在上的，是任何领域的最高追求；科学是最下面的，是离实践最近的，是直接指导实践的。而艺术则位于两者之间。讲句题外话（可能不一定正确），也正因为艺术离哲学更近，离灵魂更近，因此艺术家中发疯的就比较多一点；而科学家中什么缘故信宗教的比较少，因为只有那些真正的大伙儿，先进入艺术王国，然后才能进入宗教殿堂。比如牛顿。寻道历程-否定之否定 大学学的是应用数学，总是相信数学模型可包打天下，并将自己以后的事业定位在投资分析、项目评价上。因为我觉得在中国的

6、投资决策中实在是太缺乏理性的考虑，实在是存在着太多的“胡乱投资”。毕业论文是江津市浮法玻璃厂建设的财务分析和投资评价，那时的我完全相信做投资评估就必须而且只需依靠严谨的需求分析、成本预测和现金流模型，必须也应当是一个特不理性、规范和科学的过程。 95年大学毕业之后，到了一家国有商业银行工作，现实给了我沉重一击。在贷款发放中，我看到更多的是所谓“安定团结贷款”“饺子贷款”，是所谓的“人情贷款”“条子贷款”，是所谓的“吸存贷款”。在如此的投资中，一切结论都早已给定，一切方法依照结论来取舍、调整，一切所谓的“科学的评估”只是千方百计地证明领导早已给出的结论确实是“合乎科学”的结论。事实上，在我后来进

7、行投资研究中，发觉这正是中国专门多投资的现状。为了掩盖他人对领导盲目投资的批判（对上市公司来讲，则常常是为了圈钞票时增强股民的信心），人们给投资穿上了一层“科学”的外衣，证明自己那个高达30%、40%的投资回报率是科学计算出来的可事实上，这却是一件皇帝的新衣。 为此，我一度怀疑我所追求的投资事业是否还有意义。后来，我成为了北方交通大学系统工程专业的硕士研究生。在跟随中国系统工程学会会长顾基发教授学习系统工程方法论的时候，我突然发觉一直被人们认为是最讲究科学，最追求模型的系统工程学，业已发生了革命性的变化，出现了林林总总的系统工程方法论。比如 “物理-事理-人理”系统方法论，就强调人们在做系统分

8、析和系统设计时，不仅要明物理（明白世界到底是什么样，这是硬的不以意志为转移的），通事理（通晓各种科学的方法，各种可硬可软的方法），更应该“晓人理”（掌握人际交往的艺术，充分认识系统内部各方价值取向，协调考虑各方利益，这是软的艺术）。把那个方法论运用到投资中，那确实是讲我们既要讲科学投资，更要掌握投资艺术；既要讲逻辑，更要把握投资的节奏；既要考虑自己，更要考虑不人。在后来担任美国地球工程公司北京代表处业务进展经理的工作中，我深深感受到了“物理-事理-人理”系统方法论的奇妙。公司要紧做基础设施方面的投资。在投资评估中，我发觉公司总部所确定的选取项目的三大原则难道和那个方法论完全一致。那确实是：（1

9、）公司必须在项目建成后的合资公司中绝对控股（属物理范畴）；（2）项目内部收益率必须大于17%（基于事理方法的评估）；（3）必须争取到地点政府的绝对支持（对人理的考虑）。我认为我找到了做投资最正确最完善的方法，那确实是“明物理，通事理，晓人理”。 可事实是，在投资之旅中，后来我又获得了一次重大的思想转变。那时我去了光彩集团。光彩集团是一家民营企业的战略投资联合体，董事长是原国务院进展研究中心的副主任吴明瑜。吴老是中国技术经济学会的会长，而技术经济学确实是专门研究投资项目评估的科学，因此他无疑是最有资格也最应该谈论“科学投资”的人之一（吴老还曾经是国家科委的副主任）。可我发觉，公司的投资行为常常让

10、人感受“毫不科学”。比如，我们去年在决定收购一家信托投资公司时，双方决定参考的却是98年的净资产数据，这在那些国外回来的投资专家眼里无疑是不可想象的情况；又如，公司几次重大的企业并购行为决策时刻都专门短，迄今都没有一个项目做过“以后现金流量表”，算过投资内部回报率，这可能在投资公司里也是绝无仅有。可就在如此大概是“毫不科学”的投资中，公司进展得却专门快，效益也专门好。 我一直考虑着那个惊奇的现象。突然我明白了，这不确实是我苦苦查找的真正的投资之道吗？天下万物生于有，有生于无，而终归于无。从过去的胡乱投资到科学投资（艺术投资）到得道后的“胡乱投资”，在如此的否定之否定中，投资达到最高的境地哲学的

11、境地，道的境地。什么缘故是道-道存万物，终归于无 要掌握真正的投资之道，必须要明白什么是道。甚至应该讲，全然没有专门的投资之道，治理之道甚至武侠之道，他们是同样的道。因为任何一门学科、任何一个领域其最高境地差不多上要进入哲学领域去诉求，都统一于“道”。“道”是万物的本原，道存在于万物，万物进展的最终也差不多上要回到“道”。我们对各个领域“以道观之”，确实是要“以心体之，体其同一，剥离万物”。 马克思主义哲学讲世界是普遍的联系，是永恒的进展，是对立的统一。事物在否定之否定中，螺旋式上升，仿佛回到了原来的动身点，事实上却完成了“世界上最伟大的运动”（列宁语），实现了质变。“道德经”也认为世界是统一

12、的，统一于“道”；世界是进展的，是“道”在其中进展。道就象水一样在万物中流淌，因而事物总在进展变化。看似矛盾的个体，由于道的运动，强终究会变得弱，刚总要变成柔，有总会变成无，因为水确实是如此的“柔”、“弱”和“趋下”。 因此，道德经讲，“反者道之动，弱者道之用。天下万物生于有，有生于无。”翻译成白话确实是，天下万物都在生生化化中反复运转，但不管如何样运转变化，差不多上源自于“道”的本性，强弱、刚柔这些相互对立的方面正体现出道的运动变化；但不论如何反复运行，到最后依旧要归于柔弱，这确实是“道”的作用。天下万物都从“有”之中而生，但是这些“有”，依旧从“无”中生化而来的，最终也要归于无。 明白了这

13、些，也就掌握了道的精髓。因此，有道之人，总是追求“无”“弱”“下”这些看上去卑微的词，因为他们明白“大道无形”“大巧若拙”“大智若愚”，相信“无胜有，简单胜复杂，柔弱胜刚强”；他们“将欲弱之，必先强之”，“不敢为天下先”。但这些简单的道理，必须要通过复杂而痛苦的实践、反复后才能体会，这是否定之否定后的深华。关于这种“复杂的简单”，也只有各个领域中那些最杰出的人士，才能真正融会贯穿，运用自如，达到无的最高境地。 因此，在金庸先生的小讲里，我们明白“真正的高手，看似全身差不多上空门，事实上哪里都不是空门”，剑道的进境是从“削铁如泥”到“重剑无锋”到“摘叶飞花，即可伤人”，是从“手中有剑”到“心中有

14、剑”到“心中无剑”，是“无招胜有招”。 因此，经济学大师张五常讲，”经济学实际上特不简单，仅有两条，一是自利定律，一是需求定律。遇到任何经济现象，我只是拿着这两条去分析，无往而不利”。 在房地产行业中，公开出版了两套售楼书，正好代表了房地产的两个境地。成都的陈志刚是一个追求房地产艺术的人，他在自己开发的“上河城”中，甚至建了一个艺术馆，希望提高人们的艺术观赏能力。他最观赏的是北京的潘石屹。而老潘无疑正是个房地产得道之人，他在做现代城的售楼书时，刚开始做得特不漂亮，全面介绍这些房屋的设计、装饰等等科学和艺术的东西，据讲这本书和国外的售楼书差不多不相上下，达到专门高境地。可最后，他依旧不中意，决定

15、专门再做一本售楼书，什么实的东西都不讲，只讲他的房地产之道，讲那些“虚”的生存哲学，结果书和楼都被抢购一空。翻开那本书的后记，上面赫然印着他创作这本书的动机，那确实是“形而上者为之道，形而下者为之器”。 我想重点谈谈张瑞敏，他无疑是中国企业家中少有的得道之人。张瑞敏写过篇文章，“海尔是海”，文中充满着道的真谛，惋惜专门少有人注意。一般人研究海尔，只是研究他的文化，却没深刻领会其中张瑞敏本人对道的追求。 张瑞敏最崇拜的人有两个：国外的德鲁克和中国的老子。张瑞敏常常讲，“道德经里有两点是我一直当座右铭来记取的，那确实是无和柔弱。无形比有形更重要，柔弱胜刚强。”德鲁克在治理领域被称为“大师中的大师”

16、，他也有两句话，常常被张瑞敏引用并躯体力行。 一句是“治理的最高境地是没有治理”。从过去的没有治理，到泰罗的科学治理到讲究艺术的人性治理到现在的“没有治理”（自我治理），治理理论重归于无，这正是否定之否定后的境地升华；还有一句是“优秀的企业适应市场，伟大的企业制造市场”，想想，从过去企业的不管客户需求，自己生产什么卖什么，到后来的主动适应需求，顾客需要什么生产什么；到最高境地时，仿佛又成了生产什么卖什么了，这何尝不是否定之否定，大道的作用呢。 “道”是简单的，可又是复杂的。假如不是从实践到科学到艺术如此几个境地一步步地走上来，假如对自己所在的领域没有相当的认识和实践，是没有资格谈道的，是不可能

17、见道的。因此，我们在生活中常常见到专门多人在谈“道”，可他们只是掌握了一些皮毛，甚至是用一些“奇技淫巧”来代替道。大道是无形的，大道是不能言的，只是关于那些真正得道之人，我们能自然而然地感受到在他的身上，道无处不在，存乎于心，收发自如，而这种境地决不是一般人能够企及的。还有一些人以为能够跃过实践、科学甚至艺术的环节直接得“道”，然后以道指点江山、行走天下，那更是大错特错了。因为正如我前面所讲，道是认识论，是不能直接指导实践和改造世界的。真正得道之人，是从源于实践和指导实践的方法论的长期运用中悟出道的。得道之后，他们用于改造世界的依旧科学和艺术的方法论，只只是贯之以道而已。因此，要有“道”，也要

18、有“方法”。投资之道“给即取，虚胜实，不与人争” 因此，讲到投资之道，仍然确实是一个字“无”。所谓“无”，确实是基于战略而不是基于战术，基于整体而不是局部，基于以后而不是现在去考虑所要投资的项目。因此，光彩集团在做投资的时候，常常是觉得那个项目对整体进展有利，对长远进展有利就去投资，而不去过多地计较一城一地、一分一厘的得失，如此一来表面上给人的感受确实是没有通过科学的评估，是所谓“不科学”的投资。 张瑞敏是以企业治理闻名的，可正因为他对道的深刻认识，因此做起投资来，也自然充满了“道气”，达到“无”的境地。张瑞敏常讲，国内有专门多企业解决不行算数和算帐的问题，算帐确实是看做这件事合不合算，并不是

19、看这件事局部范围内数字的大和小。海尔搞企业兼并，把握的标准确实是不依据数字和报表来推断，而是考虑兼并之后能否专门快地带来潜在的效益。只要付出一部分代价，能够专门快在一个领域里占据专门大的市场份额，或者得到其它的好处，就值得做。张瑞敏甚至认为查帐差不多上没用的，“查帐，许多帐面上属于应收帐款实际上差不多是呆帐了，这差不多上死数，查不查两可。”这确实是投资的“无”。 “无”是投资的灵魂，具体到投资的方法论时，则应该有三大原则，那确实是“给即取”，“虚胜实”，“不与人争”，这正是道的运用和体现。 一个真正得道的人必须明白“将欲取之，必先与之”。现在几乎所有的项目可行性报告，几乎所有的投资经济学教材，

20、差不多上从投资方的角度动身，去看那个项目会给自己带来什么经济效益，即使做所谓的“国民经济评价”去衡量社会效益，往往也只是大而无当地研究对整个社会的效益。而专门少去主动分析那个项目会给合作者、利益相关者以及局部系统带来什么利益。 做投资时，必须要讲究“人理”，充分考虑各方利益，甚至把考虑对方的利益放在考虑自己的利益之前。比如企业希望从政府手里拿到项目，就必须要对政府有所承诺，要多站在政府的角度进行投资项目设计，多介绍项目在带动产业进展、带动招商引资、促进就业和增加地区财政收入方面的意义。同时，由于项目谈判涉及的部门往往比较多，层次比较复杂，各有各的利益取向，这就要求我们在具体投资谈判和安排中针对

21、不同的利益主体，分层次给以不同的考虑，如此才能真正保证投资项目的成功。 光彩集团做投资确实是基于如此一套逻辑，甚至差不多从“物理事理人理”的方法论进入到了“以道贯之”的境地。他们讲究“战略先行”，总是先关心以后的合作者（包括企业和政府）制定进展战略，然后和对方一起去寻求和设计能够实现那个进展战略的战略性投资项目，共同去大范围多层次分时期地动员各路资源，关心这些项目落地，以最终获得效益，实现预定战略。为此，集团甚至成立了一个由原中国社会科学院副院长刘吉教授为理事长的“光华战略俱乐部”，邀请一批专家学者，致力于为地点政府、大中型企业制定进展战略。因而在投资中，更多的时候，他们不是以投资者，而是以“

22、专家”“合作者”的身份出现，或者讲做的是“战略投资”。基于“光彩事业”的理念，他们坚持自己的动机是去关心政府（企业）进展，因此，随着对方的进展，他们也获得了自己的利益。这确实是所谓的“给即取”，这确实是所谓的“双赢”。 一个得道的投资者必须明白夫唯不争，故天下莫能与之争。争确实是竞争，经济学早就告诉我们，只要有竞争，最终带来的就只能是平均利润。不管是电视机依旧计算机，不管是高科技依旧低科技，结果差不多上一样。程控交换机确实是个高科技产品，从每线1000元降到现在的300元，都快把交换机当萝卜白菜卖了，哪还有多大利润可言。 不争有两种，一种是不赶潮流，不做热门的东西。凡是热门的领域和地区就最好不

23、去，因为那儿早已挤得不可开交，打得头破血流。杀敌1000，必自伤800，庖丁解牛的启发确实是不要尖刀碰骨头硬碰硬，确实是不争。因此，什么纳米科技，什么生物医药，什么传播媒体，凡是新闻界炒得沸沸扬扬，谁都明白能赚钞票的领域就最好不碰，因为所有的资本和眼睛都盯着呢，去争只能抬高对方要价、降低自己利润。在美国有个闻名的“擦皮鞋”定律，确实是假如连擦皮鞋的小孩都明白某东西赚钞票时，那它确信差不多不赚钞票了。因此，在不人都投资高科技的时候，你到山西做焦碳，却有可能挣大钞票。同样地，在其他投资者都认为西部地区治理不规范制度不完善而踯躅不前的时候，刘永好却讲“越是封闭、落后越能挣大钞票”。 另一种“不争”确

24、实是垄断。经济学家反垄断，那是他们从整个社会的利益考虑。可对企业来讲，有垄断就意味着不人不可能与你争，意味着有超额利润。国际特色的垄断是标准的垄断，专利的垄断，技术的垄断。可在中国，真正能形成专门高的技术门槛，不人难以复制和超越，从而获得垄断利润的高科技产品还实在是太少。我们需要重点关注的是如此两类垄断：第一，中国是一个由打算经济向市场经济转轨的国家，有专门多资源依旧掌握在政府手里，政府“有所为有所不为”也决定了仍然有一些项目是要由政府来治理的，这就必定形成垄断经营。最明显的确实是基础设施产业，往常人们都觉得这些领域不赚钞票，可现在发觉由于它的垄断经营和地区割据，利润实在可观。因此，现在专门多

25、外商特不热衷于在中国投资自来水、污水、高速公路，轻轨、地铁这些基础建设项目。第二种垄断确实是通过整合各地资源，成为一个行业乃至一个产业的龙头，形成寡头垄断。随着全球产业分工的大调整，中国将成为以后世界制造业的中心，中国将有可能成为那个产业的寡头。而假如在中国领先进行那些具有比较竞争力的行业的大重组，成为该行业在全国乃至全世界的龙头，这无疑会带来可观的垄断利润。新疆德隆现在争议专门大，但不管如何样，他重组新疆屯河，湘火炬，合金投资，正是出于做大果汁、汽配和电动工具这三个行业的考虑。 而投资的“无”其精髓最本质的体现依旧在于“虚胜实”上。比如所谓高科技吧。技术是无形的，可在中国，专门多技术只要一变

26、成产品，进入市场，变“实”了之后，往往全然就赚不了钞票。一个国家无疑是需要有自己的高科技产品的，但假如纯粹从投资获利的角度来讲，那最好确实是做“天使资金”，在项目的研发时期就开始投资。而在项目开始产业化生产之前，在那个“无形技术”还没变成“有形产品”之前，就在资本市场上出售；或者在完成对“无形”的投资后，就把那个概念装在上市公司中，去带来有形的股价上涨和资产增值。因为目前人们依旧专门迷信高科技的概念，无形的技术仍然具有无穷的想象力和讲服力。这确实是概念的价值，确实是无形胜有形。 最高境地的“虚胜实”依旧应该体现在传统产业的重组中。新疆德隆希望通过大量的兼并收购来实现其做大几个行业的野心，可由于

27、其怎么讲是用实实在在的资本去收购，因此做得专门辛苦，效果现在看来也不如何好。事实上，中国产业的困境在于没有一个分工合理、信息完全的专业化市场，企业没方法方便地猎取他们所需要的各种资源，没方法猎取他们所需要的信息，没方法专注地去做他们只能去做的那点情况，他们只能搞“小而全”“大而全”，结果到处差不多上重复建设，到处差不多上“五脏俱全”、自成体系的小作坊。因此，一个最高境地的投资者应该是利用自己独特的战略研究能力，发觉在全球化背景下中国具有比较竞争优势的产业（行业）；然后利用自己强大的战略设计能力，基于他对“物理事理人理”的把握，设计出一套可操作的具有讲服力的充分考虑各方利益的产业战略重组方案；然

28、后充分利用自己的信息积存和资源储备，去大范围地多层次分时期地动员那个产业散布在全国的一些重点企业，动员散步在那个产业链上各个环节中的一些重点企业，动员与那个产业有关的各种专家资源、政府资源、金融资本，把他们系统地整合在一起。现在，让我们回忆整个投资行为，他投资的只是一些战略和一些信息这些虚的东西，他只是用系统的思想把一些资源和一些企业整合在了一起，可他最终重组出一个巨大的垄断的实实在在的产业。作为那个重组的“总体设计师”，他自然也将获得巨大的利润，他也真正地把知识、智慧这些虚的东西变成了生产力，充分发挥了系统那“隐秘、内涵、酵素与爆炸的潜力”。假如讲软件里有系统集成的话，那我们能够把他称之为“

29、战略集成”；假如要感悟真正的投资之道的话，在他的身上我们业已证得投资大智慧。“求道三步曲”之二：打败麦肯锡王 瑶 在咨询领域，麦肯锡是一尊神，特不是在战略咨询方面，被认为是开山鼻祖和武林至尊。在中国，国产的咨询公司们全然不敢与麦肯锡正面交锋，只能在其不愿接不屑接的领域争得头破血流。连挑战麦肯锡都不敢，遑论打败？可麦肯锡确实不可战胜吗？由于工作关系，更是机缘巧合，笔者曾经和麦肯锡有过几次亲热接触。远观近瞧麦肯锡之后，笔者真正认识了麦肯锡，也相信我们完全能够打败麦肯锡：认识麦肯锡一个模拟的咨询案例 知己知彼，方能百战不殆。下棋、打球或者辩论往往也是如此，在出招之前，往往先想想假如我是对方，会如何做

30、，甚至在自己内部先找个人来模拟对方。下面，让我先假定自己确实是“麦肯锡”，开始为一个找上门来的客户（因此，或许专门多时候是我主动找上门去）做咨询。我的客户一般是大型的企业集团（也只有这些集团，才付得起我按国际标准而不是中国国情收取的高昂的咨询费）。好了，下面将开始我的咨询活动，希望那些同意过麦肯锡咨询的公司，和麦肯锡有过接触的公司，以及麦肯锡自己看看我模仿得象不象（事实上，基于我和麦肯锡的几次接触，我相信如此的模仿是专门有几分神似的；我甚至幻想着今后办一个麦肯金公司，用这几招赚取沉淀淀的金子）。一开始，在通过“深入的调查研究”，在通过“和贵公司高层人员的多轮沟通”，在“借鉴国内国际先进经验”的

31、基础上，我会告诉你，贵公司目前组织结构中所存在的问题：国际成功经验公司目前的状况对经营的阻碍结构清晰结构复杂，主线不清总部直接面对汇报单位过多，注意力分散，操纵不力；总部、各二级公司治理上及业务上存在冲突；业务进展无整体战略，投资粗放，大量与主营不相关的业务责任明确1、产权构成复杂，责任难以划分2、业务重叠，经营责任不明1、多方投资导致产权分散，最终失去治理权；后成立的二级治理公司，股权、经营权不统一，经营业绩难以衡量2、无法衡量整个市场及产品的前景及运作状况，整体战略无从制订无法产生企业的规模效益，造成冗员和白费；没有明确的经营目标和业绩考核标准，汇报线交叉，难以衡量经营业绩；投资与经营的成

32、功与失败无人真正负责机构精简法人实体过多企业各自为政，无法产生整合效益；无法利用整合效应，统一融资和纳税操纵有力缺乏战略规划、业务打算、资金预算及人力资源治理流程等，随意性强，操作性差总部难以通过规范的流程制定公司总体战略并对业务单位的战略及经营进行系统的指导和操纵；对分公司投资、财务、经营结果缺乏操纵制度；总公司及二级公司均有大量项目轻易上马，失败后难以明确责任流程完善流程操作性低运作流程不流畅，难以划分责任和促进经营；具体操作中多依靠经验，制度化、规范化不够，成败系于一人一时业绩至上业绩理念不明确缺乏业绩理念，经营结果难以衡量；缺乏有效的激励、奖惩机制，职员及中层治理人员目标不明确 （请各

33、位企业家特不是集团的老总看看，事实上，我现在并没去贵公司调查，但我给出的这些缺点是不是在你们集团存在。因此，不论你是什么公司，我只要一下子给你指出这么多问题，你是不是开始佩服我了。因此了，由于我的咨询案例是保密的，你并不明白我跟其他客户讲的也是这些东西，我给你的只是一张同样的图，因此了，你给我的也是同样的钞票） 下面，我会组织几个小组，会同你各个体系的要紧负责人，对你的战略目标、组织结构、业务单元、资金打算、岗位责任、业绩考核等等进行调整。我将不断地按照流程跟你讨论，国际上是什么样，而你现在是什么样的，我们应该如何做。尽管，我只是用powerpoint做一些简单的幻灯片，尽管你觉得凭这些东西就

34、要收取几百万有所不甘，但我将告诉你那个地点面的东西差不多上麦肯锡全球合作的结晶，光一个案例后面就有许多人（包括专门多老外）的心血。 最重要的是，我会给你完成专门多科学治理知识的启蒙，其中最要紧也是我经常挂在嘴边的是：法律体系不等同于业务体系，对下属业务经营部门的治理应当以业务为主线，地区为辅线，确保战略的一体化。应当将职能部门与业务单元分开，职能部门为成本中心，业务单元为利润中心，其中业务单元是战略成功的基础。总部对业务单元的领导、治理应当通过治理程序实现，而不是对日常经营活动的具体干预。应当明确业务单元、职能部门及关键岗位的具体责任和经营目标，并通过严格的战略及经营打算质询和考核经营业绩，实

35、施奖惩激励。必须对资金的预算和打算加以严格操纵，为此财务、审计二个职能部门应归总部一条线独立领导，以确保操纵。好了，不能再讲了，不然今后我没方法开办“麦肯金”公司了。透视麦肯锡威力与缺陷 回头一看，麦肯锡做战略咨询，翻来覆去就组织架构、业务单元、岗位责任、业绩考核、打算操纵这几招，却总是无往而不利。认真想来，皆因其发挥了下面四种“武器”的威力： 第一是“流程”的威力。麦肯锡是特不讲究程序和流程的，并严格地有时甚至刻板地按照流程行事。每个咨询项目有一套流程，每个工作小组乃至每一次工作会议有一套流程，对组织的变革遵循一套流程，而最终也是希望在组织内部建立一套严格的流程，包括业务治理的流程、资金治理

36、的流程、绩效治理的流程等。关于中国那些随意惯了的企业和企业家们，面对着麦肯锡如此有严格纪律的“正规军”，自然只有被招安投降了。 第二是“案例”的威力。麦肯锡善于用案例来增加它的讲服力。你是一家高科技公司，那么我将建议你的组织结构参考思科的客户主导型、惠普的前后端型或者西门子的产品主导型；你是一家控股公司，则我将向你介绍混合控股公司、纯粹控股公司和战略控股公司的案例。总之，这些案例绝对是最新的而且绝对是你所不明白的，因为麦肯锡有一个遍布全球、内容庞大而且不断更新的案例库。顺便讲一句，不管麦肯锡这次给你做的咨询成不成功，你那个案例无疑也将被收入他的数据库，成为他以后能够让不人借鉴的案例。 第三是“

37、国际”的威力。聘请麦肯锡做咨询的中国公司往往差不多上希望成为国际化的公司，或者至少是希望不人（那个地点包括领导、投资者、客户等等）认为自己在往国际化的方向迈进，在学习国际先进经验，在按照国际惯例办事。既然如此，那除了聘请麦肯锡外大概不无选择，因为它确实是“国际”的代表，聘请了它也就等因此为自己贴上了一个“国际”的标签。这一点关于那些希望在海外融资的企业来讲更是如此，因为没有那个标签国际投资者是不可能让你上市的。 第四是“科学”的威力。在麦肯锡的眼睛里，中国的企业一切差不多上不科学的：组织体系不科学，业务架构不科学，资金操纵不科学，治理流程不科学，业绩考核不科学。而它正是科学的化身，是当代的“赛

38、先生”。因此，他挥舞着科学的旗帜，以流程、打算、制度、职责等等科学的大棒，一路杀将过去，自然杀得中国企业落花流水，佩服得五体投地。 面对着这四种武器武装下的麦肯锡，中国的企业自然只有任其摆布了。可效果究竟如何呢？目的是否达到了呢？关于那些希望在海外上市的企业来讲，那个问题是专门简单的。因为要上市，就必须要请麦肯锡，在那个地点，战略重组只是形式，上市圈钞票才是目的。因此，只要能圈来外币，就任由麦肯锡重组吧，一切矛盾、一切利益都应该为那个目的让路。如此的企业与麦肯锡的合作往往是或者至少表面上是愉快的，也不断地有企业为了如此的目的找上麦肯锡，也正是他们造就了麦肯锡在中国的辉煌。 可关于那些希望引进麦

39、肯锡来进行真正战略意义上的重组（是希望重组出一个内在和谐的系统，而不仅仅是外在结构上的改变），实现真正战略意义上的进展（是基于长期的可持续进展，而不仅仅是短期的上市融资）的企业来讲，他们的效果又如何呢？王府井百货应该确实是一个不成功的例子，只是不大为人所知。直到实达在获得麦肯锡咨询后却步入了ST的行列，才终于让那个问题浮出水面。事实上，据讲专门多企业在请麦肯锡做完咨询后，都有种有苦难言的感受。他们之因此打落牙齿往肚里吞，往往确实是屈服于麦肯锡的四种武器，相信对方完全正确，要紧是自己“朽木不可雕”，是自己“变革的态度不够坚决”、“同意不了国际先进理念”。套用麦肯锡常用的“教练运动员”理论来讲，那

40、确实是，麦肯锡绝对是世界上最好的教练，惋惜自己最多确实是个省队乃至地市级运动员的素养，如何训练差不多上不可能到奥运赛场去升国旗奏国歌的。可麦肯锡确实就无懈可击吗？答案绝对是“NO”。 首先，麦肯锡是国际的但却不是中国的。加入WTO，中国立即融入世界经济大循环，中国的企业也不可幸免地成为了世界的企业，将按照国际规律运行，同意来自全世界的竞争。但在全球化和信息化的大背景下，中国还在由打算经济向市场经济转轨，由农业化向工业化迈进转轨期才是目前中国企业所面临的最大的现实和最直接的环境。在我们探讨国际惯例的同时，一定要记住中国国情：打算经济、市场经济、知识经济、全球经济，这是一个多种经济状态聚合的中国；

41、农业文明、工业文明、信息文明、知识文明，这是一个多种文明状态聚合的中国；打算与市场、封闭与开放、自由与专制、物质与精神，这是一个充满着现代与传统、制造与保守、自信与自卑、清醒与困惑的“矛盾中国”。在如此的“矛盾”中，假如仅仅执着于问题的一端，显然不可能真正解决问题。麦肯锡中国公司董事长潘望博经常强调，“麦肯锡给国企做咨询，首先确实是转变领导者的思想，让他们从企业的投资资本回报率动身去考虑问题”。这一招对希望上市的企业来讲，无可厚非，因为现在大伙儿差不多上认为上市公司法人治理结构的目标是保证股东利益的最大化（这是美英的观点，日德往往是保证利益相关者尤其是银行的利益。但学术界差不多上认为前者更好，

42、中国的“上市公司法人治理结构原则”也是按照要紧保证股东利益来设计的），也只有按照如此一个目标去调整法人治理结构才能吸引潜在的投资者（也确实是以后的股东）。因此，假如把集团内一个预备上市的控股公司按照那个目标去进行改革无疑是合理的，可事实上麦肯锡重组的往往是整个集团，而且是一个中国的集团。那个地点有中央、地点、银行、高层、中层、一般职员各种角色，他们各自有不同的价值取向。想靠这么一个目标就把他们统一起来，如此的方法实在是太简单了。举个简单的例子，赵勇在出任四川长虹的总裁后，希望将整个集团的进展从过去的重规模调整到重利润的轨道上来，可如此一来周边给长虹配套的专门多小厂将会倒闭，而这一点显然是绵阳市

43、官员所不情愿看到的，改革最终没有实行，而自己也被迫辞职。事实上，中国集团的进展应该是多重利益主体多重目标的动态平衡问题，靠“投资资本回报率”这一个有国际特色的目标是不可能把所有人真正团结在一起的。 第二，麦肯锡是全面的但却不是系统的。系统考虑强调过程，它鼓舞组织，尤其是战略规划者，去注意组织实现目标的过程。过程是组织的制造力量，当过程符合同时有益于组织的目的时，有利于过程的结构就会自然形成。这是所有生命系统的自然规则，而在如此的规则中，结构是某个过程的自然表现形式，应当由其自己形成。企业作为一个有生命的系统，其进展也符合这一自然的倾向。而麦肯锡的工作模式是，一个项目一般由4个人组成，运转周期2

44、至3个月。在这么短的时刻里，面对着确实问题成堆的企业结构，为了显示出其水平的高超和咨询的成绩，他们只好把过多的时刻和能量都用于构造和重组，对企业进行大刀阔斧的全面改革，试图解决他们“运用英明眼光”发觉的企业所有问题。在如此的改革中，结构不是自己生成，而是由麦肯锡来安排；他们是先指出问题，然后就立即重组结构、调整关系，最后让企业按照那个指定的结构自己去进展，而不是让企业自己在进展中调整关系，在进展中完善结构，在进展中解决问题。如此的改革是面面俱到的，是没有轻重缓急的，更是本末倒置的。想想过去苏联改革的例子吧，他们在美国专家的关心下，实施“休克疗法”，在专门短的时刻内要动专门大的手术，而结果大伙儿

45、都明白了，这和今日的麦肯锡何其似也。事实上，关于一个渴望变革的组织来讲，应当容许结构自己生成，而把重点放在对过程的了解和疏通上。中国的改革之因此成功，就因为这是一场渐进的、由外到内、由易到难、具有节奏的变革，并在过程中逐渐内生出乡镇企业、民营企业、证券市场等等新的结构。 以系统的思维制定战略，不仅仅是把组织视为一个整体，发挥组织结构的整体效应，还要求我们采取系统透视，把一切东西都置于较大系统的背景下去观看，要求把组织当作总是更大的整体的子系统去认识和分析。麦肯锡的咨询，往往只是针对企业那个小系统的咨询，是对企业内部资源的重组，可当今资源的概念差不多不在于你拥有多少资源，而是你能调度多少资源，因

46、此应当以大系统的眼光在全球范围内分析和利用资源。可我们在麦肯锡的方案中专门少看到如此的考虑，他更多的是对企业内部存量资源的重组，是老业务的重组，却没有新业务的发觉，没有去研究和查找企业所面临的各种战略机会。应该讲，他一开始就给自己选择了一条充满荆棘、饱受批判之路。因为存量的重组是一场利益关系的深刻调整，必定带来部分既得利益者的损失和抵触，必定是痛苦的也是专门难成功的；而查找新的增量，实现新的进展则要容易得多，也有效得多，因为它制造了一个新的蛋糕，是人人有份，皆大欢喜。 第三，麦肯锡是科学的但却不是艺术的。麦肯锡追求打算、制度、业绩考核这些科学的东西，可事实上，同意过它咨询的企业内部职员往往会告

47、诉你，那些打算赶不上变化，岗位职责形同虚设，业绩考核则流于形式。麦肯锡追求严格的制度，这能够管工人，可关于从事制造性劳动的职员，特不是高科技企业中那些做研究、开发等工作的职员就不适用了，因为这甚至可能浇灭他们制造的火花，扼杀他们艺术的灵感。这方面笔者比较赞同科利华老总宋朝弟的观点，他希望职员把工作当成打游戏一样充满热情，假如如此的话，“你确实是站着上班、躺着上班都行”。 企业进行战略变革的目的应该是在企业内部形成一个和谐整体，并保持和谐进展的机制。“和谐”(harmony)一词的概念，不完全等同于“协调”(coordination)，要紧是考虑系统不仅存在着物与物的关系，还包含着广泛的人的行为

48、和活动以及人与物、人与人的相互关系，它反映了人们心理上的感受、深邃的内心活动和处理人际关系的态度。这是“协调”一词的概念远不能反映的。笔者经常引用一句话，“技术中的科学思想的专制促进了人性的消灭并使我们的个性服从于技术”，在麦肯锡科学的方法下，在冷梆梆的制度、打算面前，何来人性可言，何以求得和谐？ 第四，麦肯锡是旁观者却不是参与者。麦肯锡坚信“咨询和执行是两回事”，他只负责咨询而不管效果，因此其收费是不与结果挂钩的，是一次性收取。因此，假如仅仅是咨询，仅仅只提出参考意见，听不听在客户，并依照中国国情收取合理的费用，自在情理之中。可麦肯锡不仅仅是动嘴，他还亲自赤膊上阵，手把手地带领企业实施变革，

49、但他同时又讲自己不负责成败，如此的道理自然不能服人。 事实上，一个企业要通过聘请咨询公司实现真正意义上的进展是专门难获得成功的。因为帮我们进行战略设计的人怎么讲来自于那个企业系统之外，他们对企业内的专门多东西永久无法得到真正的了解，专门难找到真正的症结所在。作为旁观者，由于他们的进展可不能受到那个系统的阻碍，他们永久也不可能真正地对那个系统的命运充满一种终极关怀，他们可不能真正关怀所设计的战略是否与实践脱节，是否会受到来自执行者、参与者、阻碍者等方面的阻力，甚至并不十分关怀所做的方案能否付诸实施，能否带来效益。他们对系统的战略设计往往只是追求在理论上完整、逻辑上严谨、甚至只是文字上漂亮，他们的

50、目的常常只是追求决策者中意，在不断与决策者的沟通和“交锋”中，最终他们要么只能提出一些华而不实隔鞋搔痒的意见（如此的意见只能被束之高阁），要么更沦为决策者思想的“奴隶”（这自然背离了最初聘请他们时的初衷）。批判麦肯锡理论与思想 我们将打败麦肯锡，因为麦肯锡是矛盾的，甚至骨子里确实是错误的。麦肯锡用一个闻名的“7S”模型（企业组织七要素）来全面表达企业进展中应该考虑的情况，其中既有战略、结构和制度这些“硬件”，又有风格、人员、技能和共同的价值观这四个“软件”。可事实上，从前面的论述中读者差不多能感受到麦肯锡更推崇硬的东西，更喜爱结构、制度这些科学的东西。那个地点有着其理论上的渊源。首先，从战略治

51、理的理论来讲，麦肯锡常给企业讲核心竞争力理论，那个理论应当是目前最热门的战略理论，可其内心深处却依旧盛行于60年代的打算学派和设计学派的东西。看看这两个学派的观点吧，我们会发觉与今天麦肯锡的做法是多么相似：战略的形成应当是一个受到操纵的有意识的思想过程；要紧的领导人应当负责整个战略形成过程的责任；制定战略时，必须通过充分设计，应该在最大程度上追求决策过程的正规化、条理化。可这两个学派的理论早就被战略治理专家们指出存在专门多不足：设计学派将战略治理静态地划分为两个时期，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是治理现实的初步反映。战略更不等于打算。首先，战略规划的对象具有环境多变、因素众多、结

52、构复杂的特点，决不可能被准确地打算，只能是去探究。更重要的是，打算往往是从现在展望今后，而不是从今后倒推到现在；打算是为技术专家服务的，而不是为思想家服务的；打算使人们能够用可行性分析来评价他人的梦想，但一味用可行性来衡量，一味依靠所谓严谨规范的打算理论，就永久可不能有思维张力，就会使我们守旧不前。打算只能预测以后，而不能制造以后！其次，从一般的治理理论来看，麦肯锡治理思想的渊源和灵魂则是科学治理理论。麦肯锡公司的创始人麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是一个专门严格、专门认真、专门古板的人，是企业科学治理的倡导者。他有一段专门有名的话，意思是讲，那种拍着脑袋做决策，有胆识就能够成功的创业老总的

53、时代过去了，他们应该让位于能够科学考虑、用理性考虑来计算的职业经理。他的理论专门多来自于泰罗的科学治理理论，只只是前者强调的是如何样管工人，如何管流程，而麦肯锡讲的则是如何管老总。 科学治理理论是所有治理理论的鼻祖，其理论的精髓是用调查研究和科学知识来替代个人的推断、意见和经验。在现代治理学理论丛林中，治理程序学派和治理科学学派均直接继承了泰罗的思想，前者认为治理是一种静态的不含人性的程序和许多相互关联着的职能；而后者则力求减少决策的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序，以增加决策的科学性。今天麦肯锡的咨询正是深受这二者的阻碍，可研究治理理论的人都明白，这两个学派的思想一直受到极其严厉的批判。治

54、理学家们指出上述种种治理思想忽略了治理中“人”的因素，仅仅把人看做自然的人，经济的人，无视成员之间交往、感情、态度等社会因素对劳动效率的阻碍；他们指责治理程序学派提出的程序只能对静态的稳定的生产环境较为合适，而对动态多变的企业环境难以适用；他们甚至认为科学治理专门难应用于企业中最重要的因素人的治理，他只能确实是一个工具，而不能成为一个学派。因此，今天在治理理论中占据主流地位的差不多是行为科学学派、权变学派、系统治理学派等等。 总之，从理论上来看，麦肯锡骨子里所遵循的那一套理论（不管他嘴上如何讲，不管他明白得多少其他理论），不管在战略治理领域依旧在一般的治理领域，都不是当今的主流理论，都受到了相

55、当的批判。作为一个系统工程专业的研究生，事实上，我明白麦肯锡的做法在系统方法论领域也已被证明是错误的。麦肯锡把自己视为解决问题的大师，他们总是追求在企业里确定目标，发觉问题，定义问题，然后按照一套固定的程序去解决问题。这正是标准的硬系统方法论的思想，可闻名的系统工程大师，软系统方法论的创始人切克兰德早就指出，由于人的自我意识及行动自由，我们面对的现实世界的问题往往是结构不清，目标不明，甚至目标的阐明本身确实是问题的那类“软”问题。那种希望确定一个最佳目标，并通过定义问题来获得解决的方法只能是一种乌托邦式的考虑。麦肯锡的错误不仅仅在于他的理论，更在于他的思想，在于他骨子里来自西方的那一套思想和文

56、化。东方文化和西方文化是完全不一样的，中华文化是教化工夫，是哲学考虑，注重认同感的建设和道德教化，讲究灵活、和谐、融通和变化，希望以“人治”、以教化来达到治国平天下的目的；西方文化是科学方法，崇拜科学和技术，注重社会价值规范的确立和“法治”，需要用法律、制度、程序等组织措施来解决奴隶如何自觉当奴隶的问题。 麦肯锡的风格正是美国风格的一种体现。美国文化由于受历史缘故的阻碍，有明显的殖民倾向，美国人的典型观念是：在国外也应该是讲英文，而不去想到中国后应该学中文。与此相对应的是，美国更适应将他的价值观强加给不的国家，包括在企业治理方面。因此美国治理咨询公司的操作方式往往是流水线式的，即全世界只有一套

57、工具，同时在每个行业都使用这种标准化式的工具。我们必须明白，从美国掀起的全球化浪潮波涛汹涌，他国的企业能够被兼并，他国的市场能够被占据；可文化、惟有文化是绝对不可能被同化的。在中国，如此一个与美国文明大相径庭的东方古国，这一套更无疑是会经常碰壁的。 这种讲法，麦肯锡可能可不能同意，因为他们总是标榜他们有专门多中国雇员，而且80%是在中国出生、上大学。可假如明白麦肯锡如何招人的，就明白应该如何理解他们这句话了。麦肯锡在内地专门少招有工作经历的人，招的差不多上分析员，而咨询师差不多上从国外回来的MBA、技术专家等等。他们在中国招的往往差不多上本科毕业生，只要求他们英语好和专门聪慧就行，因为只有是一

58、张白纸，才容易同意西方思想的灌输。他们从分析员开始做起，在公司一两个从哈佛回来的MBA，一两个研究某领域的专家带领下，开始到处给中国的公司做咨询。笔者曾经在北大清华的校园招聘会上，听过那些年轻的麦肯锡职员向自己的校友吹嘘自己是如何一年做几个咨询，如何从完全不明白一个领域几个月后却成为该领域的专家，给不人提供咨询的。他们的目的是想表达麦肯锡对人才的培养，可恰恰表明，麦肯锡以一群讲中文的年轻人与企业打交道，以突出麦肯锡的中国化；可站在他们后面的却是国外公司的案例，是全世界讲英文、法文但全然不认识中文的专家，是国外的那一套思想和文化。因此，在麦肯锡一边标榜公司的“中国化”以增加亲和力，一边吹嘘自己全

59、球的案例库和专家资源以突出国际性的矛盾中，恰恰暴露了其“西学为体，中学为用”的实质，暴露出他们只只是是把国外的东西通过中国的麦肯锡“专家”翻译给我们而已。 （四）打败麦肯锡打败的是什么？让我们回到“战略”本身。专门多人并没深刻理解那个词的含义。事实上，战略、系统、道这三个概念本质上是一致的，差不多上哲学意义上的概念。战略的考虑确实是系统的考虑，是“道”的考虑；战略的设计确实是系统的设计，是“道”的运动。 正如美国前总统理查德尼克松在领导者一书中写道：“首领人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的情况。他们需要有站在高山之巅极目远眺的能力。”一个好的战略就象“道”一样，越是简单越显复杂，越

60、是通俗越觉深刻；一个战略家应该是一个得“道”之人，他能看到不人所看不到的，想到不人所想不到的；一个有战略的企业确实是一个有“道”的企业，奇正合一，无为而治，充满着道的和谐。 “道”的运动体现为逻辑，即顺势而为。一个有道之人确实是一个有逻辑之人。清华同方的总裁陆致成是最讲逻辑的，他要求企业投资时必须要首先在逻辑上可行，他还常讲，“我没有什么专门大的理想，我只是按照人生的逻辑去做，该做什么的时候就做什么”，这确实是依道而行，顺天行事。同样地，战略的运动，或者讲战略设计、战略实施各种过程的外在表现也确实是逻辑（系统工程里称之为程序），是各种各样的逻辑链，是大逻辑套小逻辑。比如，最大的逻辑应该是如此一