2022年人力资源管理师三级知识点第四章第一节

1、学问要点： 第一节 绩效治理系统的设计,运行与开发 第一单元 绩效治理程序的设计 【学问要求】 一,绩效治理系统设计的基本内容 考过 10 道选择题 选择 题 绩效治理的设计包括绩效治理制度的设计与绩效治理程序的设计两个部分； 绩效治理制度是企业单位组织实施绩效治理活动的准就和行为的规范； 绩效治理制度的设计应当充分表达企业的价值观和经营理念, 以及人力资源治理进展战 略和策略要求, 而绩效治理程序设计应当从程序, 步骤和方法上, 切实保证企业绩效治理制 度得到有效贯彻和实施； 绩效治理程序的设计, 可分为治理的总流程设计 较小范畴内对部门或科室考评活动 两部分； 二,对绩效治理系统的不同熟识

2、 从企业宏观角度 和详细考评程序设计 一 国内专家对绩效治理系统的设计, 认为成功的绩效治理由以下四部分组成： 目标设 计,过程指导,考核反馈,鼓励进展； 二 国外专家对绩效治理系统的设计,认为成功的绩效治理由以下四部分组成：指导, 鼓励,把握,嘉奖； 2022.5 多项 【才能要求】 选择题,简答题,综合分析题 5 个阶段预备,实施,考评,总结,应用开 发 2022.11 综合分析题 一 预备阶段前提和基础：明确对象 ; 方法 ; 指标体系 ; 程序步骤 ; 思想和组织预备 1. 明确绩效治理的对象和各治理层级的关系“谁来考评,考评谁” 五类人员：考评者 ; 被考评者 ; 被考评者的同事 ;

3、 被考评者的下级 ; 企业外部人员 第 1 页,共 15 页1 各类考评者的优劣势 考过 6 道选择缺点 所占比重 题 考评者 优点 上级考评 对实际情形比较明白； 思想上没 60%-70% 有顾忌,较客观 同级考评 对情形了如指掌 常受人际关系的影响 10% 下级考评 特殊的观看视角 心存顾虑,缺乏客观公平性 10% 自我考评 能充分调动积极性 易受个人因素影响 10% 外部人员考评 较客观公平 不太明白情形,精确性和牢靠性不 谨慎考虑 够 2 如何选择考评者 三个因素：被考评者的类型 举例： ; 考评的目的 ; 考评指标和标准 考评目的和对象 直接主管为主 考评者选择 操作工人的绩效考评

4、为了培训和开发人才（发觉不足） 企业专业技术人员的绩效考评 企业人文环境良好,员工素养较高 为了挖掘人员潜力 上级考评,自我考评,同事考评 绩效考评会议（主管主持,自己,下级,同事,其他相 关人员共同参与） 自我考评,同事考评为主,上级考评为辅 自我考评,同事考评为主,上级考评为辅 从考评者的角度看, 影响绩效考评质量的因素： 考评者的个人素养 ; 考评者的工作体会 ; 对被考评者的熟识程度 ; 考评者的数量； 2022.11 多项 在以个体为对象的绩效考评中, 准备的； 考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所 四大类被考评者：生产人员,治理人员,技术人员,市场营销人员 3 培训考评

5、者 分类：员工的培训,一般考评者的培训,中层干部的培训,考评者与被考评者的培训； 内容： P172 第 2 页,共 15 页形式：一般以短期的业余培训班为主 2. 正确选择考评方法“接受什么样的方法” 考过 4 道选择 题 三个因素：治理成本,工作有用性,工作适用性 1 治理成本考评方法的成本分析 成本类别 成本项目 举例 考评方法的研制开发成本 绩效治理的培训成本； 执行前的预付成本 各种书面指导书的编印成本 治理成本 考评者定时观看的费用； 实施应用成本 评定回馈考评结果的成本； 改进绩效的成本 员工的抵触心情,影响员工士气； 隐性成本 诱发冲突或争议,影响企业的生产经营 2 工作有用性考

6、评方法应充分中意绩效治理的需要,能推广应用； 3 工作适用性保证考评方法与岗位人员工作性质之间的对应性和一样性； 考评方法 特点 适用对象 举例 结果导向 行为导向 其成果产出可以有效进行测 总经理, 治理人员或专业人员, 一 目标治理评定法不适用于商厦 量的工作 线人员 前台的接待员 行为锚定评判法,行为观看量 考评者有机会, 有时间观看下 表法不适用于质量治理部经理 属的行为 对质量检查员,高校校长对教 品质特点 上述两类情形都不存在 合成方法,考评中心 行为或品质特点 从事治理性或服务性工作的人员, 商厦前台的接待员 导向 低层次的一般员工 设计考评方法的原就：选择题 成果产出可以有效测

7、量的,接受结果导向考评方法； 第 3 页,共 15 页考评者有机会,有时间观看下属行为的,接受行为导向考评方法； 上述两种都存在的,接受两类或其中某类考评方法； 上述两种都不存在的,可接受品质特点导向的考评方法； 3. 提出绩效考评要素 指标 和标准体系“考评什么,如何进行衡量和评判” 绩效包含： 劳动者劳动活动的结果最终劳动成果 劳动者的潜在劳动和流淌劳动员工在劳动过程中的表现劳动态度, 行为和表现 ; 员工潜质,即心理品质和才能素养 4. 对绩效治理的运行程序, 程,在什么时间做什么事情” 实施步骤提出详细要求“如何组织实施绩效治理的全过 1 考评时间；包括考评时间和考评期限的设计；考评时

8、间要与考评目的,企业治理制 度相和谐； 2 工作程序； 基本作业程序： P175 图 4-1 明确岗位要求 工作岗位分析 建立企业绩效治理系统 制度设计,工具开发,组织 构建,信息系统设计 绩效治理人员的培训与开发企业绩效治理系统运行绩效 治理系统信息反馈企业绩效改进与再循环 详细工作步骤： P175 图 4-2 确定绩效目标实施绩效方案采集考评信息绩效面谈共商工作方案 5. 思想上和组织上的充分预备“抓住两头,吃透中间”策略 考过 2 道选择 题 1 获得高层的全面支持 2 赢得一般员工的懂得和认同：一般员工是绩效治理的基本对象； 3 寻求中间各层治理人员的全心投入：各层治理人员是绩效治理活

9、动的中坚力气； 第 4 页,共 15 页 二 实施阶段留意两个问题 1. 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力； 考过 1 道选择 题 通过 5 个环节提高绩效增强竞争 力： 留意简答题 . 目标第一 ; 方案其次 ; 监督第三 ; 指导第四 ; 评估第五； 2. 收集信息并留意资料的积存； 考过 1 道选择 题 建立原始记录的登记制度,要求： 文字形式 ; 包括有利和不利的记录 ; 说明材料来源 ; 详细记录大事发生的时间,地点和参与者 ; 尽可能对行为过程,环节和结果作出说明 ; 考评应以文字描述记录为依据； 三 考评阶段重心 考过 8 道选择1 道简答题, 题 1. 考评的精确性 考评偏

10、误的主要缘由：选择题 考评标准缺乏客观性和精确性 ; 考评者不能坚持原就 ; 观看不全面,记录不精确 ; 行政程序不合理 ; 信息不对称 ; 其他 2. 考评的公平性 两个保证系统： 第 5 页,共 15 页1 公司员工绩效评审系统； 主要功能： 监督考评 ; 争辩问题提出计策 ; 复审复查 ; 调查争 议 2 公司员工申诉系统；主要功能：提出异议 3. 考评结果的反馈方式 绩效反馈的目的：改进和提高绩效； ; 约束和压力 ; 削减冲突冲突； 选择有理,有利,有节的面谈策略,接受灵敏多变的因人而异的信息回馈方式； 4. 考评使用表格的再检验 考评指标相关性检验 ; 考评标准精确性检验 ; 考评

11、表格复杂简易程度检验 5. 考评方法的再审核 应当在成本,适用性,有用性三个方面符合企业的标准和要求； 四 总结阶段重要阶段 绩效治理的最终目标：促进企业与员工的共同提高和进展； 考过 1 道选择题 学问点比较： 企业强化绩效治理的目的：不断提升企业的整体素养,增强企业的核心竞争力； 绩效反馈的主要目的：改进和提高绩效； 绩效治理的最终目标：促进企业与员工的共同提高和进展； 企业组织的绩效开发的目的：提高组织效率和经济效益 总结阶段是：各个层面上下级之间进行绩效面谈 ; 对企业整体绩效治理体系,乃至企业 总体治理状况和水平进行必要的检测,评估和诊断的过程； 1. 对企业绩效治理系统的全面诊断

12、选择题,简答题 第 6 页,共 15 页主要内容： 1 对企业绩效治理制度的诊断 ; 2 对企业绩效治理体系的诊断 ; 3 对绩效考评指标和标准体系的诊断 ; 4 对考评者全面全过程的诊断 ; 5 对被考评者全面全过程的诊断 ; 6 对企业组织的诊断； 考过 3 道选择题 对被考评者全面全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提； 诊断活动中,最重要的是准时发觉员工绩效不高的缘由；绩效不佳的缘由：个体缘由 ; 组织或系统的缘由 如：目标设置不科学,工作流程不合理,组织领导不得力,规章制度不 健全等； 2. 各个单位主管应承担的责任 1 召开月度或季度绩效治理总结会 应当以员工为中心,明白

13、员工的看法和看法； 主管的态度应当具有鲜明的建设性, 升,薪酬调整,以及绩效得分的情形； 2 召开年度绩效治理总结会 支持性和指导性, 重在绩效改进, 防止争辩人事晋 目的： 把年度绩效考评的结果以及该结果被使用的情形 如晋升, 加薪 告知员工, 进行 绩效反馈； 3. 考评者应当把握绩效面谈的技巧 绩效面谈是总结绩效治理工作的重要手段； 目的： 使员工明白其工作中的优缺点,实现“自己解放自己”; 第 7 页,共 15 页挖掘潜能,拓展进展空间 ; 全面明白员工的态度和感受,加深沟通和懂得； 总结阶段的工作包括： 考过 2 道选择题 1 形成考评结果的分析报告 含面谈记录在内的各种资料 ; 2

14、 针对企业组织现存的问题供应分析报告 ; 3 制定下一期培训与开发方案,人事调整方案 ; 4 针对企业绩效治理系统提出调整和修改的详细方案； 五 应用开发阶段终点,新的始点 1. 重视考评者绩效治理才能的开发； 定期组织专题培训或研讨会议 2. 被考评者的绩效开发； ; 不断增强各级主管绩效治理的意识和治理技能； 被考评者与考评者的概念, 在绩效治理中具有同等重要的位置和作用； 导演和主角企业 绩效治理的双重功能：为企业的人事决策供应依据 ; 调动员工的积主创,开发员工潜能； 在绩效治理各环节中, 被考评者应当始终是治理者关注的中心和焦点； 考过 2 道选择题 3. 绩效治理的系统开发；选择题

15、 预备阶段为系统运行供应前期保证 ; 实施和考评阶段检测和验证系统的可行性和有效性 ; 总结阶段发觉系统存在的问题 ; 应用开发阶段将系统改进的方案变为现实； 4. 企业组织的绩效开发； 绩效治理应用开发阶段的最终目的： 展； 考过 1 道选择题 推动企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发 第 8 页,共 15 页其次单元 绩效治理系统的运行 【学问要求】 考过 1 道简答题, 14 道选择题 选择题 依据详细内容分类： 绩效方案面谈：初期,就绩效方案的目标,内容,措施,步骤,方法进行面 谈； 绩效指导面谈：过程中,依据实际表现,围绕思想熟识,工作程序,操作方 法,新技术应用,新技能培训等进

16、行面谈； 绩效考评面谈： 末期,就方案贯彻执行情形, 工作表现, 工作业绩进行回忆, 总结和评估； 绩效总结面谈：完成后,信息反馈,为下期绩效治理制造条件的面谈； 依据详细过程及其特点分类： 类型 定义 优点 缺点 适用对象 使用要点 单向劝导式面 通 过 对 员 工 现 实 对于改进员工行 缺乏双向沟通, 难 参与意识不强 要求主管具备劝服员 工作表现的剖析, 为和表现成效十 以 给 下 属 申 诉 机 的下属； 工转变自我的才能, 能 谈 依据工作说明书, 分突出； 会,使沟通渠道受 评 估 绩 够娴熟运用各种鼓励 （单向指 说 服 下 属 接 受 并 阻； 效方案目标的实 下属的模式和方

17、法； 导型面谈） 提出新的, 更高的 现程度； 工作目标, 不断提 升绩效水平； 双向倾听式面 下属总结工作； 主 为下属供应参 难 以 向 被 考 评 者 让下属明白上级 主管应具有与员工 管作总体评估； 听 与考评,与上级 立 即 提 出 工 作 改 对其优缺点的评 沟通工作优缺点的能 沟通的机会； 力； 取下属看法； 进的详细目标； 价,并就此作出 削减或 反应； 主管能够认真 谈 排除员工的不良 倾听员工的不同看法； 心情； 要求事先预备 一些问题, 把握提问和 倾听的时机； 通 过 绩 效 面 谈 解 对 考 评 者 具 有 一 促进员工潜能开 应制造一种活跃的, 开 决下属实际问题

18、； 定难度, 需要组织 发和全面进展； 诚布公的, 能够进行有 效沟通的环境和氛围； 相关培训； 解决问题式面 谈 主管应倾听员工 陈述,作出正确回应, 逐一剖析,达成共识, 促进员工成进步展； 第 9 页,共 15 页寻求解决问题的 途径,帮忙下属提出改 进方案和目标； 在面谈中, 实行灵 可实现面谈的多 对 主 管 的 要 求 较 活变通的方式, 从 重目标,效率较 高,要经过特地的 综合式绩效面 一 种 面 谈 形 式 转 高； 治理技巧培训； 谈 换 过 渡 到 另 一 种 面谈形式； 【才能要求】 绩效治理系统运行显现问题的缘由：选择题 系统故障：方式方法,工作程序等设计不合理不得当

19、 ; 考评者或被考评者对系统的认知和懂得上的故障； 一,提高绩效面谈质量的措施与方法 绩效面谈的预备工作 考过 1 道选择题 选择 题 拟定面谈方案, 明确面谈的主题, 预先告知被考评者面谈的时间地点, 以及应预备的各 种绩效记录和资料； 收集各种与绩效相关的信息资料 提高绩效面谈有效性的详细措施信息反馈 简答题 实行有效的信息反馈方式,并达到以下要求： 针对性：对事不对人；针对某类行为,且应当是可以改进克服的； 真实性：去伪存真；让参与者复述 ; 明确,详细而详细； 准时性 主动性：特殊是对被考评者来说,主动获求信息反馈比被动接受更有效； 适应性： 反馈信息要因人而异 ; 为了沟通沟通绩效信

20、息, 而非提出指令和要求 ; 应集中于 重要的,关键的事项 ; 应考虑下属的心理承担才能； 2022.11 多项 第 10 页,共 15 页二, 考过 1 道综合题, 10 道选择题 选择题,综合分析题 一 分析工作绩效的差距与缘由 1. 分析工作绩效的差距 详细方法： 1 目标比较法：将员工的实际工作表现与绩效方案的目标进行比较； 2 水平比较法：将员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较； 3 横向比较法：在各个部门或单位之间,各个下属成员之间进行横向对比； 2. 查明产生差距的缘由 员工绩效的影响因素 P189 图 4-3 ：企业外部环境,企业内部因素,个人生理因素,个 人心理因素 因果

21、分析图 鱼刺图, P190 图 4-4 二 制定改进工作绩效的策略 1. 预防性策略与禁止性策略 预防性策略： 员工进行作业之前, 防止和削减重复性差错和失误； ：组织缘由,治理缘由,个人缘由,其他缘由 明确考评标准, 通过系统培养和训练, 把握操作方法, 禁止性策略：劳动过程中,进行跟踪检查和监测,准时发觉问题,准时予以订正； 2. 正向鼓励策略与负向鼓励策略 正向鼓励策略： 与人事鼓励政策配套, 鼓励员工积极工作； 连续强化某种行为的激 励 负向鼓励策略 反向鼓励策略 ：惩戒手段, 防止克服绩效低下行为； 抑制或停止某 种行为的鼓励 举例：考勤正向鼓励：无缺勤的赐予全勤奖 鼓励方式的分类

22、P191 图 4-5 ： ; 负向鼓励：缺勤的罚款 按鼓励内容分：物质鼓励和精神鼓励 按鼓励性质分：正鼓励和反鼓励 按鼓励形式分： 内在鼓励 源于员工对工作本身的爱好和完成任务的中意感 和外在鼓励 源于外部因素,如完成工作能得到酬劳,荣誉,信任等 按鼓励效用分：短期鼓励 负鼓励的作用： 短期发挥作用 和长期鼓励 长期发挥作用 对工作表现差的员工是一种“鼓励”; 对其他员工的警示和警告作用 ; 有利于健全和完善企业竞争,鼓励与约束机制； 如应用不当,会产生消极的负面影响； 基础工作： 健全完善规章制度 ; 认真爱惜规章制度的庄重性,客观性,公平性和公平性； 鼓励策略的原就： 准时性原就：尽早尽快

23、执行 ; 同一性原就：在任何时间对任何人保持一样 ; 预报性原就 ; 预先告知,清楚明确,详细详细 ; 开发性原就：重视对执行者的培训和治理技能的开发； 3. 组织变革策略与人事调整策略 假如员工绩效低下是由于组织缘由造成组织变革策略 当显现员工绩效停滞不前或措施失效时人事调整策略,包括： 劳动组织的调整：分工与协作方式,工作地布置,劳动条件和环境 第 12 页,共 15 页岗位人员的调动：与工作岗位不适应,与同事工作作风习惯不适应 其他特殊措施：如解雇,除名,开除等 三,绩效治理中的冲突冲突与解决方法 1. 绩效治理中的冲突冲突 2022.5 简答, 2022.5 简答 由于考评者与被考评者双方在绩效目标上不同追求,可能产生 3 种冲 突； 1 员工自我冲突； 个人需求目标的双重性 期望得到客观重视的考评信息 ; 期望上级赐予自己特殊的关 照 ,“犹抱琵琶半遮面”式的心理状态,是在绩效治理中常见的一种冲突； 2 主管自我冲突； 当依据绩效方案的目标进行严格地考核评判时,会直接影响下属的既得利益,如薪酬, 奖金和升迁等；主管考评宽松,下属员工拍手称快 ; 主管考评过严,简洁导致关系紧急；如