2022年人力资源管理期末复习材料

1、学习资料收集于网络,仅供学习和参考 一、名词说明 1.关键绩效指标（KPI ）,如有侵权,请联系网站删除是绩效考核的基础,主要是通过讨论组织内部工作流程的输入、输出情形, 从中找出关键参数,把完成 80%工作的 20%关键行为进行量化设计,变成可操作性的目标；其目的是建立一种机制, 将企业战略转化为内部过程和活动,益这样大大提高了考核的成效；2.工作分析来不断增强核心竞争力和连续的提高企业效是以全部与工作有关的信息为依据,对组织中所设定的职位作出明确规定,即职位的任务以及完成此任务必备的学问、技能等具体的说明；是收集数据进而对一项特定的工作的实质进行评判的系统化过程；3.文件框技术处理文件训练

2、是将通常堆满经理办公桌的各种文件,如备忘录、 报告和电话纪录等交给受培训者处理的一种仿照方法；所供应的文件没有什么条理,有些需要紧急处理,有些需要常规处理； 要求参与培训者处理这些文件中包含的信息；采纳这种培训方法,先要对各种情形安排好处理的先后次序,然后在对每种情形进行决策；4.薪酬结构是指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系,酬薪档组成的薪酬矩阵；5.公平化的薪酬结构是组织纵向薪酬薪级与横向薪是指公司薪酬层次比较少,最高与最低薪酬水平差距小,相临的工资档次之间的差距也很小；6.阶层化的薪酬结构指的是公司的薪酬层次比较多,最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距比较大,相邻的薪酬档次

3、之间的差距也比较大；7.投射测验 投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量, 它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应,通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点；它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特点；8.绩效考核是指考评主体对比工作目标或绩效标准,采纳科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的进展情形,并且将评定结果反馈给员工的过程；9.薪酬治理 是指一个组织针对全部员工供应的服务来确定确定他们应当得到的薪酬总额以及薪酬结构、薪酬形式的过程10.工作丰富化 对工作内容和责任层次基本的转变,

4、旨在向工人供应更具挑战性的工作；对工作责任的垂直 深化； 员工承担更多的任务、更大的责任, 有更大的自主权和更高程度的自我治理使工人在 完成工作的过程中,有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身进展；11.技能清单 用来反映员工工作才能特点的列表；其特点包括：培训背景、以前的经受、持有的证书、已 经通过的考试、主管的才能评判等；12.工作轮换 在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作；目的在于让员工积存更多的工作经 验；二、简答学习资料学习资料收集于网络,仅供学习和参考1.外部聘请、内部聘请的优缺点？,如有侵权,请联系网站删除外部聘请的优点：1、有利于变革,通常能适应快速变化的外部环境

5、；2、使组织引进信的思想和观点,扩大现有员工的学问库；3、外部招募来的员工不受现有思维方式或行为方式的束缚,能用新的方法解决困扰组织的问题；外部聘请的缺点：1、昂贵、费时间； 2、来自外部的员工通常需要比较长的时间去明白组织及其产品和服务、同事以及客户；3、从外部聘请来的人员也是与组织没有工作联系的生疏个体； 4、虽然某些候选人可能具备杰出的技能、培训经受,或者在其他组织中干的也很出色,但这些因素并不能保证其在新的组织中能取得同样的胜利；有不利影响；5、对内部员工的士气可能内部聘请优点：1.能完善内部的竞争机制；2.能调动员工的积极性；3.申请人熟识情形,能 尽快进入角色；4.节约评判费用；5

6、.保持企业政策的连续执行；1.很难摆脱原有各种关系的制约；2.不能接受外界的经营思想,缺乏创新意 内部聘请缺点：识； 3.简单显现论资排辈的现象；2.职业进展的四阶段模型？为组织和个人供应一张地图式工具,帮忙人们更好的懂得组织对员工的长期期望；第一阶段为成长依靠期,主要任务是个体建立自我意识；其次阶段为独立奉献期,主要任务是进展才能；第三阶段为指导授能期,主要任务是与他人建立关系,通过他人的奉献表达自己的价值；第四阶段为策划领导期,主要任务是如何代表组织行使权力处理重大战略性事务,预见把握组织进展远景,影响到组织进展方向,对工作有承诺；3.工作丰富化可以实行的措施？（1）组成自然的工作群体,使

7、每个员工都在自己的部门中明白全面的情形（2）实行任务合并,让员工从头至尾完成一项工作,而不只是承担其中的某一部分（3）建立客户关系,让员工有同客户交往的机会（4）让员工而不是别人来规划、掌握他的工作,自己支配上下班时间、工作进度（5）畅通反馈渠道,让员工快速知道自己的绩效4.人力资源甄选的程序？（1）明确承担此工作的人员必备的条件：确定胜利工作的标准、胜任人员的特点 . （2）确定测量要素（3）确定测量的方法以及预备测量所需的材料（4）对求职者进行测量5 统计结果,作出挑选 6 追踪调查,完善测量要素 三、案例分析 考试时 二选一 1.员工培训方面 2.薪酬治理方面 四、零散学问点1.配对比较

8、法和任务分析法 配对比较法： 评估者依据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较,并将每一次比较中 的优胜者选出,依据每一员工净胜次数的多少进行排序；任务分析法： 对于新员工, 可以使用任务分析法；的要求来判定员工培训的需要；即依据新员工将承担的工作任务对新员工2.在面试时主考官常发生的错误：晕人效应、对比效应；3.培训分析需要弄清晰的三个问题：培训什么,为什么要培训,谁最需要培训；学习资料学习资料收集于网络,仅供学习和参考4.内部、外部聘请的渠道有什么？,如有侵权,请联系网站删除内部聘请渠道： （1）布告招标（ 2）人力资源信息库（档案）（3）组织成员引荐外部聘请渠道： （1）广告聘请（ 2

9、）人才沟通会（3）员工举荐与申请人自荐（4）职业介绍机构（ 5）猎头公司（ 6）校内聘请（ 7）网络聘请；5.聘请评估包括的内容有什么？（1）聘请时间评估：各阶段所用时间/方案时间 . 作用：确定将来聘请时间（2）聘请成本评估：实际费用 /聘请预算（3）录用人员评估：依据聘请方案对录用人员的数量和质量进行评判；检验聘请工作有效性的一个重要方面.包括：数量指标、质量指标. 6.内、外在薪酬的内容？外在酬劳是指员工因受到雇用而获得的各种形式的收入,包括工资或薪水、绩效工资、短期嘉奖、股票期权等长期嘉奖、津贴以及非货币形式的福利、服务和员工爱护等；内在酬劳是指企业为员工供应较多的学习机会、挑战性工作、 职业安全感, 以及员工通过自己努力工作而受到晋升、夸奖或受到认可与组织的重视；7.培训的内容：学问的学习技能的提高态度的转变8.金斯伯格将职业生涯分为的三个阶段：幻想、尝试、现实；9.循环评估模型需要解决的三个层次：组织、作业、个人；10.平稳计分卡四个指标体系：财务、顾客、内部流程、学习与进展；11.工作分析的结果是工作说明书；12.薪酬治理的原就：内部公正性、外部公正性、鼓励积极性；13.薪酬水平策略和薪酬结构策略 薪酬水平