能力薪资设计

1、能力导向薪资设计1 主演全球著名音乐剧猫的演员有两类： 一类是正式演员，必须参加每周定量的排练和演出，比如在百老汇每周必须演出20 场，从而每周获得2000美元的报酬；另一类是替身演员，每场演出都在后台静坐待命。替身演员并不一定会上台表演，但他们却被要求学会该剧中五个不同角色的表演，一旦某位正式演员受伤不能演出了，他们就得登台救场。在报酬上，他们每周无论是否登台演出20场，都可以得到2500美元。 为什么替身演员能更轻松地拿到更多的报酬？ 开篇案例2一、能力工资的形式“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同能力层次，能力工资也就有着不同的体现形式一、能力工资的形式 技能

2、工资（Skill-based Pay） 知识工资（Knowledge-based Pay） 胜任力工资（Competency-based Pay） 基于任职资格的工资（Qualification-based Pay）3 （1）技能工资 技能工资一般主要用于从事专业技术劳动的员工，即操作工人和技术人员。主要用以鼓励他们在技能专业化上不断深化成为专家，以及在技能的宽度上不断拓展以具备更多的技能。这些技能一般都要求与具体的工作内容密切联系。技能工资一般需要配套的技能培训、技能认证和鉴定机制作支撑。能力工资4 （2）知识工资 知识工资有时也被认为和技能工资是同一种工资体系，更强调员工的学习与培训。典型

3、的知识工资计划直接将工资与员工参与的培训项目和培训课程（包括专业技能培训和通用技能培训）联系起来， “学分”成为工资点数的基础，并且基于员工的培训效果来支付工资或获得工资增长。知识工资计划的适用对象不局限于蓝领技术工人，也可用于对服务类、管理类和研究类人员进行激励。人们熟悉的培训生计划、在职或脱产攻读学历的培养计划、轮岗培训计划等学习结果都会与最终的工资水平相联系，这些都是知识工资计划的具体形式。能力工资5 （3）胜任力工资 随着“胜任力”概念的提出，以及“胜任力模型”在人力资源管理实践中的应用，基于胜任力的薪酬计划也逐步发展起来。这里所关注的 “胜任力”主要是指那些能够促使人们实现优秀绩效的

4、 “冰山以下”的深层人格特质，如“成就导向”、“诚信”、“自信”等“软能力”。它往往与组织的使命、愿景、价值观及战略目标的导向和要求紧密联系。因此，胜任力工资多被应用于企业中层次相对较高的各种知识性、专业性人才（如高级管理者、技术专家等）。能力工资6 （4）基于任职资格的工资 这里的“任职资格”其实是将以上所涉及的技能、知识和胜任力等能力要素进行整合建立的能力等级序列。人们通常所熟悉的 “职称”其实就是一种任职资格序列。除了国家或行业发布的标准化的职称或职业认证体系之外，用人单位也往往根据实际需要开发自有的任职资格体系，与职位体系一起，作为人力资源管理的基础性平台。能力工资7能力工资体系的特点

5、： 1、能力工资评定的依据是能力特征而不是岗位特征 2、在能力工资体系中，员工职位改变但工资可能不变 3、在决定员工工资水平时较少考虑资历因素，重要的在于员工技能/知识/能力的水平 4、员工的职位及薪酬的晋升渠道进一步拓展能力工资8（1）深度能力 通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。（2）广度能力 要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所需要的多种一般性知识、技能。往往要求任职者不仅能够胜任本职位范围内需要完成的各项任务，而且能够完成职位范围外的其他一

6、般性工作任务。二、能力的基本类型9 能力工资最初的出现是为了保证公司生产的连续性，允许员工承担其他员工因缺勤而空置的工作。员工不得不学会其他工作所需要的知识和技能。 早在20世纪40年代，就有公司将知识工资计划运用于生产线的工人.国外也有许多学者和机构对此做了大量的研究。 20世纪80年代以后，随着科技的发展,越来越多的工作不再由手工来完成，而是转为自动化。工作范围有必要重新划分,一个工人（尤其是加工制造业里的工人）需要承担比过去更多的工作内容。工作的合并以及一个工作职责的拓展，要求工人比以前具有更多的与工作相关的技术和知识，也增加了工人的自主性和团队精神。 因此，公司只有给员工提供知识和技术

7、培训的机会，鼓励员工熟练运用他们的掌握的技术，才能使公司保持竞争优势，全球竞争的加剧使得这一点显的尤为突出。许多证据都表明,一些强调员工学习和重视员工学习能力的公司都能取得了令人信服的业绩。三、能力工资的起源和发展10从员工的角度来看，它可以提高员工的基本素质对公司而言，它可以提高公司的业绩和综合竞争力。四、实施能力工资体系的意义11（一）工资分配的科学依据是劳动量，但能力很难量化 （二）成本增长是能力工资的死穴（三）技能工资本身具有缺陷五、能力工资的缺陷 20世纪90年代摩托罗拉公司实施能力薪酬三年之后，技术人员几乎都达到了能力工资的最高水平。显然对于技能密集型的摩托罗拉来说，这不仅增加了公

8、司的工资成本，而且降低了企业的竞争优势。而且，由于技术体系本身的高速发展带来巨大的变革成本，使现代技术和知识更新换代速度惊人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地随着技术结构的变化而变化，这对能力工资的时效性提出了要求和挑战。以上两个方面的原因使得摩托罗拉公司放弃了当时的能力工资计划。 12决策一：那些职位和能力应该包含在能力工资体系中？决策二：应该设计多少个能力群？（能力晋升通道）决策三：能力等级如何划分设计六、能力工资体系设计中的关键决策13 能力工资的起步计划中的一项工作就是界定能力并且将他们组合成“能力群”。一般来说有六种方法。 1、阶梯模型。这个模型与传统的职位工资系统的差别最小。职

9、位被界定为起步职位到复杂职位阶段，然后可以被安排到不同的“阶梯”中去。 2、能力群模型。在此模型中，员工的晋升不是直线阶梯型的，而是在员工达到入门能力水平（A能力群）后，就可以任意选择学习另一能力群中任何一个职位所需的技能，如B能力群和c能力群中的职位所需的技能。员工掌握同一能力群中的不同能力所带来的薪酬增长是相同的，但是掌握更高阶能力群中的能力所带来的薪酬增长是不同的。六、能力工资体系设计中的关键决策14 3、职位点数累积法（Job Point Accrual Model） 如果一个企业有太多的职位，而且有太多的技能需要员工学习，可以采用传统的岗位工资制中的工作分析法来分析每个职位，给每个岗

10、位评分后，能力与职位相对应，员工掌握的岗位能力越多，积分也越高，积分与收入相关联。如果采用能力工资体系的企业以前采用过工作分析系统和岗位评价系统，可以延用设计能力工资体系。六、能力工资体系设计中的关键决策15 4、学校课程模型（school-curriculum model） 同阶梯模型一样，能力被分进不同的能力群中，但是与阶梯法不同的是，一些能力被认为是“必修” ，另一些能力被认为是“选修” 。例如，从能力群（assembler ）到能力群（assembler ），此员工必须掌握a，b两组中“必修” 能力以及两组中各一个 “选修” 能力。同理，从能力群到能力群，员工必须掌握三个 “必修”职位

11、的技能和三个“选修”职位的技能。六、能力工资体系设计中的关键决策16 5、交叉部门模型(Cross-departmental model） 一些企业需要员工在不同部门之间流动，因此需要能力工资制度能够激励那些掌握跨部门技能的员工。即工资水平反映员工掌握不同部门技能的数量。某员工如果掌握了其部门所有职位所需的能力加上其它部门所需的能力就会被定级到相对高的工资等级中去。六、能力工资体系设计中的关键决策17 6、技能绩效矩阵模型（skill-performance matrix） 此模型将技能掌握水平与员工的绩效水平结合起来确定员工的薪酬水平。方阵的横轴表示的是员工的技能水平（从低到高），纵轴表示的

12、是员工的绩效水平（也是从低到高）。矩阵中的不同单元代表不同的薪资水平。员工的绩效水平（达到标准、超过标准）与技能水平一起被考核，两者的结合决定员工个人的薪酬水平。处于同一技能水平的员工，谁的绩效水平高，谁的薪酬就高。六、能力工资体系设计中的关键决策18 微软的做法首先，微软为技术人员和管理人员提供两条平行的工资晋升途径。在每个专业里设立了“技术级别”，这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历，并根据技术级别确定员工的工资水平。在开发部门，每年开发经理对全体人员进行一次考核并确定技术级别，这使所有的员工都可以相互比较以充分认识到公司对自己技能的认可程度。譬如，微软

13、对开发员界定为15个级别，一个从大学里招聘的新雇员一般是10级，每年对开发员进行测评以决定晋级情况，一般需要6-18个月可以升一级，有硕士学位的员工升得会快一些，或一开始定位为11级。对各级别的要求是：12级员工的技能编写代码准确无误，在某个项目上基本上可以应付一切事情；13级员工的技能可以从事跨商务部门的工作；14级员工的技能可以影响跨越部门的工作；15级员工的技能可以影响整个公司范围的工作六、能力工资体系设计中的关键决策19决策四：如何决定能力等级的薪酬水平？决策五：如何应对员工学习过程？决策六；如何考察员工的能力水平？决策七：如何与员工沟通有关能力工资体系的情况？六、能力工资体系设计中的

14、关键决策20 工资专家认为现有决定能力工资水平的方法有：（1）直接评定法；（2）将能力等级归结到“比照市场职位”后，再调查这些“比照市场职位”的市场工资水平，然后将职位所需的能力逐一分离，根据 “比照市场职位”的市场工资水平确定其中所包含的能力的市场工资水平。（3）在第二种方法的基础上，引进“内部价值比较系数”，即在能力市场工资水平的基础上再根据能力对企业的价值高低调整工资水平。（4）能力的内部定价法。六、能力工资体系设计中的关键决策2122（一）通用能力评价内容 （1）必备知识 专业知识：是员工从事本职工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识 环境知识 与本职工作相关的

15、国家法规与政策企业竞争对手基本情况与本职工作有关的行业管理条例与本职工作有关的国际惯例七、通用能力标准设计23公司知识企业制度与政策企业组织结构及本部门的组织结构与本职工作有关的各业务流程企业文化七、通用能力标准设计24通用能力标准设计25（2）专业技能业务变革能力 接受新鲜事物，理解新的规则，更新观念 不满足于现状，愿意尝试新的方法与技术来改进工作，提高效率 不断需求更好的方法、更优的流程，持续改进以增收节支 业务运作能力 对工作中需要使用的工具、方法掌握的理解程度与熟练运用程度 能够迅速理解问题性质，正确分析产生问题的原因并解决业务问题 关注工作流程与质量，用高标准严格要求，追求卓越绩效与

16、成果七、通用能力标准设计26（2）专业技能人际关系能力 理解他人，愿意用沟通的方式说服别人而不是用权力来压服 乐于将自己的方法与经验与他人分享，指导能力低于自己的人 是优秀的团队成员，与同事保持良好的合作与协调，碰到难题相互鼓励技能要素 技能标准市场规划七、通用能力标准设计2728（3）专业经验与成果专业经验是指企业员工在专业领域工作的时间长短和参与、承担的专业活动与项目专业成果是指企业员工在公司或公司外从事本专业工作取得的工作业绩 如，对研发人员来说，常见的专业成果指标有 申请技术专业数； 制定或修订国家级标准数 发表学术论文数； 完成技术攻关项目 新产品开发数七、通用能力标准设计29（一）

17、通用能力评价方式 （1）必备知识评价可采用学分制。员工要申请某一能力等级，必须首先达到该等级的知识考核积分要求。（2）专业经验与成果评价员工提供本人专业经验与成果方面的真实有效证据，由能力评价专家小组集体鉴定。（3）专业技能评价员工提供本人专业技能的真实有效证据，由能力评价专家小组集体鉴定。七、通用能力标准设计30丰田公司原来实行的是支持终身雇用制的年功序列工资制，它规定职员工资随其年龄增长和参加工作年限的延长而增加。公司人员的工资由基本工资和加班费组成，加班费由加班工资率乘以加班时间求得，而基本工资由年龄、进入企业年限和学历等因素确定。随着职工企业工龄的增长，薪酬每年都有所增加。公司引入能力

18、工资制后，工资的构成发生了变化。公司按照人员的职务分工将他们分为事务职员和业务职员两种。前者属管理部门和间接部门，后者属生产部门和技术部门。对事务职员，新工资制度下工资总额的60由基本工资构成，再加入40的能力工资。其能力工资主要由以下五个要素组成：创造力，占能力工资的20；决策的贯彻能力，占能力工资的30；组织能力，占能力工资的20；人力利用能力，占能力工资的20；声望，占能力工资的10。对业务职员，新工资制度下工资总额的80由基本工资构成，再加入20的能力工资。其能力工资中50由其专业知识与能力确定，而余下的50与事务职员考核指标相同，只需进行等比例缩小即可。丰田的技能工资体系31案例：通用磨坊 北方电信案例分析及启示： 通用磨坊和北方电信都是实施技能工资制比较成功的案例。两个公司实行技能工资制后，增加了雇员的灵活性，提高了生产率和产品质量，降低了事故率，顾客满意度大大提高，员工的平均工资有所增加。据两个公司的跟踪调查，员工对技能工资制的支持率达90%。 通过对两个公司实施技能工资制方案的对比，可以分析实施技能工资制的若干条件：八、能力工资实施的条件321.健全的技能评价体系实施