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文档简介

1、安踏公司战略分析年级专业:姓名学号:指导老师:6月15日引言:在中国经济飞速发展的今天 , 我国已经成为世界体育用品第一大生 产加工基地 , 目前全三分之二的体育用品产自中国 , 世界上几乎所有的品牌 在我国都有加工 , 2008 年北京奥更使中国体育产业发展临近沸点。 但目前的现 状是 , 中国只是生产大国而不是品牌强国 , 我国体育产业民族品牌中国际知 名品牌缺乏 , 体育附加值低 , 能将自己的品牌打入国际市场的企业还是少之 又少。随着互联网的信息发展 , 世界变得越来越平化。如何适应时代的变化 , 如何走出国门、走向世界 , 这些都是现代企业的立身之源 , 也是我国体育产业 民族品牌发

2、展必须考虑的问题。安踏品牌在世界 品牌价值实验室( World Brand Value Lab )编制的 2010年度中国品牌 500 强排行榜中排名第 84位,品牌 价值已达亿元。一、企业品牌文化与释义文化安踏是社会公益事业的积极倡导者。 安踏在提升自身实力与品 牌价值的同时,勇于承担社会责任。善尽企业公民的义务,以诚信 感恩之心回报社会。“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”作为安踏的企业 使命,安 踏人致力于把运动的理念、运动的精神传递给每个消费 者。“到 2011 年将成为中国市场品牌美誉度和市场份额双第一的体 育品牌,并成为全球销售额排名前十的体育用品公司” 是安踏企业 的愿景,“

3、Keep Moving 永不止步”是安踏对于未来、对于中 国体育的庄重承诺。释义安踏品牌不仅是标志,而是比标志更具意义和联想。安,安心 创业。踏,踏实做人。安踏品牌是用 一种客观的、直接的文字, 陈述着它持久不变的品牌根源。 安踏品牌的精神已超越国家和文化 的界限,将“超越自我的体育精神”融入到每个人的生活。安心创业,踏实做人。正是“安踏”名字的来源、战略目的与产业背景战略目的战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该 战略期间的总体发展的主要行动方向,成为企业战略的核心。安踏作为一个国产运动品牌来说最大的战略目的莫过于拓展市场, 安踏不想做中国的耐克, 而是要做

4、中国的安踏、 世界的安踏。 就是要通过树立自己的鲜明个性, 成为“中 国乃至世界大众都喜欢的安踏”。产业背景安踏体育用品有限公司,简称安踏体育、安踏,是中国一家知 名的品牌体育用品企业,主要设计、开发、制造及销售运动服饰, 包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装。公司在 1994 年成立,总部 设在福建泉州市晋江,主席为丁世忠先生。安踏体育在 2007 年于 香港交易所上市,招股价 $港元,并获美国 NBA篮球队休斯顿火箭 班主 Leslie Lee Alexander 入股。首日上市收市价是 $港元,较招 股价高 42%。2009年,安踏体育向百丽国际收购 FILA 在中国、香 港及澳门的分销商。

5、我国体育产业民族品牌发展的现状分析体育用品行业是体育 产业的重要组成部分 , 也是体育产业中竞争最为激烈的一个行 业。近几年来我国的体育用品行业得到迅猛发展 , 到 2008 年 , 我国的体育用品企业已经超过 400 万家 , 具有一定规模的体育用 品企业约为 25000 家。已成为世界上最大的体育用品制造国家 , 是全球能够独立生产体育用品种类最多的国家。 全国体育用品行业 总产值更是以每年 493 亿元的规模增长 , 2009 年 1- 11 月 , 中 国体育用品制造行业规模以上企业实现主营业务收入 64, 606, 176. 00 千元 , 比上年同期增长了 6. 29%; 实现利润

6、总额 1, 975, 326. 00 千元 , 比上年同期增长了 56. 90% 。中国体育用品 生产从地域分布来看 , 我国已形成了很多产业集群特征较为明显 的体育用品生产基地。多集中在京津、沪闽、粤三地 , 尤其是福 建和广东地区 , 体育用品生产厂家更为密集。 半个世纪以来 , 中 国体育用品行业从小到大、从仿制到创新、从计划到市场、从封闭 的自给自足到走向国际市场 , 取得了令人瞩目的成绩。北京申奥 成功 , 成为中国体育产业发展的又一个助推器。国内体育用品行 业多年来形成的以耐克、 阿迪达斯占据主流市场的格局正在逐步瓦 解 , 李宁、安踏、匹克、特步、德尔惠、红星尔克、 361 度等

7、一 系列国内品牌正迅速崛起。经过多年的不懈努力 , 中国制造已经 占到世界体育用品业 65% 以上的份额 , 在世界体育用品行业发 挥着重要作用。在过去的 10 年里,中国的经济一直保持高速增长。 1991 年 2008 年我国平均经济增长率为 %,高于世界平均水平。人均 GDP由 改革开放初期的 381 元,增长到 2007年的 18934元,增长了接近 50 倍。同时,中国城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收 入也在大幅度提高。 随着人们收入的增加以及人们自发锻炼意识的 增强,人们用于体育运动的消费必然会有所增加。借助 2008 年北 京奥运会的召开, 国人的体育健身意识进一步的增强,

8、 在体育上的 支出大量增加,第一个带动的就是体育用品制造业。中国体育用品市场充斥着大量的国际以及本土体育用品品牌: 国外的有“耐克”、“阿迪达斯”、“彪马”、“美津浓”、“卡帕”等; 国内有“李宁”、“匹克”等等。这势必会在中国体育用品市场发起 一场激烈的市场争夺战。高端体育用品市场存在较高的进入壁垒。 我国的高端体育用品 市场一直被国外的体育用品制造商 “耐克”跟“阿迪达斯” 所垄断。 在高端市场,产品设计时尚,科技含量高,以表现欧美国家流行风 格为主,目前没有中国本土制造商进入高端体育用品市场, 虽然“安 踏”公司正在尝试进入高端市场, 但是在短时间内难以打破国外企 业对高端市场的垄断现状

9、。而进入中、低端市场相对容易些,只要 有制造能力就能进入, 我国体育用品制造商都存在于中、 低端市场 中。在高端市场上, 替代品不多。 高端市场的体育产品大多具有较 高的科技含量, 除了适用于普通消费者日常体育锻炼, 更能给专业 运动员提供专业的保护以及在提高运动成绩方面有一定帮助, 这使 得这些运动产品的替代品不多。 而在低端市场上则存在较多的替代 品,例如旅游鞋、休闲鞋等。中国体育用品市场普遍认为存在很大的发展空间, 同时又存在 激烈的竞争。 对于中国体育用品制造商来说, 高端体育市场是一个 空白市场,但是国外制造上的垄断使得进军高端市场有一定的困 难。低端制造商又充斥着各种制造商,利润不

10、高。而中国大部分家庭都是处于中等收入水平, 而且运动意识较高, 在购买体育用品时 大多以中档体育用品为主要消费目标。 因此,中端市场成为中国制 造商们的主要市场。 中国大多的制造商都集中于此, 并且高端市场 的制造商以及低端市场较成熟的制造商都将进行向中端市场的产 品延伸,所以,中端体育用品市场将是中国市场中利润最大、竞争 最激烈的市场。通过分析可以看出, 在我国的高端市场与低端市场存在较大的 差别。在高端市场, 消费者更注重品牌影响力以及品牌产品的时尚 性、专业性,产品价格较高,利润较大,但是进入高端市场的壁垒 过高,而且替代产品很少。在高端市场,目前还没有哪个公司完全 垄断,“耐克”和“阿

11、迪达斯”一直在进行激烈的竞争, “安踏”也 开始进军高端市场,高端市场的竞争将会更加激烈。在中、低端市 场,消费者相对高端市场来说更加注重产品的价格。 中端市场产品 同质化严重,企业大多采用压低价格的策略来进行竞争。三、 SWOT分析 SWOT是一种分析方法,又称为态势分析法,它是由旧金山大学 的管理学教授于 20世纪 80 年代初提出来的,用来确定企业本身的竞 争优势( strength ),竞争劣势( weakness),机会 (opportunity) 和 威胁( threat ),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机 结合。因此,清楚的确定公司的资源优势和缺陷,了解公司所面临的

12、 机会和挑战,对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分别代表: strengths (优势)、weaknesses(劣势)、opportunities( 机会) 、threats (威胁)。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况, 在战略分析中,它是最常用的方法之一。进行 SWOT分析时,主要有 以下几个方面的内容:分析环境因素。 运用各种调查研究方法, 分析出公司所处的各种 环境因素, 即外部环境因素和内部能力因素。 外部环境因素包括机会 因素和威胁因素, 它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和 不利因素,属于客观因素,内部环境因素包括优势因素和弱

13、点因素, 它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素, 属主动因素, 在 调查分析这些因素时, 不仅要考虑到历史与现状, 而且更要考虑未来 发展问题。构造 SWO矩T 阵。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程 度等排序方式,构造 SWOT矩阵。在此过程中,将那些对公司发展有 直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来, 而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在 后面。制定行动计划。在完成环境因素分析和 SWOT矩阵的构造后,便 可以制定出相应的行动计划。 制定计划的基本思路是: 发挥优势因素, 克服弱点因素, 利用机会因素, 化解威胁因素; 考虑过去,

14、立足当前, 着眼未来。 运用系统分析的综合分析方法, 将排列与考虑的各种环境 因素相互匹配起来加以组合,得出一系列公司未来发展的可选择对SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分 析得出结论,然后再调整企业资源及企业策略,来达成企业的目标。“安踏”体育用品公司的竞争优势分析品牌优势“安踏” 公司经过十几年的经营已经具有一定的品牌影响力, 通 过其特有的“个性化” 安踏就是要宣扬个性,倡导通过体育展现自 我,所以安踏品牌文化的内核就是现代体育精神。 安踏和耐克走的不 是同一条路,耐克追求运动,以某种运动类别和运动项目出现,而安 踏更多的是以一种运动休闲的形象出现。 安踏不想做中国

15、的耐克, 而 是要做中国的安踏、世界的安踏。就是要通过树立自己的鲜明个性, 成为“中国乃至世界大众都喜欢的安踏” 。独特的“东方特色”特点 以及其“运动休闲”的差异化定位使其拥有了不同于“阿迪达斯” 、 “耐克”的独特的品牌文化和内涵。价格优势 “安踏”虽然具有很高的品牌影响力,但是其价格定位一般在100 元到 400 元之间,主要是满足二、 三线城市中等收入人口的需要。 与“耐克”、“阿迪达斯”的高价位相比具有一定的价格优势。本土优势“安踏”作为中国的本土企业,与“耐克” 、“阿迪达斯”相比具有一定得本土优势。首先, 没有文化差异,在与消费者沟通上没有太 大的障碍;其次,作为中国本土企业,在

16、一些时候,政府制定的政策 对于“安踏”有利;并且,对于中国体育用品市场更加熟悉,更能掌 握市场命脉,能够根据市场变化准确的采取措施来应对。销售优势安踏率先在国内建立体育用品专卖体系, 完成了从生产单一产品 到综合性体育用品品牌运营的过渡。截止到目前,安踏在国内拥有 4000 家的专卖店,在国内建立了最完备的,覆盖一、二、三线的市 场营销网络,成为体育用品行业的领跑者。差异化优势“安踏”的“运动、休闲”的差异化的定位使得“安踏”避开了 与“耐克”、“阿迪达斯”在专业化产品领域的正面竞争。并且, “安 踏”中国文化特色的设计风格更容易与“耐克” 、“阿迪达斯”区分开 来,更容易让中国消费者接受。“

17、安踏”体育用品公司的竞争劣势分析产品库存周转速度慢 在库存周转上,“安踏”与“耐克”和“阿迪达斯”有着很大的 差距。“耐克”的平均库存周转天数为 84 天,而“阿迪达斯”则为 64 天。在 2003年,“安踏”公司的库存周转天数为 161天。这就意 味着“安踏”公司的存货占有更大的资金,影响着现金流动和资本回 报率。也就是说,“安踏”的资金使用效率只有“耐克”和“阿迪达 斯”的一半。虽然经过一系列的措施, “安踏”的库存周转速度有所 提高,但 121 天的库存周转天数仍然不能与“耐克” 、“阿迪达斯”相 比。产品研发力度不够虽然“安踏”最初定位是不同于“阿迪达斯” 、“耐克”的“运动 休闲”定

18、位,但是随着消费者自发运动意识的提高, “安踏”也开始 进军专业化领域。在专业化领域的竞争中, “安踏”产品与“耐克” 、 “阿迪达斯”出现差距。 “安踏”的专业产品仍然停留在对于运动员 比赛中的保护上。而其竞争对手“耐克” 、“阿迪达斯”却已经将目光 放在了体育装备对于运动员在比赛中发挥的影响上, 如何提高运动员 在比赛中的成绩成为了他们的主要目的。广告宣传力度不够与“耐克”、“阿迪达斯”的明星广告相比, “安踏”的草根式推 广策略不能吸引消费者的目光。明星上的欠缺可能会使得“安踏”的 知名度不如另外两个竞争对手, 同时让人对其产品的专业化力度不能 产生足够的信任,并且,缺少明星的“安踏”更

19、不能吸引一部分追求 明星的青年消费者。品牌影响力不够“耐克”跟“阿迪达斯”两家公司都已经拥有了 40 多年的发展 历史,其品牌知名度远远大于“安踏”品牌。这使得“安踏”必然会 丧失一部分以追求名牌效应为目的的消费者。“安踏”体育用品公司的潜在机会分析市场增长机会安踏斥巨资连续三年赞助中国篮球职业联赛, 成为 CBA职业联赛 运动装备唯一指定合作伙伴。据介绍,包括投入在产品研发、市场推 广等项目的费用,安踏赞助 CBA 的费用投入预计将超过亿元。这让 中国体育行业震惊:民族品牌打破国际品牌垄断国内顶级赛事的格 局,安踏打响了体育品牌争夺国内市场的号角。为“安踏”扩大销售 市场增加机会。市场的双向

20、延伸“安踏”当初定位在中档体育用品市场。随着公司的发展, “安 踏”已经具有了一定得公司实力,对于体育用品的高端市场,虽然有 “耐克”和“阿迪达斯”两家公司占据,但是依据“安踏”现在的影 响力以及其独特的市场定位, 完全可以进军高端市场; 对于 200 元以 下的低端市场,“安踏”也已经开发新的品牌“新动”作为进军低端 市场的品牌。提高服务质量服务作为产品的一部分同样也影响着消费者的购买欲望。 在问卷 调查中显示,消费者对于“耐克” 、“阿迪达斯”跟“安踏”三家公司 服务质量的满意程度相差不大,如果“安踏”能够提高其服务质量, 这将是“安踏”进行市场竞争的一大优势。4“安踏”体育用品公司面临的

21、威胁分析外包生产方式上的缺陷“安踏” 公司的产品都采用外包生产的方式来生产, 其主要生产 工厂都在中国本土。随着经济的发展,中国的劳动力价格也在增加, 这必然会使“安踏”要在产品生产上付出更多的资金。另外,在产品 质量上,外包生产的方式也很难控制。分散市场的风险能力较弱 “安踏”公司市场主要在中国大陆,其外包商也在中国大陆,这 使得“安踏”应对中国市场变化的能力较弱。各个品牌向中档市场的延伸“耐克”、“阿迪达斯” 在稳固了高端市场以后也开始向中档市场 延伸,与“安踏”公司展开市场争夺,依据他们的品牌影响力,在向 中级市场延伸的时候必然会赢取一部分的消费者。 同样,其他品牌也 开始向中档市场延伸

22、,例如“卡帕” 、“安踏”、“匹克”等,这使得中 档市场的竞争更加激烈,对于“安踏”的市场占有是极大地威胁。 四、 BCG矩阵BCG矩阵=波士顿矩阵( BCG Matrix), 又称市场增长率 -相对市 场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理 法等。 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团 ( Boston Consulting Group)首创的一种规划企业产品组合的方法。 问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需 求的变化,只有这样企业的生产才有意义。同时,如何将企业有限的 资源有效地分配到合理的产品结构中去, 以保证企业收益, 是企业在

23、激烈竞争中能否取胜的关键。安踏作为一款时尚运动品牌的企业 , 其产品业务也存在结构的分 类及优化管理问题。BCG矩阵模型在安踏公司经营管理中的有效运用, 一方面可以判别安踏公司的业务结构是否合理、 健康,另一方面为安 踏公司确定发展战略提供依据。根据 BCG矩阵,通过增长预期和当前份额两个指标因素, 我们可 以构建出“明显类”、“问题类”、“金牛类”和“瘦狗类”业务。明星产品它是指处于高增长率、 高市场占有率象限内的产品群, 这类产品 可能成为企业的现金牛产品,需要加大投资以支持其迅速发展。安踏公司明星产品无疑是篮球鞋为主的运动鞋业产品。 可才用用 的发展战略是:积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标, 提高市场占有率, 加强竞争地位。 发展战略以投明星产品的管理与组 织最好采用事业部形式, 由对生产技术和销售两方面都很内行的经营 者负责。金牛产品称厚利产品。 它是指处于低增长率、 高市场占有率象限内的产品 群,已进入成熟期。安踏公司中金牛产品应属于运动服装类产品。 由于服装

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