广汇汽车集团公司关键岗位岗位职责及KPI考核指标

1、.万份精华管理资料，万多集管理视频讲座：.；广汇汽车集团公司关键岗位岗位职责及KPI考核目的公司关键岗位岗位职责岗位职责编写阐明：关键岗位是各公司的重要职能部门的岗位，在公司的日常运营及决策中担负着重要的作用，明确了各关键岗位的职责，为公司管理流程确实立，扫清了妨碍。二、关键岗位组织构造表示图： 公司董事长总经理CRM效力经理品牌销售经理经理市场部经理渠道经理财务综管部经理营销副总三：岗位职责职位称号董事长执行董事职务代码所属部门直接下属公司总经理直属上级股东大会职位等级执行层薪金规范任务地点职位概要:在管理中心总经理的指点下，对公司的运营担任、对股东担任，分解和实施公司股东共同制定的运营目的

2、，监视和指点公司总经理制定和实施公司总体战略与年度运营方案；建立和健全公司的管理体系与组织构造；实现公司运营管理目的和开展目的。主要岗位职责:主持公司的消费运营管理任务，并向股东报告任务组织实施股东决议、公司年度方案和投资方案拟定公司内部管理机构设置方案拟定公司的根本管理制度制定公司的详细规章提请股东会聘任或解聘公司副总经理、财务部担任人等高级管理人员拟定公司职工的工资、福利、奖惩方案、决议公司职工的聘用和解聘提议召开股东会暂时会议公司章程或股东会授予的其它职权任职条件：培训阅历:接受过指点才干开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。经 验:至少年以上企业

3、全面管理任务阅历。技艺技巧:熟习汽车行业运作；在团队管理方面有极强的指点技巧和才干；掌握先进企业管理方式及精要，具有先进的管理理念；擅长制定企业开展的战略及具备把握企业开展全局的才干；具有敏锐的商业触觉；态 度:具有优秀的指点才干、出色的人际交往和社会活动才干；亲和力、判别才干、决策才干、方案才干、谈判才干强；考 核详见关键岗位KPI考核、岗位称号：董事长执行董事、岗位称号：总经理职位称号总经理职务代码所属部门直接下属营销副总、效力经理、财务综管部经理、DCRC经理直属上级董事长职位等级高层薪金规范任务地点职位概要:在公司董事长的指点下，对公司的运营担任、对股东担任，分解和实施公司股东共同制定

4、的运营目的，监视和指点公司营销副总、效力经理及财务综合管部经理制定和实施营销、效力、财务年度运营方案；建立和健全公司的管理体系与组织构造；实现公司相关运营管理目的和开展目的。主要岗位职责:根据董事会确定的战略目的，制定公司战略，提出公司的业务规划、运营方针和运营方式，经公司董事长确定后组织实施。建立公司流程，规范内部管理公司根底管理流程，销售、效力晋级流程，CVP、SUP考核推进流程、渠道管理流程；拟订公司内部管理机构设置方案和根本管理制度；审定公司详细规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩方法并组织实施；大力推进销售晋级、效力晋级、CVP管理及渠道管理任务的开展并对以上任

5、务的运转结果担任。召集、主持季度、年度销售效力会议，对公司销售效力任务及网点管理任务进展总结部署；主持召开公司例会、专题会等会议，协调各部门的任务进展；运用营运报表管控公司整体运营销售、效力、顾客称心度、流程目的等，并推进公司整体考核任务；处置公司艰苦突发事件；推进公司企业文化、团队建立及鼓励任务；担任与总公司中高层指点的接洽及代表公司参与出席相关公关活动；任职条件：教育背景:汽车、市场营销或相关专业专科以上学历。培训阅历:接受过指点才干开发、企业战略管理、团队鼓励、时间管理、经济法、财务管理等方面的培训。经 验:至少年以上企业全面管理任务阅历。技艺技巧:熟习企业业务和运营流程；在团队管理方面

6、有极强的指点技巧和才干；掌握先进企业管理方式及精要，具有先进的管理理念；擅长制定企业开展的战略及具备把握企业开展全局的才干；熟习企业全面运作，企业运营管理、各部门任务流程；具有敏锐的商业触觉、优良的任务业绩；熟练运用办公软件。态 度：具有优秀的指点才干、出色的人际交往和社会活动才干；擅长协调、沟通，责任心、事业心强；亲和力、判别才干、决策才干、方案才干、谈判才干强；良好的敬业精神和职业品德操守，有很强的感召力和凝聚力。考 核详见关键岗位KPI考核、岗位称号：营销副总职位称号营销副总职务代码所属部门直接下属市场部经理、品牌经理、渠道经理、批售主管经理直属上级总经理职位等级高层薪金规范任务地点职位

7、概要:在公司总经理的指点下，对公司的市场、销售、渠道及批售担任，分解和实施公司销售市场目的，监视和指点下属实施部门方案；建立和健全公司的销售市场管理体系，实现整体销量及品牌推进目的。主要岗位职责:对公司整体下达的销售、市场、渠道业绩及顾客称心度担任整体业绩含本部、渠道：市场业绩含：市场份额、占有率；销售流程管理及管理工具的运用客源管理、销售展厅管理、业绩管理、顾客关系管理CVP管理CVP管理考核制度的建立及顾客埋怨的协同处置车辆库存管理：车辆订购方案的审批；库存车辆调拨管理；超期库存车辆的促销；利润管理：销售价钱管控；成交车辆还款掌控；非整车销售利润的拓展；市场、渠道业绩管理：广告促销、市场分

8、析及渠道销售、市场相关活动的管理；业服共战活动的支持与配合；人员管理销售人员面试、招聘；销售人员战力规划；销售人员的业务培训及日常指点销售团队的鼓励目的、典范、评判、许愿、物质鼓励等；按时提交公司销售、市场、渠道分析、开展方案报告；完成总经理暂时下达的义务。任职条件：教育背景:大专以上学历市场营销专业或相关专业本科以上学历。培训阅历:受过市场营销、产品知识、产业经济、公共关系、管理技艺开发等方面的培训。经 验:具备年以上的直接销售阅历和年以上销售主管资历、技艺技巧:有驾照，能熟练驾驶汽 具有先进的营销理念及良好的社会关系；熟知汽车市场政策及规那么、开展趋势、汽车销售企业的运作方式、财务、经济合

9、同法等方面的知识； 有良好的市场判别才干和开辟才干，有极强的组织管理才干； 熟练操作办公软件；态 度耿直、坦诚、成熟、豁达、自信；高度的任务热情，良好的团队协作精神；较强的察看力和应变才干。考 核详见关键岗位KPI考核、岗位称号：效力经理：职位称号效力经理职务代码所属部门效力部直接下属配件部经理、维修技师、效力专员直属上级总经理职位等级高层薪金规范任务地点职位概要:在公司总经理的指点下，对公司的效力及配件的运营担任，分解和实施公司维修效力、配件市场目的，监视和指点下属实施部门方案；建立和健全公司的效力流程及配件供应流程，保证顾客称心度，实现整体效力目的。主要岗位职责:协助总经理建立全面的效力战

10、略，担任运营目的完成担任效力部门组织机构的建立及各岗位人员的分配及考核管理维修效力部，担任效力部门组织机构的建立；协助 建立、补充、开展、培育效力队伍对配件效力的运营进展管理配件方案、采购；维修质量；效力称心度；绩效提升；业务拓展担任对效力流程进展管理JMCCARES,效力晋级流程维修站S现场管理有效地管理公司各地维修效力站、点担任公司艰苦客户赞扬，跟踪处置赞扬结果对CVP管理担任，并进展客户称心度调查制定并组织实施完好的效力方案，以书面方式定期向总经理汇报任务。任职条件：教育背景：本科以上学历、汽车制造、设计类相关专业培训阅历：接受过战略管理、管理才干开发、维修管理、市场营销、公关关系、财务

11、知识等方面的培训经 验:年以上汽车维修和配件管理任务阅历，二年以上相关部门经理任务阅历技艺技巧:熟习国内外汽车维修和配件市场开展情势，对效力营销有着深化的认识，对整个国际国内的汽车效力开展趋势，有着较强的把握才干，能胜利地谋划、执行大型的效力活动，具有较强的公关才干，能及时处置各种危机，具有较强的沟通指点才干，能综合各种资源，有效地进展品牌运作和管理，熟习办公软件。态 度：老实、敬业、任务积极自动，有强大的责任心和剧烈的事业心，能接受较大的任务压力考 核详见关键岗位KPI考核、岗位称号：CRM经理职位称号CRM经理职务代码所属部门CRM部直接下属电访员、CRM活动专员直属上级总经理职位等级中层

12、薪金规范任务地点职位概要:在公司总经理的指点下，对公司的销售、效力流程进展监视、考核，担任销售及效力CVP的监视考核，全力推进公司业服共战、电访及S任务；建立和健全公司的考核流程，保证顾客称心度，实现公司继续CV目的。主要岗位职责:电访：新车售前电访、售后七日电访、维修站日电访、客户约定、顾客埋怨处置、销售流程、效力流程电访、销售效力CVP顾客称心度电访b) 检查、考核：展厅S考核、维修站、顾客休憩室S查核 、JMCCARES检查c) 促销活动考评，监视d) 业服共战任务的考核、推进e) 进展客户档案管理销售、效力、潜在客户,并对销售、效力客户业绩进展评价分析f) 定期公布销售效力部门的各项考

13、评目的、提出绩效改良方法，并定期参与销售、效力月会，定期组织召开业服共战月会。任职条件：教育背景:新闻传播、市场营销、企业管理或相关专业专科以上学历。培训阅历:受过市场营销、效力管理、管理技艺开发、财务根底知识方面的培训。经 验:年以上市场管理或客户效力阅历。技艺技巧:对市场营销任务有较深化认知；具有客户关系的专门阅历；有统计、会计和财务管理活动才干；熟练操作办公软件。态 度：积极热情，责任心强；具有较强的沟通、协调才干，良好的团队协作精神；积极自动、性格开朗、讲求效率、乐于接受挑战。考 核详见关键岗位KPI考核、岗位称号：市场部经理：职位称号市场部经理职务代码所属部门市场部直接下属广告促销、

14、市场分析直属上级营销副总职位等级中层薪金规范任务地点职位概要:在公司营销副总的指点下，对公司的广告促销及市场分析担任，全力推进公司品牌建立，提升市场占有率及份额，维系好与媒体的关系，促进公司销售目的，保证公司市场目的的实现。主要岗位职责:在营销副总经理的指点下，担任市场部的部门建立与业务管理。重点担任公司市场营销战略的研讨、谋划、组织与实施管理不断追踪行业内先进的营销理念和营销技巧、搜集和分析案例并与公司比较，对公司营销战略和战略进展调整，提出有价值的建议。编制、提交公司年度市场营销整体谋划方案。担任研讨制定公司品牌规划方案，并根据公司决策组织资源投入及品牌管理。担任制定本部门任务方案，并对各

15、项业务进展任务指点与业务报批。担任本部门人员的任务协调与业绩考评。品牌笼统推行：安排品牌推行活动、建立媒体同伴关系、开展相关公关活动，对公关危机进展处置完成营销副总经理交办的其他义务。任职条件：教育背景:市场营销、企业管理或相关专业大专以上学历。培训阅历:受过管理技艺开发、市场营销、合同法、财务根本知识等方面的培训。经 验:年以上市场管理任务阅历，年以上市场经理任务阅历。技艺技巧:对市场营销任务有较深化认知；有较强的市场感知才干，敏锐地把握市场动态、市场方向的才干；有亲密的媒体协作关系，具备大型活动的现场管理才干；熟练操作办公软件；态 度：任务努力，积极进取，良好的沟通、协调、组织才干；高度的

16、任务热情，良好的团队协作精神；较强的察看力和应变才干。考 核详见关键岗位KPI考核、岗位称号：财务综管部经理职位称号财务综管部经理职务代码所属部门财务综管部直接下属会计、人力资源、办公室直属上级总经理职位等级中层薪金规范任务地点职位概要:在公司总经理的指点下，对公司的人事，财务及内部管理担任，全力推进公司组织流程建立，促进公司财务目的、管理目的的实现。主要岗位职责:利用财务核算与会计管理原理为公司运营决策提供根据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务、综合管理规划的制定；建立和完善财务、管理部门任务，建立科学、系统符合企业实践情况的财务核算体系和财务监控体系及人力资源管理体系；建立公司考核、

17、招聘及鼓励流程，大力开展企业文化建立任务；制定公司资金运营方案，监视资金管理报告和预、决算；对公司投资活动所需求的资金筹措方式进展本钱计算，并提供最为经济的酬资方式；筹集公司运营所需资金，保证公司战略开展的资金需求，审批公司艰苦资金流向；主持对艰苦投资工程和运营活动的风险评价、指点、跟踪和财务风险控制；协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益；参与公司重要事项的分析和决策，为企业的消费运营、业务开展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策根据；审核财务报表，提交财务管理任务报告；完成总经理暂时交办的其他义务。任职条件：会计、财务或相关专业本科以上学历。培训阅历:受过管理学、战略

18、管理、管理才干开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。经 验:年以上企业财务管理任务阅历，有跨行业财务任务阅历者优先思索。技艺技巧:具有全面的财务专业知识、账务处置及财务管理阅历；知晓国家财税法律规范，具备优秀的职业判别才干和丰富的财会工程分析处置阅历；谙熟国际和国内会计准那么以及相关的财务、税务、审计法规、政策；态 度：为人耿直、责任心强、作风严谨、任务仔细仔细；有较强的沟通协调才干；有良好的纪律性、团队协作以及开辟创新精神。考 核详见关键岗位KPI考核、岗位称号：品牌销售经理职位称号销售部经理职位代码所属部门销售部直接下属共战主任直属上级营销副总职务等级中层薪金规范任务地点职位概要:管理

19、公司所属品牌的销售运作，带着销售队伍完成公司的销售方案和销售目的，对所属品牌的销售流程及CVP担任主要岗位职责:根据区域市场开展和公司的战略规划，协助营销副总制定本部总体销售战略、销售方案及量化销售目的；制定全年销售费用预算，完成公司下达的销售义务； 制定销售额、市场覆盖率、市场占有率等各项评价目的； 分解销售义务目的，制定责任、费用评价方法； 运用好销售管理工具，对销售流程和CVP担任制定、调整销售政策； 组织、指点销售队伍完成销售目的，协调处置各类市场问题；汇总、协调货源需求方案以及制定货源调配方案； 担任管辖品牌业服共战任务的推进及管理任职资历:教育背景:市场营销专业或相关专业本科以上学

20、历。培训阅历:受过市场营销、产品知识、产业经济、公共关系、管理技艺开发等方面的培训。经 验:年以上企业销售管理任务阅历。技艺技巧:对市场营销任务有较深化认知；有良好的市场判别才干和开辟才干，有极强的组织管理才干；熟练操作办公软件；态 度:耿直、坦诚、成熟、豁达、自信；高度的任务热情，良好的团队协作精神；较强的察看力和应变才干。考 核：详见关键岗位KPI考核公司关键岗位KPI考核管理方法第一章 总那么第一条 为了实现企业开展目的，指点与鼓励关键岗位人员到达组织目的，保证关键岗位人员在各公司各项运营活动的发扬积极而又重要的作用，长期、稳定、规范地推行KPI考核任务，特制定本管理方法。第二条 经过考

21、核，为对关键岗位人员在奖金分配、提薪、升迁等方面提供根据 第三条 经过考核，发现关键岗位人员在任务技艺方面的存在的缺乏，以及每个人的任务潜力，为中高层岗位人员的职业生涯设计和在职培训提供指点第四条 经过考核，为企业人力资源的开发，中高层人员的招聘引进提供根据第五条 为关键岗位人员提高任务绩效提供及时的指点和协助 ，提高关键岗位人员的称心度，进而提高企业的竞争力第六条 本考核管理方法适用于江西江铃、江西全顺、江西陆风、赣州江铃、赣西江铃 、赣东北江铃公司各关键岗位。第二章 考核组织及根本原那么第七条 各公司高层董事长、总经理岗位考核由江西江铃投资管理中心一致进展；其它关键岗位的考核由各公司组织的

22、绩效考评小组进展绩效考评小组人员构成：各公司人员为主，投资管理中心人员参与；第八条 对各公司的考核：董事长、总经理考核以年度为准，其它关键岗位以季度为时间段，实行年底总考核。详细见各岗位KPI考核规范第九条 考核要求及任务程序、定量目的以实践完成结果为根据，并对其真实性进展确认；定性目的要求客观公正、实事求是地做出评议，考核小组对定性目的的考核具有裁量权；、股东大会将对董事长、总经理的最终考核构造进展审核、裁定关键岗位KPI考核内容及规范岗位：董事长年度考核考评内容目的类型KPI详细目的分值考核者根据来源实践业绩%财务目的%整车利润(与方案比较)投资管理中心各公司财务报表效力(维修,配件)利润

23、(与方案比较)销量目的(%)销量完成率各公司销售报表管理目的%公司开展规划及年度运营方案的制定和分解执行的合理性、及时性%投资管理中心季度会议情况及月度方案执行情况SUP、CVP%销售、效力自评%，总公司占%公司根底管理制度及执行财务管理制度投资管理中心各公司相关制度及执行情况劳保制度及执行人事招聘培训制度及执行员工薪酬制度及执行部门岗位制度及协作流程其他%管理费用控制销售折让,佣金投资管理中心各公司财务报表业务费用(销售,效力)其它日常管理费用阐明：、公司运营利润的评分规范：公司整车、效力净利增长率到达方案增长率评分为分,每增(减) %，评分增 (减).分；、公司销量的评分规范：义务完成%,

24、评分，每增增.分；%义务完成%评分；完成义务完成%：完成%评分，每增%，评分增分； 义务完成%，完成评.分，每增%，评分增.分；义务完成%,评.分,每增%，评分增.分； 义务完成%,评分；、销售、效力流程评分规范分：每增(减)分，评分增(减).分；销售、效力评分低于分，该项评分；、CVP评分规范分：每增(减)%分，评分增(减).分；单项最高不超越分；销售低于分、效力评分低于分，该项评分；岗位：总经理年度考核考评内容目的类型KPI详细目的分值考核者根据来源实践业绩%财务目的%整车利润(与方案比较)投资管理中心各公司财务报表效力(维修,配件)利润(与方案比较)销量目的(%)本部销量各公司销售报表渠

25、道销量管理目的%公司开展规划及年度运营方案的制定和分解执行的合理性、及时性投资管理中心季度会议情况及月度方案执行情况SUP(%)销售：自评%，总公司占%效力：CVP(%)销售： 效力：公司根底管理制度及执行(%)财务管理制度(差旅报支)投资管理中心各公司相关制度及执行情况劳保制度及执行人事招聘培训制度及执行员工薪酬制度及执行部门岗位制度及协作流程其他%管理费用控制(%)销售折让,佣金投资管理中心各公司财务报表业务费用(销售,效力)其它日常管理费用说 明：、公司运营利润的评分规范：公司整车销售/效力净利增长率,每增(减) %，评分增 (减)分；、公司销量(渠道本部)的评分规范：义务完成%,评分渠

26、道分，每增增.()分；%义务完成%评分；完成义务完成%：完成%评分分，每增%，评分增分(.分)； 义务完成%，完成评.分.分，每增%，评分增.分(.分)；义务完成%,评分分分每增%，评分增.分(.分) 义务完成%,评分；、销售、效力流程评分规范：每增(减)分，评分增(减).分；销售、效力评分低于分，该项评分；、CVP评分规范：每增(减)%分，评分增(减).分；单项最高不超越分；销售低于分、效力评分低于分，该项评分；、公司根底管理制度及执行根据实践情况评分，好分、较好分、中分、较差分、差分; 财务管理制度(差旅报支) 根据实践情况评分，好分、较好分、中分、较差.分、差分; 劳保制度及执行根据实践

27、情况评分，好分、较好.分、中分、较差.分、差分、公司管理费用控制的评分规范：每增(减) %，评分(减)增.分岗位：营销副总 (年度考核)考评内容目的类型详细目的分值考核者根据来源实践业绩%销售目的完成率%本部批售：%绩效考评小组各公司销售数据零售： % 业服共战：%二手车：%渠道销售义务完成率任务方案完成情况%年度、季度任务方案执行 绩效考评小组各公司渠道及年度报表本钱控制目的%销售折让价钱绩效考评小组各公司财务报表销售佣金广告促销费用控制内部管理%管理费用控制%办公费用 业务费用销售管理%销售流程：绩效考评小组自评%，总公司占%销售CVP：业服共战%业绩公司效力报表市场管理%广告宣传规划及执

28、行绩效考评小组各公司广告促销方案及评价促销规划及执行其它%下属培训、才干开展效果评分规范见附表绩效考评小组各公司相关文件说 明：、义务完成%,评分渠道分，每增增.()分；%义务完成%评分；完成义务完成%：完成%评分分，每增%，评分增分(.分)； 义务完成%，完成评.分.分，每增%，评分增.分(.分)；义务完成%,评分.分.分每增%，评分增.分(.分) 义务完成%,评分；、年度销售方案执行、季度会议执行，根据实践情况评分，好分、较好分、中分、较差分、差分；、广告、促销费用控制：每增(减)%分，评分减(增)分；单项最高不超越分；、销售折让，销售佣金每增(减)%分，评分增(减).分、CVP评分规范：

29、每增(减)%分，评分增(减).分；单项最高不超越分；效力评分低于分，该项评分；、销售流程评分规范：每增(减)分，评分增(减).分；销售评分低于分，该项评分；、业服共战：每增(减)%分，评分增(减)分；单项最高不超越分；低于%，该项评分；、管理费用控制：每增(减)%分，评分减(增).分；单项最高不超越分；、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。岗位：财务，管理部经理(季度考核)财务类考核KPI考评内容目的类型详细目的分值考核者根据来源实践业绩%季度财务目的方案完成情况(%)季度目的方案达成率绩效考评小组各公司财务报表本钱管理效果(%)各公司本钱降低率与上年度同期及本年度方案相比绩效考评小组税务谋

30、划效果(%)税赋率降低程度和节税效果内部管理%管理费用(%)实践可控费用/方案估计费用绩效考评小组部门出勤率(%)实出勤天数 / 应出勤天数各公司记录下属培训、才干开展效果评分规范见附表综合管理类KPI考评内容目的类型详细目的分值考核者根据来源实践业绩%公司根本制度建立及执行(%)水电管理制度绩效考评小组各公司相关管理制度及执行记录业务款待费用管理着装管理制度考勤管理办公用品管理制度车辆管理制度微机，网络管理制度差旅报支人力资源管理(%)招聘、离任培训管理 绩效考评小组员工职业生涯规划劳动用工管理薪酬考评体系(%)薪酬考评体系建立及执行内部管理%管理费用(%)实践可控费用/方案估计费用绩效考评

31、小组部门出勤率(%)实出勤天数 / 应出勤天数各公司记录其他(%)下属培训、才干开展效果评分规范见附表阐明：、本钱管理和税务谋划效果的评分规范：在思索与上年度同期及本年度方案相比的根底上，结合客观要素评分;、年度考核评分=四个季度考核评分之和/*%+公司绩效评分公司绩效评分规范：公司净利率到达方案增长率为分,每增(减).%,增 (减)分;维修产值和整车销量到达方案销售额为各为分, 每增(减)%,增 (减).分、管理费用控制：每增(减)%分，评分减(增).分；、季度考核一次，最后得分以加权平均数计其中财务占%，管理占%、其他考评规范，根据实践情况评分，好、较好、中、较差、差；岗位：DCRC经理

32、考评内容目的类型详细目的分值考核者根据来源实践业绩%方案执行(%)年度方案执行、季度会议执行绩效考评小组DCRC相关报表及记录新车三日电访问(%)%出具记录售前电访(%)%出具记录维修关怀电访(%)%维修约定电访(%)%S管理(%)S现场检查、评核CVP管理(%)定期报告及电访改好心见SUP流程(%)定期抽访，出具报告及改好心见顾客关怀(%)节假日%短信，贺卡顾客埋怨处置(%)%促销活动考评(%)%顾客档案管理(%)%存档内部管理%管理费用控制(%)实践可控费用/方案估计费用绩效考评小组公司内部考核报表部门出勤率(%)实践出勤天数 / 应出勤天数其他(%)部门培训、才干开展评分规范见附表说 明

33、：、年度效力方案执行、季度会议执行，根据实践情况评分，好分、较好分、中分、较差分、差分；、售前电访、新车电访、维修关怀电访、维修约定电访，每增(减)%分，评分增(减).分；单项最高不超越分；低于%该工程得分。、S、CVP、SUP管理，必需有报告及改好心见及检查电访原始记录，根据实践情况评分，好分、较好分、中分、较差分、差分。、CVP评分规范：每增(减)%分，评分增(减).分；单项最高不超越分；效力评分低于分，该项评分；、顾客关怀、顾客埋怨处置、促销活动考评、顾客档案管理：每减%，评分增(减).分；、管理费用控制：每增(减)%分，评分减(增).分；单项最高不超越分；、季度考核一次，最后得分以加权

34、平均数计岗位：效力经理 考评内容目的类型详细目的分值考核者根据来源实践业绩%业务完成目的(%)年度效力方案执行、季度会议执行绩效考评小组各公司财务报表效力、配件产值及利润质量管理目的(%)维修一次性修复率：%管理目的(%)CVP：%绩效考评小组自评%，总公司%效力流程：业服共战：%内部管理%管理费用控制(%)实践可控费用/方案估计费用绩效考评小组公司内部考核报表部门出勤率(%)实践出勤天数 / 应出勤天数其他(%)部门培训、才干开展评分规范见附表说 明：、年度效力方案执行、季度会议执行，根据实践情况评分，好分、较好分、中分、较差分、差分；、效力配件产值及利润，完成%-%评分 %以上评分，完成-

35、%评，完成-%评，完成-%评分，低于%评分。、一次性修复率评分规范：每增(减)%分，评分增(减).分；单项最高不超越分；低于%该工程得分。、CVP评分规范：每增(减)%分，评分增(减).分；单项最高不超越分；效力评分低于分，该项评分；、效力流程评分规范：每增(减)分，评分增(减).分；销售、效力评分低于分，该项评分；、业服共战：每增(减)%分，评分增(减)分；单项最高不超越分；低于%，该项评分；、管理费用控制：每增(减)%分，评分减(增).分；单项最高不超越分；、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。岗位：市场部经理考评内容目的类型详细目的分值考核者根据来源业务完成目的%季度目的方案完成情况年度营销方案，季度会议报告绩效考评小组管理中心报表及部门执行记录广告促销费用控制广告促销活动规划及效果评价软文投放次数：每月次月度市场分析及案例分析销售报表统计及递交情况内部管理%下属管理情况下属培训、才干开展效果评分规范见附表绩效考评小组各公司内部管理考核记录部门出勤率实践出勤天数 / 应出勤天数管理费用控制实践可控费用/方案估计费用财务部说 明：、年度营销方案，季度会议报告，对报告深度、适用性，可行性进展评价：