现代企业管理结课论文

1、企业管理学期末考试（2010 2011 学年第一学期）品牌的故事美特斯邦威.目录1 21.1 21.221.321.421.4.121.4.2 22 32.132.1.132.1.232.1.332.1.442.1.542.242.2.142.2.252.2.353 54 SWOT65 95.195.2105.2.1105.2.3105.2.4105.3116 126.1126.1.1 “ ”126.1.2126.1.3136.2 136.2.1 136.2.2 136.2.3146.3146.4156.4.1156.4.2156.4.3156.54p156.5.1156.5.2156.5.3

2、156.5.416717;.美特斯邦威品牌简介1.1品牌含义“美特斯 邦威” 是集团自主创立的本土休闲服品牌。“美”：美丽，时尚；“特”：独特，个性；“斯”：在这里，专心、专注；“邦”：国邦、故邦； “威”：威风。“美特斯邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、 故邦之威。品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。在周成建先生独特的经营理念指导下，在社会各界及广大消费者的关心与支持下，美特斯邦威集团迅速发展壮大。1.2 品牌愿景成为全球裁缝，为全球消费者提供新时尚的生活体验。1.3 基本经营理念专注 :“心系一

3、处” ，集中优势资源， 专注于服装产业的休闲服饰， 在该领域做深、 做细、做精；在近阶段的 35 年内专注于中国大陆市场， 不轻易、不盲目、 不虚荣地开拓国际市场，只有当国内市场的领导地位建立并稳定之后， 才会考虑拓展海外市场； 美特斯邦威品牌在年龄定位上专注于 18 25 岁的年轻、活力的消费者，决不轻易变动延伸。警惕 : 公司高层领导具有强烈的危机意识和警惕性，不因阶段性的成功而得意忘形，在经营上始终冷静、小心， “战战兢兢、如履薄冰” 。1.4 品牌历史1995年 4月22日，第一家“美特斯邦威”专卖店开设于浙江省温州市，至2006 年实现全系统零售额突破40 亿元，创造了业界发展的奇迹

4、。 目前全国设有专卖店1800 家，拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南、昆明、福州、哈尔滨、宁波、南昌、中山17 家分公司，成为中国休闲服饰行业的龙头企业。1.4.1 好的开始是成功的一半集团在坚持 “虚拟经营” 的业务模式基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质。在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推周杰伦张韶涵潘玮柏热力兄弟维特斯邦威代言广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度。产品设计开发上，建

5、立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、 意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000 多种。生产采购上， 突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子。 在广东、 上海、江苏等地 300 多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近 5000 万件（套）的强大生产基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关。经营上利用品牌效应， 吸引加盟商加盟， 拓展连锁专卖网络， 并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工

6、程，不断提升服务质量。管理上实现电子商务信息网络化， 建立了管理、 生产、 销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路” ，实现了内部资源共享和网络化管理。1.4.2 经营管理中心的转移成功的第二步集团于 1998 年开始逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。2005 年 12 月 10 日，集团上海总部正式启用，标志着集团进入二次创业;.阶段。 借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源， 从业务模式创新转向管理模式创新， 利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，加快物流、 信息流、 资金流的循环。 集团从创立之日起， 就始终把诚信经营作为企业发展

7、的基石， 赢得了消费者的信赖和行业的好评，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注。集团已连续 6 年跻身中国服装行业百强企业，连续 3 年被全国工商联评为 “上规模民营企业500 强”。2003 年，“美特斯邦威” 羊毛衫被评为“中国名牌” ；2004 年、 2005 年，“美特斯邦威”连续两年被评为“中国青年最喜爱的服装品牌”，2005年，集团跻身 “中国制造业500 强”，荣获 “2003/2004 中国服装品牌年度营销大奖”和“中国女性消费者最满意的品牌”称号。 2006年荣获 “ 2004/2005中国服装品牌年度策划大奖” 、“2006 中国大学生至爱品牌奖

8、” ，“美特斯邦威”商标被认定为中国驰名商标，集团总裁周成建被评为 2006 年中国最佳商业领袖受众心目中的年度最佳CEO。 面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争把“美特斯邦威”打造成世界服装行业的一个知名品牌。美特斯邦威外部环境分析2.1 宏观环境分析2.1.1 人口环境中国人口众多， 潜在客户多。 随着中国经济的不断增长和多元化，顾客的偏好和行为将不可避免地发生变化，在较富裕的城市，顾客的品牌偏好意识已经接近了美国的水平。洋品牌已经紧紧拽住了年轻人的心，像索尼、 肯

9、德基、 耐克和李维斯等等就成了那些对休闲用品有足够支付力的人的购买首选。国产品牌像李宁、 张陆美尽管在青年人群中也有较好的声誉，但所获得顾客忠诚度并不高，价格也得“看看再说”。对产品质量的考虑仍然是影响购买动机的主要原因。 一旦这种品牌偏向形成， 那么国产品牌所能提供给顾客的就绝不能只是“可接受的产品质量和较好的价格” 。2.1.2 经济环境中国的国内生产总值已达到了1 万亿美元，相当于美国市场的1/10 ，国内企业和外资企业在中国市场的增长都在8%的水平。预计在今后十年，两国的这方面的差距还会不断缩小。 如果中国的企业家们能遵循现代营销管理的科学规律，他们最后注定能赢得万亿美元的市场份额。目

10、前，我国服装已经呈现出整合、调整和提升的趋势，进入更加复杂的经营竞争格局。传统的设计研发、生产制造、销售经营、 配套服务以专业细化形态继续发展；而品牌经营使服装制造商和经营商将淡化传统的设计、制造和销售模式，品牌复合运作和品牌商业模式将成为品牌运营的轨道。这是2009 年主要休闲服品牌的市场份额占有率的图表，从中我们不难看出，美特斯邦威在同行业的竞争中是十分突出的。当然，各个品牌的经营者们为了让自己的产品在市场上更好地站稳脚，不断地改进产品质量，增加产品的技术含量，完善相关的服务体系，促进行业的良性竞争，避免恶性竞争。在激烈的竞争环境下，同行业的许多品牌顶住了压力，变压力为发展的动力，全方位提

11、升了自己的品牌形象，使企业得到一定的;.发展。公司与以长三角和珠三角为中心的多家生产供应商开展合作，并保持互惠互利合作共赢的良性关系。 为保证公司集中采购统一配送工作的实施，公司制定了供应商准入制度。对主要采购商品实施公开招标，使供应商之间形成公平竞争、优胜劣汰的机制。同时，在合作过程中公司逐步与信誉良好的产品供应商建立战略合作关系。2.1.3 科技环境20 世纪 90 年代末兴起的互联网技术，革命性地重塑了电子商务的发展方向。在支撑企业发展方面立下汗马功劳的第一代电子商务系统，也遇到了巨大的难题。第一代电子商务系统采用的是结构化的软件设计思路和C/S 结构，遍布全国各地的各分公司、代理商、专

12、卖店都有各自独立的数据库，他们无法通过互联网即时互联互通互相访问，C/S 结构、各个孤立的信息平台的弊端日益显现，运行和维护成本在大幅攀升。电子商务时代的到来，引来了互联网一场 又一场的风波。2.1.4 政法环境 随着中国加入世界贸易组织，中国成为世界上最大的服装生产和出口国，连续多年的高速增长， 使得我国服装出口贸易在国际服装贸易中占有极重要的地位。无论从近期还是远期来看， 随着产品附加值的提高，服装强势品牌的崛起，服装行业始终是我国对外贸易的相对优势产业。 许多国外的服装品牌看中中国的发展潜力，纷纷进入中国市场。 同时，国内同行业的竞争也相当激烈，许多本土的品牌也占据了一定的市场份额。持续

13、 2 年的金融危机对国际市场的伤害，让各国， 特别是发展中国家更为迫切地需要来自他国的实业资本。 持续两年的人民币升值进程和2009 年适度宽松的货币政策。 “宽松的货币政策”，一个看似很深邃的经济学术语，其实从某个方面来讲就是国家通过这样或者那样的方式， 增大市场上的货币投放量，让更多的人手中有钱，当然有可能这些钱你只是拥有暂时的使用权，而不具备所有权。毫无疑问，有钱了，政府就开始鼓励消费，这也就是我们俗称的“扩大内需” ，而作为生活必需品的服装类消费更是其中必不可少的。从国家统计局公布的资料我们也能看出， 即使近两年经济大不如前，但消费不减反增， 这当然也包括服装类消费。2.1.5 文化环

14、境 在全球化已经深入开展的今天，面对疯狂涌入的国际品牌，我们一边在高喊“狼来了，狼来了” ，一边又不得不承认，这也进一步地满足了“人民日益增长的物质文化需求”，服装产业也是如此。先是敬仰，再是学习，后是跟进，甚至超越，这是记者在研究上个世纪七八十年代，日本服装产业发展轨迹的时候得出的一个结论。我们也不得不承认， 中华民族伟大复兴才刚刚开始，目前中国 “居民消费心理”还是挺严重的， 我们也不得不承认， 世界一体化进程， 让国人在潜移默化中形成了一种观念国外的东西比国内好。即使是三五百块钱的ZARA，也要被冠以“国际顶级平价时尚品牌”，即使是全部产自中国的UNIQLO(优衣库 ) ，也觉得穿着会比

15、我们的美邦服饰更舒服。这就是居民的消费心理。还有，在我们的市场中充斥着无数在他国注册的“中国品牌”，便更说明了这一点。因为美特斯邦威是虚拟经营模式。所以美特斯 ?邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。经济自竞争者政然供应商企业顾客法;.科文技公众化人口美特斯邦威市场营销环境2.2 微观环境分析2.2.1 营销渠道虚拟经营理念，直营的渠道优势。美特斯邦威“虚拟经营”的经营模式。美特斯邦威在渠道建设另辟蹊径， 它向那些销路不畅却又具有巨大生产能力的工厂建立起长期合作关系，让其为自己品牌做代工生产，现在美特斯邦威的款式从设计到销售的速度只需60 天，这大大

16、高出国内180 天的平均速度。美特斯邦威自身只做品牌，本身却不生产和销售一件服装， 依靠整合的上百家服装厂和上千家加盟连锁店为其冲锋陷阵， 这使其拥有了一个庞大的渠道网络，在渠道为王的服装产业里，可以保证其快销速度更具优势。2.2.2 主要的顾客休闲装品牌发展空间巨大。自 20 世纪 90 年代以来， 休闲服饰在我国消费者中成为消费时尚。据不完全统计， 目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，国内休闲服装品牌多达2000 多种，休闲装在我国服装产业中渐居主要地位。为休闲装市场的巨大发展空间所吸引，美特斯邦威自1994 年进入该市场，在企业资源有限的情况下面临着如何发展的问题。 在近阶段的35

17、年内专注于中国大陆市场，不轻易、不盲目、不虚荣地开拓国际市场，只有当国内市场的领导地位建立并稳定之后，才会考虑拓展海外市场。美特斯邦威品牌在年龄定位上专注于18 25 岁的年轻、活力的消费者，决不轻易变动延伸。2.2.3 竞争者美国最大的服装零售商GAP高调宣布进入中国市场。计划2010 年末在北京、上海两地开设4 家旗舰店，每家门店面积都将超过1000 平方米。 GAP的进入势必在竞争激烈的服装市场掀起一场更大的波澜，已被占领的黄金卖场在左，早已登场的ZARA、H&M、C&A、优衣库等品牌在右，美特斯邦威面临这竞争者的问题。可以说， 这种独特的消费心理，让众多稍有名气的国际品牌，在进入中国市

18、场时省去了一大笔宣传推广费用，渠道开拓成本更节省了，利润更丰实了，所以，他们要疯狂地进来。在经历了2008 年的出口危机之后，众多的服装出口企业为了谋求生存纷纷开始利用制造上的优势， 打造自己的品牌并进入国内市场，但触及的往往是中低档市场领域，原本几近饱和的国内市场又多了一群极具成本优势的竞争者；另一方面，ZARA、 H&M、 C&A 等国际平价服装品牌， 开始了更大规模的圈地运动， 又狠狠地瓜分走一片中档市场。 对于植根于中低端市场的中国品牌而言， 走出去成为了新的选择， 特别是那些在国内市场已做到极致并且积累了较大资金实力的中档品牌。美特斯邦威内部环境分析先进制度和生产方式的保障：1）公司

19、改革管理模式，使高层管理国际化，形成多元化管理团队2）倚重“生产外包，直营销售与特许经营相结合”的业务模式3）在生产上“借厂制造”，渠道上“借（加盟）店销售”4）公司董事会督促公司管理层多个维度促进企业的可持续发展5）制定一系列的规章制度保障企业的发展和维护企业的利益6）拥有相对较完善的薪酬体系和激励制度决策层的专业素质及统筹指导：;.这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力作为公司的核心决策力量，公司的高管层能正确地把握市场的发展趋势，并据此及时提出相应的对策。 拥有敏锐的专业眼光和娴熟的专业技能，在市场活动中为企业指明方向，增添企业活力。员工的高素质和奉献

20、的精神：保障企业决策力和执行力的活动有效率和效益， 也就是保证活动的主体员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。公司的员工有踏实肯干的精神， 同时也拥有良好的专业素质及崇高、 无私的奉献和牺牲精神。许多员工全身心地投入到工作中，力求做到干一行爱一行。优秀的企业文化营造良好的氛围：文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力。公司拥有独特的企业文化， 在企业的发展中逐步形成一定的规范， 为员工营造一个良好的工作环境和氛围。美特斯邦威的企业核心价值可以概括为以下几点：企业之道：共信，共情，共进；企业之法：勤俭，创新，坚持；企业之术：精准，即时，到位；工作指

21、导方针：热爱学习、尊重衣服、权责明确、做活计划、做空仓库、做实绩效。良好的品牌形象： 是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现，显示品牌内在的品质、技术、性能和完善服务， 引起消费者的品牌联想进而促进其购买行为。公司荣获“驰名商标” 、“中国名牌”和“中国青年喜爱的服饰品牌”等多项荣誉。宽阔有效的渠道系统：如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，便会造成企业与客户隔离。公司建立 “客户沟通渠道保障”系统。公司开设了服务热线、官方网站，方便顾客咨询、投诉和了解产品信息，保障顾客和企业进行有效的沟通。实行低价竞争策略：在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势， 最

22、终都会被消费者淘汰。美特斯邦针对不同的消费者制定不同的价格策略，便于形成一定的价格优势。创新带来发展动力：创新是一个一页进步的灵魂，是一个企业发展的不竭动力，也是一个企业永葆生机的源泉。公司不但求新求变，在创新中汲取发展的动力，在产品方面下足功夫，不仅提高产品的技术含金量，也紧跟时尚的潮流，以此来吸引消费者的关注。于此同时，公司也销售等方面进行创新，首创了“生产外包，直营销售与特许经营相结合”的业务模式。生产供应上， 突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子细分不同的消费群体：针对旗下两大不同的品牌设定不同的目标消费群体，方便消费者找到最适合

23、自身的产品。建立完善的客户沟通渠道与机制：1定期进行消费者调研，更贴近消费者来了解他们的需求2建立“客户沟通渠道保障”系统。公司开设了服务热线、官方网站， 方便顾客咨询、投诉和了解产品信息。3 高度重视客户投诉的处理。 总部及所属分公司均公布投诉电话用于投诉， 并有专人负责投诉处理工作机制的缺陷：独立董事、 董事会专门委员会在董事会运作、决策以及在公司经营中;.的作用不够显著信息披露制度的不足：公司督促信息披露人加强对信息披露相关制度的学习不够深刻，难以保证信息披露的真实、准确、完整、及时、公平。业务操作不规范： 规范操作的业务水平有待提高， 公司治理结构尚未合理化， 公司核心竞争力和盈利能力

24、需要提升资源浪费严重： 公司某些费用控制不力，部分资源使用效率不高，造成了一些额外的浪费SWOT分析从 10 年前的默默无闻， 到现在 2000 多家的加盟店， 年四十亿元的销售额， 美邦走过了一条探索创新与众不同的路， 它的迅速崛起， 并不是偶然的。 对其进行组织内部资源和能力以及对组织外部环境的评估（ SWOT分析）。以下从它的优势、劣势、机会和威胁方面分析。STRENGTH优势：美特斯邦威将核心业务确定为品牌、设计。从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。 美特斯邦威将服装生产业务进行外包，由其他厂家进行定牌生产， 把握了生产的主动权，利用外力来弥补自己企业生产能力

25、的不足。首先保证了产品的质量和供应。 这就成功地将投资高科技含量的生产设备的资金转移到品牌经营上，这种借鸡生蛋的作法使得美特斯- 邦威威真正摆脱了重复性投资。公司采取特许经营策略开设连锁店， 利用社会闲散资金来进行销售网络扩张。近年来国内出现特许经营热潮，很多投资者希望找到好的特许加盟项目，在有实力的品牌支持下，利用比较成熟的经营模式，稳妥地赚钱。 为保证虚拟销售网络的平稳发展，美特斯邦威为各加盟店提供了强有力的支持：做到“五个统一” ，即统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。尽量减少专卖店库存风险。还对加盟店进行包括货品管理、员工管理、服务管理、货场管理、资讯管理、 形象管理

26、等方面的培训， 使其经营管理水平普遍得到提高，销售业绩显著上升。在一定程度上减少了投资者对加盟后可能存在诸多风险的后顾之忧。通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金， 使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去。在经营上利用品牌效应， 吸引代理商加盟， 拓展连锁专卖网络， 并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。在管理上美邦投资一亿元，实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的 “信息高速公路” ，实现了内部

27、资源共享和网络化管理；并建立“三个信息管理系统” ， 即分别在合作工厂里的制造系统；自己内部的管理系统；代理商、直营店用的销售系统。 通过帮助其加工厂搞信息化建设，实时地了解工厂的生产进度，及时控制市场需求和产品配置，以降低风险和增加利润。在品牌宣传上美邦无论是调查还是定位都具有相当的专业水准。在广告代言人的选择上准确的抓到了它主要消费群体的注意力。2001年郭富城代言就一直坚持下来。使得郭富城的形象与主打歌美邦的广告主题曲不寻常，紧密联系在一起； 2003年 6月又选择深受年轻人喜爱的新人类音乐鬼才周杰伦作为新的代言人，通过炒作营销， 充分利用公关活动为品牌制造新闻， 同时与广告代言人建立亲

28、密关系，借助层出不穷的明星炒作提升自己品牌的曝光率和知名度。 从组织文化方面看， 美邦注重打造自己特有的文化和理念。在上海建立服装博物馆， 是强文化的特征， 说明公司在试图将其的价值观灌输给它的员工，使形成纽带紧密联结员工与管理者。 并且他有他自己的服装大学和设计师，说明他是注重创新的组织WEAKNESS劣势：缺乏优秀的设计师队伍，它的服饰款式相似，无新鲜感与其他同类服饰品牌相比无明显特点。 “美特斯邦威”这个品牌虽然响量，但细节问题并没有处理得当，诸如线头多 ，衣服的扣子都极容易掉。;.从销售模式上来看，虽然美邦对其下属的特许专营店进行督导，但是由于特许连锁操作的专业化程度较高， 故部分只能

29、才用特许连锁管理体系中较专业化管理程度较为低级的品牌加盟的管理模式，普遍现象是终端管理的专业化程度低，加盟商获利能力低，弱点是卖场的管理，如货品结构陈列，人流时间段分析，员工心态，形象维护等环节。从人力资源管理和组织文化上来看，美邦属于严密契合型组织，周的脾气很不好，强制别人服从他的观点，故曾出现六次较大的人员变革，人员的频繁变动极易导致企业内部产生不稳定性， 是员工导向相对较低的组织。并且由于美邦自创建开始采取多种经营模式，由虚拟经营开始逐渐部分回归实体经营，说明他是稳定性较差的组织从营销方式上看，品牌传播模式只有单调的名人广告，加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值以及塑造是亟待解决的问题

30、OPPORTUNITY机会：休闲装品牌发展空间巨大。自20 世纪 90 年代以来，休闲服饰在我国消费者中成为消费时尚。尽管中国是一个服装出口大国，但是出口服装以中低档为主，中国服装的低价竞争已经成为国际服装界又恨又怕的问题。但是不断压低价格的恶性竞争已经引起了国外服装制造商的不满。美特斯 - 邦威很清楚得认识到提高服装品牌附加值的重要性，开始把工作重心转移到品牌形象树立上，从中低档市场脱颖而出。并且，中国服装行业、中国传统产业， 其静态价值比任何一个国家都有优势。上游是世界的制造大国，下游是占世界1/5 人口的消费大国，但是中国没有一个品牌成为世界上有影响的品牌，中国大部分市场被那些 90%在

31、中国制造的品牌所占领，中国自己的品牌发挥余地广。消费者追求个性化、 张扬化及多元化的趋势逐渐形成，美邦的潜在消费群体在逐渐增加。加上其明星代言人人气的持续攀升，其品牌知名度也在逐渐上升。其次，中国进入WTO，为中国服装企业进入国际市场提供了有利条件。取消配额限制，使企业能够凭借自己的产品竞争力和国际营销能力走出国界。过去配额既是对有配额企业的保护， 又是对无配额企业的限制。过渡期过后贸易自由增加，将给所有企业参与公平竞争的机会， 这必然会加速提高获胜企业的竞争力。且美邦正在酝酿明年初在香港挂牌上市，预计融资 4 亿美元，以助于打开其境外市场。THREAT威胁：我国是服装生产大国，年生产能力可达

32、到约70 亿件。在买方市场的冲击下，服装企业生产能力容易过剩。 据不完全统计， 目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，国内休闲服装品牌多达 2000 多种。各种服饰品牌的威胁居多，美特斯邦威、以纯、森马、 班尼路、 真维斯的价位和市场定位非常类似，彼此属于直接竞争对手。不容忘记的还有 Esprit 、 Etam、 E-land 、 Jack&Jones 、 Only 、 VeroModa 等品品牌都占有相当高的市场份额。并且国际知名品牌也冲刺着中国服装市场比如：ZARA 它目前在全球是第三大的服装零售商；更追求打动主流消费群的H&M，包括像麦当娜这样的超级明星，像总统夫人一样都会买这个品牌，

33、 曾在大陆市场上海淮海路店创造了一天200 万的销售记录， 这个记录目前为止还没有人打破。H&M、ZARA等新进入中国市场的国际品牌时尚度较强，价格略高一筹；主攻中国一线城市，恰好和美特斯邦威公司刚推出的“ME&CITY”形成直接性的竞争。再者，与UNIQLO、 H&M、 INDITEX（ ZARA 母公司）相比，美邦目前的单店销售收入、平销水平明显偏低。一方面，是由于各国人均收入水平的差异，更为重要的是，国内大众休闲运营水平与国外相比差异依然较大。由于大众生活的提高，消费层次逐年提高，消费者的个性消费趋势更加明显，国际品牌不断进入中国市场，导致竞争加大，市场分额减少。与国外成功运作的品牌相比

34、，美邦虚拟经营的这种成功，依然难以掩盖与国外品牌的巨大差距。作为一种商业模式，OEM只是一种谁都可以采用的工具，差距的产生在于品牌打造的内功上， 只有加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值以及塑造，才能使品牌价值长盛不衰，在生产环节外部化的同时，OEM企业应该强化的不只是产品层面的标准控制和质量管;.理，更应该是品牌层面的研发设计、品牌传播以及销售渠道。优势 S劣势 W1、品牌宣传1、终端管理的专业化程度低2、虚拟经营的业务模式2、稳定性较差3、与加盟商共担风险，实现3、品牌传播模式单调双赢4、服饰款式相似，无明显特4、实现电子商务信息网络化点5、细节问题并没有处理得当机会 OSO战略WO战略

35、1、消费者追求个性化、张扬1、开拓海外市场1、提升终端管理的专业化程化及多元化的趋势逐渐形成2、加强核心品牌塑造2、确立稳定的企业模式2、中国进入 WTO，有助于打3、打出品牌，抢占市场3、多元化传播品牌开其境外市场4、提高产品质量，创立强化3、休闲装品牌发展空间巨大品牌特点威胁 TST战略WT战略1、大众生活的提高，消费层1、开辟高层次品牌市场次逐年提高2、加 强 品牌 层面 的研 发设2、与国外品牌的巨大差距计、品牌传播以及销售渠道3、各种服饰品牌的威胁居多3、把握品牌特点与其他产品区别开来5 美特斯邦威人力资源管理5.1 组织文化分析文化是组织成员共有的价值和信念体系。它是一种评价性的感

36、知， 在很大程度上决定了组织成员的行为方式，代表了组织成员的共同观念。组织文化的精髓可以用七个维度准确地表达：关注细节，创新与承受风险力，稳定性，进取性，团对导向，员工导向和成果导向。关注细节：指组织期望雇员表现出精确性，分析和关注细节的程度。美邦是这样做的：在聘任员工时对员工的年龄，形象与素质有一定的要求，而对于在职员工，专职陈列员会对员工的服饰的整洁度及服务质量进行检查：陈列员还会对加盟店的清洁卫生，店堂陈列， 宣传品的张贴，陈列道具等进行检查，每两周会对店铺拍照，将陈列状况反馈给创意部，这些都体现美邦是个关注细节程度高的组织。创新与承受风险力：指鼓励员工创新并承担风险的程度。在美邦， 周

37、总要求其加盟店要给员工充分的机会，让他们充分发挥自己，给他们提供培训的机会，而且美邦拥有一批具有国际水准的设计师，专搞设计，每年可设计新款服饰3000 多种 . 除此之外 , 美邦还耗资了数千万筹建了服饰博物馆, 展出了从各地民间服饰收藏者手中征集的服饰和藏品, 这些都说明了美邦是一个注重鼓励员工创新的组织。稳定性： 指组织决策和行动强调维持现状的程度。美邦为了适应市场可以随时改变自己的管理及营销模式。从建立到现在采用了多种管理模式，从开始的直营店，加盟店，特许经;.营的虚拟经营到现在一步步的回归实体，都体现了组织维持现状的程度低。因此，它是个稳定性较低的组织。进取性： 指雇员富有进取性和竞争

38、性而不是合作性的程度。公司每月底会对员工进行考核，考核分值的高低与工资直接挂钩，在组织内部同事之间形成了一种竞争的环境，在各加盟店之间也会评选优秀店铺，这也是一种竞争的体现。因此，美邦是个竞争性较强的组织。团队导向： 围绕团队而不是个人来组织工作的程度。公司对有加盟店结成“利益共同体”并对所有加盟店实施的统一管理：统一形象，统一价格，统一宣传，统一配送，统一服务标准。这些说明公司是个团队导向性高的组织。员工导向：管理决策中考虑后果对组织成员影响的程度。在公司的六次大的人事震荡中，大多数因为组织要适应不断变化的外部环境而改变组织的经营模式， 导致很大一部分员工的辞职，因此美邦是员工导向相对较低的

39、组织。成果导向： 管理者关注结果或成果， 而不是如何取得这些成果的程度。 公司对员工拥有一整套健全的培训制度，包括职前，在职，专业培训以及不定期培训。但同时美邦强调，一旦成为其加盟店，公司真正关心的是“利润” ，与加盟店结成“利益共同体” ，期望达到双赢的效果，因此美邦是一个既注重过程也注重结果的团体，但注重结果的程度相对较高。5.2 人力资源管理5.2.1 基本人力资源理念美邦的用人理念可总结为以下两点：疑人要用用人要疑。疑人要用是不拘一格的大胆用人观这里的“疑” 是指未完全了解。公司认为“人才资本的投资风险是最大的，但回报也是最高的”。公司对人才只要有三分把握就敢起用。不贻误和浪费人才，为

40、别人所不敢为；用人要疑的“疑”主要是指约束和监督机制。 人才也不能为所欲为必须在制度范围内行事，但公司鼓励人才在规矩之内挑战一切现有流程，破旧立新。用人之长容人之短。 “天生我才必有用” ，作为独立的个体， 每个人都有自己的优点和特长，公司通过持续创建能充分发挥每个人长处的公平、公开、公正的机制和氛围。 让每个员工都能找到施展自己才华的舞台，从而“长有所用、长有所专”。“人无完人” 、“优点突出的人往往缺点也很明显” 。公司具备包容每个成员缺点的度量和胸怀但我们会通过持续的学习和成长手段来改造员工的缺点和不足。5.2.2 美邦的人才招聘同各大企业一样， 美邦每年都会广开门路、百纳贤才。 美邦对

41、外界的人员招聘主要分为社会招聘和校园招聘两方向，其中在它的官网上更设有高级人才通道。招聘人才分别有营销管理、人力资源、物流仓储、证券金融、工程机械等多个方向。5.2.3 透视美邦的六次人事变动高层离职在很多企业都会发生, 但没有像美邦集团这样频繁的。六次变动原因各不相同。总结起来主要有以下两个方面：管理沟通不是说仅拥有好的沟通技能就能成为成功的管理者，低效的沟通技巧只会使管理者陷入无穷的问题和困境之中。在人际沟通方面，不少人这样评价周成建：“他自己是一个工作狂， 对工作全心投入， 同时周也是个典型的脾气暴躁的人，因此下面的人犯一点小错误也会让他难以忍受，大为恼火” 。对经理人来说，除了待遇，企

42、业发展前景，个人发展空间的因素外还特别需要尊重，越是优秀的经理人就越不能忍受老板“乱骂人”。作为公司的最高层管理者， 情绪和语言成了他和部下有效沟通的最大障碍。在组织沟通方面，美邦在推进信息化的时候尽量避免内部的研讨，以减少讨论的时候矛盾的公开化。它的沟通网络类型链式和轮式的， 在注重准确性以及领导者的产生的同时忽略了员工的满意度。对于部下，要求他们通常只能按照自己的思路做事，这样有能力的人的不到发挥， 最终结果只能是集体;.“跳槽”。人力资源管理02年初美邦集团评价了当前的人力资源，预估未来需要，大规模招聘了一批高素质的人才，他们大都有比较高的学历及外企工作的背景。经过甄选， 几个月的上岗引

43、导，员工培训后把他们补充到管理层。然而，半年后，涉及商务总监，总经理行政助理等重要岗位的19 位经理人因为磨合相继离开。这里的“磨合”包括：新员工和周成建，新员工和老员工，新员工和公司三个方面。前两种磨合的问题主要出现在人际沟通和组织沟通上，而对于新员工和公司之间为什么出现了无法协调的磨合，我认为还是出现在人力资源管理的过程中出现了问题。首先，在人力资源规划上，公司评估是根据什么得到的， 目前的企业是否真的需要这样的人才， 会不会出现 “小庙供不起大佛” 的现象？其次， 甄选的时候， 高素质是个综合的概念， 高的学历和好的工作背景固然从优， 但最主要还要看他有没有适应本企业组织和不断更新知识和

44、技能的能力，出现这么多人的集体“出走” ，不能不让人考虑效度和信度这两个因素。在次，当选出“我们想要的人”之后，我们要培养他，发展他，使他真正成为我们想要的能干的员工。可是短短几个月能不能提供到位的上岗指导和培训，以最大限度来降低新旧碰撞磨合？最后，员工的离开是因为对公司不满还是因为出现了更好的工作机遇？就要从目前的员工薪酬和福利绩效管理能以及是否合理，未来的职业生涯是否有充足的发展空间这几方面来看。在温州所有企业中，美邦是号称 “实现员工国企待遇的民企” 的温州待遇最好企业之一，所以因为薪金问题而“跳槽”的可能性几乎为零，又因为这次大规模的集体“跳槽”就发生在上岗不多久的时间后， 所以主要原

45、因还是员工对公司管理制度不满，造成这种不满的因素就产生于整个的人力资源管理过程中。周成建最大的用人之“失”是他的脾气，但是在一次次变动之后，他会不断总结经验教训以改善企业当前不足的状况，所以，周每次震荡后的 “善后” 可以说是他最大的“得” 了。他从不亏待离开公司的经理人，或钱或物， 出手大方， 即使离职的高层也常常会得到表彰“曾为美邦做出贡献”给予的数目可观的分手费。这样做有效地免除了经理人出走后对公司形象损害的可能性。对于留下的人， 他甚至在公司亏损状态下也给他们增加福利，给他们以勇气来面对眼前的人事震荡， 告诉他们公司是有能力面对这点风波的，让他们觉得每个人对企业都是很重要的，这样在减少

46、了由于高层离职给员工带来的恐慌的同时也终止了另一部分人想跳槽的念头。人事变动后， 周成建总结说要从“人治” 向“法治” 转变。我不是很赞同他的这种做法，就像是在高层离职后就让其余员工都签上长期工作协议书一样， 他这样做非但没有让员工觉得稳定，反而更暴露出了他对这件事情的恐慌。5.3 领导及团队建设美邦发展史上曾有六次大的人事变动，很大程度上与下属不适应他的领导风格有关。但同时， 在周的带领下， 美特斯邦威一路走来有了今天的成就，周成建和他的团队是功不可没的。使群体成为为一个高效的团队，其中清晰的目标、相关的技能、成员之间相互的信任、统一的承诺、 良好的沟通、 谈判的技能、 恰当的领导、 内部和

47、外部的支持等都是必不可少的。美邦设立了清晰的目标， 使每一位员工都清楚的知道企业要求他们做什么， 进而为达到企业的共同目标而努力。美邦长期坚定不移的两个目标是：为年轻消费者提供“个性时尚”的服饰产品；进而把品牌打造成国际休闲服市场一个领导品牌，扬国邦之威、扬中华之威。目前，公司将品牌定位在 18 25 岁的年轻、活力的消费群体，并且将集中优势资源，专注于服装产业的休闲服饰， 在这个领域里做细， 做精。近阶段的 3-5 年内， 美邦将专注中国大陆市场， 当在国内市场的领导地位建立并稳定之后，再考虑开拓海外市场。除此之外，美;.邦还在追求生产效率和资源配置的最优化，建立有计划性的快速反应、供应、消

48、费、更新的快速体系，以世界最高效率 -总供应链周期22 天为竞争目标。相关技能的员工在美邦相互合作，组成了一个高效的工作团队。作为休闲服行业的领头军，美邦在产品的设计和开发上建立并培育了一只具有国际水准的设计师队伍，他们与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000 多种。作为一个现代化的服装企业，美邦招聘的员工还包括陈列专员、资深拓展专员、面料采购员、ERP软件工程师、货品数据分析专员、店铺规划专员、客户代表、店铺设计师等等相关技能人员。正是这些人员的良好合作和技能优势互补，才使得美邦能够快速成长、进步。在美邦， 员工对企业的信任和忠诚度，以及决策人， 经理人的

49、创新精神和管理能力都是美邦的虚拟经营能够成功的很重要的因素。在一个高效的工作团队的中，良好的沟通有助于团队成员之间信息的迅速传递，消除误解。美邦曾经历了六次大的人事变动。在美邦公司的转型时期，一些公司的创始人无法适应新的绩效考核制度； 公司发展时期， 新加入的员工和老员工， 新员工和周成建，新员工和企业的磨合过程中， 出现了互相不能适应的情况。由于没有进行很好的沟通， 使得很多员工在对企业产生不满情绪时后得不到解决，于是就选择了辞职。 现在，美邦的企业内部领导和员工之间更加注重相互之间的交流，2005年 3 月，公司正式启用了新的MBERP 系统，在内部的电子论坛上开通了匿名发言形式，为员工没

50、有顾虑的说出真话、说出心里话提供了平台。根据目的、持续时间、成员、结构，可将团队划分为四种类型：职能型团队，自我管理团队， 虚拟工作团队和跨职能团队。我认为美邦是兼有这四种类型的团队。首先， 美邦经营的是服装制造业， 团队的决策、 领导等都是为服装开发和销售服务的，所以它是职能型团队。其次， 美邦在全国的各个经销店都是它的品牌加盟店。服装销售预算，员工工资、 工作日程安排等都由每一个加盟店自己管理。因此它又是自我管理型团队。第三， 美邦通过互联网将员工与全国各地的代理商，制造商人员一起协同办公，把实际上分散的成员联系在了一起，形成了一个虚拟工作团队。最后，正如先前介绍的，不同的技能人员共同组成

51、一个团队，为企业的共同目标完成各种各样任务，所以它也属于跨职能型团队。一个现代企业人员的管理应该是多元化、交叉型的。根据领导的权变理论中费德勒的模型，领导者的成功与否由领导者的风格和控制、影响情景的程度决定， 并且领导者的风格是不变的。对于美邦的领导者周建成来说，以前他要求部下统统只能按照他的思路来做事，这样在企业面临不同情境时，无法选择领导以适应情境，就只能改变情境以适应领导者。美邦曾被人评为典型的“严密契合型”企业， 就是说企业的员工要么非常适合这个公司，要么根本不适合。周本人反思道：“那些人为什么要走？我去回顾和剖析，发现问题出在我身上，不是他们没有能力，而是我不适合他们。” 我认为，在

52、现代企业中， 作为一个像周成建这样的现代化大型企业的领导者，他在团队中扮演的角色应该更倾向于冲突管理者，教练，困难处理专家，对外联络员。现在，周也正在改变自己的管理风格，向现代企业管理所要求的领导者角色转变，以适应企业发展的需要。美特斯邦威营销战略分析6.1 经营方式6.1.1 去掉两头只留品牌耐克式“虚拟经营”1992 年，周成建的服装作坊积累了大约400 万元的原始资本。1994 年，他创立美特斯 ?邦威品牌，但没有沿着普通扩大化生产的老路走下去， 而是剑走偏锋， 闯出自己的一套独特经营方式一个只直接运营品牌和管理数据的公司。周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯?邦威”

53、这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以“双赢” 作为经营的最;.大卖点。在美特斯 ?邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100外包。而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211 家，其中加盟店 1927 家，占 87，直营店只有284 家。6.1.2 加盟后 加盟后，商品由美特斯? 邦威提供，销售收25入归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有。 这样加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售， 美特斯 ?邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。筹集资金，继续以这

54、种方式扩大市场份额和拓展营销渠道是美特斯?邦威IPO 的首要目的。这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美特斯?邦威并没有太大的财力去自己进行物流配送， 但是周成建还是秉承 “虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由该公司自己掌握。因此美特斯 ?邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。周成建清楚的明白到自己的公司在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据由自己掌握。 该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。 因此美特斯 ?邦威极为重视信息系统的升级和开发，这也正是美特斯 ?邦威IP

55、O 募集资金的第二重目的。6.1.3 发展计划 对于 IPO 具体的上市时间以及将来的发展计划，周成建对理财周报记者表示，上市具体时间正等待证监会的通知，目前该公司也正积极与证监会方面沟通协调。同时华服投资作为上海美邦的大股东，短期内不会有其他领域的投资行动，将美特斯?邦威做大做强是目前唯一的目标，也是此次IPO 的主要目的。6.2 创新与变革管理 - 不寻常之路在美邦发展的十几年间， 规模作大了300 倍，从初创时的年营收入500 多万美元， 发展到了 40 亿元，最重要的原因是美邦能够适应时代的潮流，不断推进变革。企业只有不断地变革才能生存，尤其在今天，人类社会正以前所未有的速度向前发展，

56、全球经济一体化、信息知识时代、个性体验时代、光速时代等扑面而来，当今更是一个高度竞争、 变革动荡的时代。 企业的生命周期越来越短，企业必须不断转型才能生存。而美邦也正是靠着这种急流险滩的不断变革的观点走到今天这一步。6.2.1 虚拟经营之路经营模式的变革美邦创业初关闭工厂，开始走一条特立独行的虚拟经营之路，采用特许经营和定牌生产的方式，巧妙地进行了品牌扩张。那么，推动美邦虚拟经营变革的力量是什么呢？美邦定牌生产的力量：我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70 亿件，国内许多服装企业生产能力过剩， 同时休闲装品牌发展空间巨大。据不完全统计， 目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，国内休闲服装

57、品牌多达2000多种，在产能严重过剩的情况下，美特斯邦威决定不再进行机器设备的投资，而采取定牌生产策略， 利用外力来弥补自己企业生产能力的不足。特许经营的力量：在“爆发式”扩张的休闲服市场上，美特斯美邦极为有限的资本却成了限制发展的最大障碍。 美邦要想打出自己的品牌， 在只有400 万资金的条件下， 它不能采用传统的方法扩张， 而是通过对社会闲散资金的利用，授权加盟店代理品牌， 降低了销售成本和市场开拓成本。从传统经营管理模式到虚拟经营的变革，使得美邦能够把注意力充分集中在分信息流，;.科研开发和品牌建设上， 这样的柔性结构跳出了大公司的管理病的困扰， 以其高度弹性化的运作方式，做到了在最短时

58、间内对市场的快速反应。但是目前， 由于国外服装业的进入，我国纺织业出现瘫痪，周成建适应市场变化，准备进行经营模式的另一个变革回归实体，并计划在未来几年内掌握20%的生产能力。6.2.2. 信息化道路技术变革外部力量：在信息技术发展迅速的今天，信息流通速度是企业制胜的关键。 同时企业面对的竞争是整个供应链的竞争，谁能在供应链管理上优势，谁就能占得先机，赢得更大的市场。在这种情况下，美邦认识到虚拟经营模式下的企业运转，实际上靠的是面向整个产业链上下游的ERP平台。目前，美邦所有的生产和销售都依托于分布全国的2000 多家代理商和200 多家生产厂，所以它只有利用信息化手段对这些代理商和生产厂进行一

59、体化的管理，建立管理、 生产、 销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现内部资源共享和网络化管理，才能实现物流与资金流的快速健康周转；才能快速，全面，准确的掌握各种进，销，存数据，及时进行分析决策，对市场做出快速的反应。变革阻力： 当信息化战略与企业战略相匹配时，信息系统的实施并不是一项简单的技术性工作， 也不是一项 IT 部门内部的管理工作， 而是一场会牵涉到企业商业变革的系统工程。这样的变革既会牵涉到各方利益的调整，也会涉及到大家思想观念的更新。变革本身是领导人的责任， 也是企业上下所有员工的责任。所以，公司通过教育和沟通，减少了变革过程中的阻力。6.2.3 品牌设计创新 在

60、这个个性化需求占主导的市场上，美邦注意到品牌营销的重要性，于是进行了一系列变革，以提升品牌价值。它打出了“不走寻常路”的广告语，在品牌营销上也进行了精心策划和变革。先后聘请郭富城、 周杰伦、张韶涵、潘玮柏为品牌的 “时尚顾问” ，并冠名赞助收视率高的选秀节目“加油！ 好男儿”，提高了品牌知名度。而 04 年筹建的美特斯邦威服饰博物馆进一步提升了品牌的文化内涵。总的来说， 美特斯邦威是一家敢于创新的企业。创牌之初， 周成建亲手设计的巨型风雨衣；双层大巴客车广告； 五马街红地毯； 率先虚拟经营 在美特斯邦威的成长史上，无论是思维上还是行动上他们都突破了前人经验的制约。挑战一切旧有秩序并建立新的规则