绩效管理培训8+1

1、绩效管理培训本次培训的目的 第一 绩效管理知识的普及 第二 纠正部分错误观念 第三 “8+1”量化考核工具的介绍 目录 第一部分 绩效管理的基本认识 第二部分 绩效管理的“3355” 第三部分 “8+1”量化考核技术 第一部份 绩效管理的基本认识什么是绩效考核？我履行得怎么样我履行什么职责我将得到什么报酬每位员工最关心的是以上三者为什么要做绩效考核？岗位贡献标准实际达成1实际达成3实际达成2公司对岗位的期望值岗位承担者实际达成有对照才有差异,有差异才有改善的空间!绩效管理的核心功能是什么？激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的

2、责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；评价功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过期末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；绩效管理对我本人有什么实际意义？组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？如果大家都能像小X一样，我们的效率将

3、大大提高？我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么程度？我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？我需要知道我有什么权力？管理者的烦恼员工的困惑传统考评与量化考评的区别是什么？ 传统考评： 简单填写定性的表格 更多时候是自己与别人比较 量化考评： 目标下数据化的定量考评 责任者主要是与工作目标比较 传统考核评估表绩效工作完成的质记事：出色 满意 尚可 较差 差工作完成的量记事：出色 满意

4、 尚可 较差 差工作态度作风纪律记事：出色 满意 尚可 较差 差积极性记事：出色 满意 尚可 较差 差责任感记事：出色 满意 尚可 较差 差协调性记事：出色 满意 尚可 较差 差周全性记事：出色 满意 尚可 较差 差能力考核基本能力基础知识记事：出色 满意 尚可 较差 差专业知识记事：出色 满意 尚可 较差 差专业技能记事：出色 满意 尚可 较差 差体力记事：出色 满意 尚可 较差 差工作能力理解能力记事：出色 满意 尚可 较差 差交际能力记事：出色 满意 尚可 较差 差计划能力记事：出色 满意 尚可 较差 差统筹能力记事：出色 满意 尚可 较差 差为什么必须建立量化的考评？ 为考评而设立的考

5、评标准必须是围绕企业 业目标而分解的，因而考评有利于将整体 目标细分到由每个岗位以至每个人来承担 通过目标的设定和不断提高从而开发人力 资源和达到降低成本或提高利润的目的 对下属的工作结果有一个数据化的客观的 评价 掌握企业培训需求和员工职业生涯规划的 量化依据 HR主管与直线主管的职责各是什么？ HR主管 建立考评体系,如考评政策、 规范表格、考评方法 对其他部门主管培训考评的 技能 监督考评体系的运行，更新 考评系统 直线主管 提供考评要素、定义、权重配分 与下属共同制订考评标准 公正地对下属进行评价第二部分绩效管理的“3355”绩效管理的“3355”3大目标3种定义5大衡量标准5大流程3

6、大目标战略目标管理目标开发目标3种定义结果？行为？特征？做了什么/实际收益怎么做的/过程能做什么/预期收益5大衡量标准战略一致性效度信度可接受性明确性5大流程流程一绩效计划 制定公司、部门及岗位的绩效考核指标的过程，体现于各部门以及岗位的绩效考核表中流程二绩效辅导绩效问题：知识/技能/态度/外部障碍努力=价值*成功率*对“评价和分配的公正性”的预期一个中心,两项任务,三大工具,四项应用,五个步骤流程三绩效评估绩效数据来源与记录 绩效数据统计与评分绩效结果调整与批准述职部门绩效等级评定各部门员工绩效等级配额员工绩效等级评定绩效确认流程四绩效反馈考核者应在每期考核结束后，就考核后的评价结果与被考核

7、者进行面谈沟通，与被考核者达成工作绩效改进计划，填写绩效改善面谈记录表并跟进绩效改进计划的执行情况。 考核者每月与员工就绩效改善与员工个人发展等问题进行面谈，协助员工确定员工个人发展提升的计划与措施，填写员工发展面谈表，双方应在面谈表上签字确认。 上级要善于倾听，让被考者有充分的发言机会充分沟通，友好而非责备的口气 重点不在于指出缺点，而在于总结和制定改善计划绩效面谈员工发展面谈 注意事项流程五结果应用1.0考评与薪酬管理 每次考评结果（等级）与薪资的关系 年度考评（或各次累计）与薪资的关系2.0考评与培训需求的确立 寻找绩效不良与技能、心态的关系 制定针对性的个人受训计划3.0考评与员工职业

8、生涯管理 对绩效较优者给予加薪激励 对能力较强者必须制定晋升计划4.0考评与成本控制 成本部门量化的考评项目和目标必须建立在降低成 本的基础上；利润部门则侧重于利润或销量的增长 选择成本责任较大的部门或岗位列入成本降低的主 要部门，并加重该考评项目的权重配分 注意考评频率与考评成本的关系第三部分“8+1”量化考核技术当前常用的绩效管理方法3600MBOKPIBSC全方位评估法目标管理法关键绩效指标平衡计分卡优良中差劣基于项目80/20原则战略执行工具方法要点所有方法也都仅仅是一种方法，至于具体的运用，在实践中更多的是综合应用！柏明顿八因素绩效考核考核项目 考核指标 配分数据来源考核周期项目名称

9、 计算方式 项目界定 最高指标考核指标最低指标销售费用率 销售费用率=上期销售费用当期销售额100% 销售费用：指业务员工资、提成及实际报销的差旅费、招待费、通讯费等费用金额，详见销售费用清单。实际销售额：以财务部结算报表数据为准。 1.5% 1.8% 3% 10 财务部 季度滚动 非质量原因退货 每发生一次的非质量原因退货，扣2分，最高扣20分。 次数：同一客户同一时间退货为一次，以商务部统计的次数为准。 0次 5商务部 月 销售大区某指标示例各部门及所属岗位的绩效计划都将体现于此绩效考核表中（一个岗位一张） 根据帕累托的20:80原则，一个员工对组织贡献的价值80%是通过20%的工作来体现

10、的，同理，一个员工80%的工作时间可能只在从事20%的工作，而这20%的工作却体现80%的价值，因此，只要找到一个岗位的几个关键绩效指标就基本上能评价出一个员工的真正贡献。 在选择关键绩效指标时应选择那些更能体现该岗位的核心价值项目 根据柏明顿的咨询经验和建议，公司的部门和岗位的关键绩效指标应控制在47个的范围。 因素1关键绩效指标的确定公司目标部门职能部门短板 部门关键 绩效指标部门目标岗位职责岗位短板 岗位关键 绩效指标因素1关键绩效指标的确定指标的纵向分解指标的横向整合指标的类型标准化要求流程整合要求战略分解流程整合要求因素2项目计算方式类型 举例 优点缺点比例型销售额达成率=实际销售额

11、计划销售额100 准确性高相对客观量化程度高考核成本高，对于数据化管理较差的职能的考核项目，其数据来源困难 统计型可行性建议被采纳个数：1个，得2分；2个，得5分； 可操作性强相对准确 评价不够客观，目标值越小越好的项目需要全部统计，使得统计难度增加 倒扣型出现1次不及时扣2分；扣完本项的配分为止 可操作性强可行性强考核成本低准确性低，仅考虑所发现的而不是实际发生。评价不够客观，绝对值大但几率可能更低易形成负面影响：当该项目被扣完分数后易引 起被考核者放弃在该项目上的努力 因素3项目界定“项目界定”在量化的绩效考核中是至关重要的环节，界定不清晰、不全面、不准确等均可导致量化的绩效考核无法落实，

12、因此，项目界定的描述以达到唯一的理解为准（无任何歧义)。 如：对 “批次”或“批数”的界定就有以下多种： 一个销售订单为一批； 同一客户要求同一时间发货为一批； 一个订单的一个型号为一批； 一个货柜为一批；同一销售订单所需的所有材料为一批； 进行一次抽样检验的抽样范围为一批（检验一次为一批）； 申请入库一次为一批； 因素4考核目标指标级别确定原则得分最高目标在实际上（注意：不是理论上）可能会出现的业绩，并且通过很大的努力可以达成的。项目配分1.2考核目标在过往（过去3个月或去年同期）的实际达成业绩的基础上稍加努力即可达成的目标值。项目配分最低目标确保企业业绩达成的底线，一旦实绩超出这一底线，部

13、门或岗位在这一职能职责的存在价值就消失。0分当数据界于考核指标和最高/低指标之间时将有不同的公式加以计算因素5项目配分影响配分（权重）的因素：重要程度项目在该部门/岗位的价值中的重要程度，越重要的项目配分越高。 难易程度达成项目的难易程度，越难达成其配分应该越高，而太容易达成的项目应该取消（即配分为0）没有考核的必要。 两极项目：高分项目为突出和引导工作的重点，给项目进行配分时可以让一个项目的分数超过50分；不配分项目某些一旦出现不利于企业发展的事件就造成极大损失或负面影响，如火灾等安全事故、不合格率超过30%的大批量不合格、严重的公关危机等这类型的项目无需配分，应在总分中扣分。 因素6数据来

14、源数据的来源应考虑：项目的计算方式或项目界定中所涉及到的部门或岗位（如销售货款回收达成率指标从财务部获取数据）部门绩效考核指标的数据的尽可能来源于部门之外部门的绩效考核数据不可避免的来源于部门内部时，应在数据来源栏描述表单的名称而不是部门的名称岗位的绩效考核的所有数据来员均需来源于本岗位之外（来源于部门内部的数据多数可以由被考核岗位的直接上级提供）因素7考核周期考核周期一般有月度考核、季度考核、年度考核、全年累积考核、滚动考核（X月滚动）5种。 周期周期解释月度考核一个自然月考核一次，全年12次自然月季度考核1个季度考核1次，全年4次年度考核一年考核一次，一般以公历年为准，从1月1日到12月3

15、1日 ，每年12月的绩效考核，其周期是该年全年 滚动考核1个月考核1次，全年12次，每月的考核周期为该月起算往前滚动周期如3月滚动，则1月份的绩效考核，其周期是去年12月到今年2月全年累积 1个月考核1次,全年12次，每月的考核周期为本年度1月份到考核月 因素8得分计算方法比例型项目计算方法BCAON1.2N得分结果XP目标值越大越好时 XN（PC）（BC）比例型项目计算方法BCAON1.2N得分结果XP目标值越小越好时 X（N0.2）（BP）（BA）N 因素8得分计算方法扣分项目的计分方法：扣分项目指在项目配分的基础上倒扣分数的考核项目，其计分方法只需按照绩效考核计划表中对应的“计算方式”的

16、规定执行扣分。如：考核项目“日常费用报销及时性”，其计算方式为“发生投诉1次扣2分”，如有1次投诉记录，即扣2分，2次扣4分，3次扣6分，直至扣完该项目的配分。当配分为0时一般会规定一个扣分的上限因素8得分计算方法计数项目的计分方法：计数项目指考核结果为绝对数，其得分根据该绝对数的大小计分的项目，其计分方法只需按照绩效考核计划表中对应的“计算方式”的规定计算其得分。如：考核项目“财务建议被采纳数”，其计算的规定是每被采纳1次加5分，最多不超过15分，则2个建议被采纳得10分，3个或以上财务建议被采纳得15分因素8得分计算方法+1评分统计表考核项目子 项 目统计类别子项数据来源2006年度1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月平均1回款目标达成率目 标100%100%100%100%100%100%100%实 绩%得 分分分分分分分分子项实