企业高层营销

1、企业高层营销之道在向高层销售时，你要考虑以下情况。不同层级的管理者关注问题的时间跨度不同。中层与低层经理倾向于关注短期性事 务，但是高管人员肩负着一个与其工作职责密不可分的战略使命，他们关注的是长期性 的问题，Educore销售培训公司的业务经理列维坦(Cheri Levitan)说。层级较低的经理想 知道的是在未来3至6个月内卖家可以如何改善其绩效，而高层经理考虑的是5至50年 后的事情。针对不同层级的管理者，卖点也不同。如果你的产品或服务对客户公司的核心竞争 力毫无影响，对方的高层又怎么会关注你呢？如果你有办法帮助亚马逊公司(A) 以更快的速度把书送到顾客的手中，同时减少出错率，那你就有机

2、会与它的CEO贝佐斯 (Jeff Bezos)见面。但是，如果你是在推介薪资外包服务，与你见面的将是层级较低的经 理。高管人员一般都较难接近。如果不信，你可以试试给盖茨(Bill Gates)的秘书打电 话让她安排你们见面。要与这类高层会面，你要打通众多看门人所设的关卡，他们的职责 就是阻拦销售人员联系高层。但是，如果每次接待你的都是管理层中级别较低的经理，他 们可能有权、也可能无权决定到底买还是不买，这对你来说总是一个问题。在拜访客户公司的高管之前，销售人员必须做更多的准备工作。要知道，高管们的 时间是宝贵而有限的。与职位较低时的情况相比，当一个人升为C字级的管理者时，他 会期待前来推销的销

3、售人员对他的公司、产品、顾客以及整个行业有更加详细的了解，能 够为他提供更多的价值。C字级管理者的说话方式与一般管理人员是不同的。因此销售人员必须了解战略 性的经营术语，并将之融入自己的推介词中，这一点非常重要。比如，最低预期回报率 (hurdle rate)指的是要实现一个项目的投资价值，它所必须贡献的回报；业务生态系统 (business ecosystem)指的是所有会影响到公司的因素，包括供应商、分销商、顾客、股 东、工会以及政府；共同进化(coevolution)指的是公司通过与直接竞争对手、顾客以及 供应商的合作，可以创造新的业务、新的市场以及新的行业。一直以来，要想赢得大宗采购订

4、单，销售人员需要与客户公司的营运经理以及职能经理进 行沟通。而近来，这种沟通的对象已经发展到客户方具有更大权力和影响力的人。过去， 公司主要从产品的技术优势、操作优势去考虑是否购买它，现在却需要经过严格的财务考 虑。向更高级别的管理者(尤其是最高级的高管)推销的能力，成为赢取大宗采购订单的 必要条件。有两个主要趋势在促使销售人员向上努力。首先是产品和服务越来越复杂。对客户来 说，这意味着很多挑战：他们必须了解跨职能、跨组织甚至是跨国界的各种情况，才能做 出采购决策；他们的采购工作需要组织内部大部分人达成共识，并联合起来才能成功实施; 他们正在购买对整个企业都有重大影响、有战略意义的解决方案；这

5、些方案往往价格和总 成本都非常高，超出预算，需要更高层级的高管的批准。第二个趋势是客户公司正在发生变化。这些公司越来越精益，因为大环境促使其领导 要提高生产率、削减成本，以及将除核心竞争力之外的一切统统外包。中层管理人员越来 越少，甚至完全消失。于是，一线经理人负责执行上级的决策，并管理日常事务，高管负 责战略性的事务，两个层级之间几乎没有别的人。于是，采购决策便从基于技术/运营的决策转变为基于财务的决策。在这个过程中， 价格和价值之间的拉锯战通常以价格一方获胜。当发生这种情况时，高管的作用就很关键 了。你的目标是帮助高管达成能够在价格与价值之间取得平衡的决定。这些决定应该由高 管发起、监控和

6、最终批准，但是会由运营经理的团队来执行。销售人员和销售经理都发现，向上推销是很大的挑战。很多卖方公司试图通过在销售 团队中增加高管来回避问题。例如思科便推出了一个将客户沟通责任分派给副总裁和总监 们负责的计划。思科不是惟一一个在销售团队中增加了高管的公司。Chally Group是销售人员研究领 域的专家，它通过调查发现，在卖方公司中，有越来越多的主管正积极参与到与客户的接 洽活动中去。今天，这种做法对于获取大宗采购订单同样至关重要。不幸的是，许多销售人员只是 利用这种趋势来推卸自己的责任，让高管们参与到准备不完善的销售项目中来。这严重损 害了高管对高管关系可能达到的正面效果。最后，尽管你公司

7、的高管在与客户公司的高管对话时可能并无不适感，要拯救一个准 备不足的销售项目还是相当困难的。这意味着，你的销售人员必须理解与客户方高管对话 的难点，掌握那种级别的对话的战略与战术。四大障碍大多数销售人员没有多少与高层级客户打交道的经验，这是高管对话的体制性障碍。 太多的销售人员都试图用向中层的运营和职能经理推销的方法，来向高管们推销。障碍二是，销售流程不是专门为这么高的级别所设计的。与运营经理们相比，高管们 对你的产品和服务不会那么感兴趣。他们中的大部分人不理解也不会去关心解决方案的低 层次意义。高管们更关注全景，而不是细节。比如，一家大公司的销售副总裁在一次会议上说，她的老板“受够了”那些想

8、向他讲 述解决方案的卖方公司。他告诉她，“没人愿意听我说说我们这里的问题！”尽管是老生常 谈，这句话却强有力地说明，高管们愿意参与与他们相关的销售谈话，而销售人员却没能 对此做出回应。还有一个个人层面上的障碍，就是很多销售人员给自己的心理暗示很消极。通常，随 着接触的层次越高，他们的不自信和不安感也在上升。最后，还有一些环境上的障碍。现在，与高管取得联系更加困难了。公司领导者留给 任何人的时间都很少，他们往往很难直接联系到。总之，有效的高管对话虽然难以达成，但只要解决了一些固定的问题，你就有希望。 销售人员必须时时用高管的思维考虑对话的风格和内容。他们需要精心准备与高管的对 话，使对方一直保持

9、对此事的兴趣和关注，激发他采取行动。五大规则不要麻烦客户方的高管将技术性的谈话翻译成自己的语言。他们通常也不会这样做。 如果你和你的销售团队希望在与对方的对话中取得更积极的结果，必须说他们的语言。这种语言的细节因行业的不同而不同，甚至因公司的不同而不同。通常，销售人员说 得不好的语言，是高管制定决策的语言。因为你的销售受到他们的业务决策影响十分之大， 你需要想想他们是如何制定决策的，并调整你的对话以适应之。高管在决定购买什么解决方案之前想要知道什么？遵循以下规则，你就能把握他们的 心思。1、相关性规则：你提出要解决的问题必须与对方公司的业务大环境相关。高管们关 心的第一个重要事情，是他们是否应

10、该跟你的销售人员谈话，你公司的方案要解决的问题 是否与他们的业务相关。因此，你必须首先根据他们的职责层级来建立这种相关性。当你的销售人员与不同层级的高管们谈话时，你不能只用运营层次的语言来描述问 题。例如，如果你的公司出售生产设备，如果不购买你的产品，对方面临的问题可能是车 间的地上到处都是油，因为机器质量低下或老化而漏油。当你与不同层级的管理人员谈话 时，地上有油的意义会变化。生产线主管看到的是因设备停止运作而造成停工，工厂经理看到的则是生产效率的降 低。而对于最高级别的管理人员来说，这些后果都不太可能有重要影响，除非你能将其翻 译成与他们关系更密切的问题。主管销售和营销的高级副总裁不会去注

11、意到底是哪50个 车间的哪50台机器在漏油，他们关心的是更高的价格。产品价格一高，订单便可能减少。 对CFO来说，这意味着季度运营开支增加以及净利润减少。对CEO来说，同样的问题可 以被翻译成每股收入降低一这肯定会吸引任何一个上市公司CEO的眼球。要建立这种相关性，你必须识别高管仪表板上的业务问题，将你公司的价值能力翻译 成与这些问题相关的语言。如果你建立不了这种相关性，很可能是因为你面前的那位高管 在客户公司的职位太高，不适合你的推销。2、有效性规则：价值假设的陈述必须有效。这要求你的解决方案必须是有的放矢的， 即问题的确存在。首先，客户公司的确存在这个问题；其次，如果不解决，客户公司可能要

12、付出很大的代价；再次，该问题的解决需要高管的参与。有效性建立在问题诊断阶段。但是，大多数高管往往在诊断阶段还未直接参与进来。 因此，你的销售人员除了在该阶段要与高管进行诊断对话之外，还必须进行更重要的对话 以确认有效性，并使自己得到允许继续进入到决策流程去。这里有几个小窍门：要简洁。销售人员在向高管做报告时，应该而且必须将客户问题 的各种指示因素、起因、后果和成本浓缩在一张纸上。用事实替自己说话。事实胜于雄辩， 往往能取得最佳效果。使用高管的语言做报告。将事实放在高层管理的视角上来讨论。请 对方做出反馈。你需要知道客户方高管对报告有何看法。他能提供其他的见解吗？这个问 题值得一直追踪下去吗？3

13、、可操作规则：问题应该是可以解决的，你提供的解决方案必须是可以操作的。这 条规则要求你的销售人员确定客户的困境是否能够被解决，以及如何解决。另外，销售人员在向客户方高管做报告时，一定要告知方案所涉及的人、流程和财务 考虑。实施这个解决方案，势必要求企业内部发生变革，高管需要确信这是一个可以成功 管理的变革，才能安心。你要解释人的行为会受到什么影响，会怎样变化，流程将如何改 变和调整，这个变革将如何被管理，以及如何获取所需的投资。4、可衡量规则：解决方案的价值必须是能够衡量的。这个规则对高管是至关重要的。 由于资源有限，他们必须衡量好问题的严重程度，将其量化，然后相应地为其分配资金， 并追踪回报。销售人员一直在研究这个规则。在诊断阶段，他们通过衡量如果不采纳其推销的解决 方案而带来的影响，将问题的成本量化。在方案设计阶段，他们将方案的成本和可期望的 回报量化，以此帮对方建立信心。在交付阶段，他们通过向对方高管报告结果，以稳固关 系，并赢得新机遇。在每个阶段，你都需将这些结果总结给高管们。5、一致性和协同性规则：对于发现、结论和最终决定，必须取得共识。每个精明的 高管也都知道，他手下的经理人和其他员工的意见一致和协同合作，是成功变革的关键要 素之一。因此，你需要在每次与高管进行的对话中展示出这