名企业激励案例

1、.本店新品精品男女装上市httpshop62610926.taobaoPAGE ：.；第 PAGE 8 页 共 NUMPAGES 8 页格兰仕的鼓励体系格兰仕是微波炉界的“大白鲨，它凭仗继续不断的价钱战，大幅吃掉竞争对手的利润空间，提早终了了微波炉行业的战国时代。它在拼搏了3年夺下了中国第一的宝座之后，仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。如今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电行业500强中国入选企业第一名，中国家电出口的两强企业之一。是什么驱动着格兰仕这个“大白鲨，斗志不已、不停游弋呢？答案是格兰仕的鼓励体系焕发了宽广员工的热情和积极性，从而为本身的开展提供了澎湃的动力和竞争的活力。格兰仕首

2、先看重员工对企业的感情投入，以为只需员工发自内心的认同企业的理念、对企业有感情，才干自觉地迸发出热情、为企业着想。在1万多人的企业里，要让员工都具备主人翁的心态，站在企业利益的角度来做好各环节的任务，在保证质量的同时严厉控制住本钱，这无疑是很难的。因此他们加强对全体员工的文化培训，用群众的言语和通俗的故事，将公司的理念和观念传达给每位员工。为本人的长久、共同的利益而任务，成了格兰仕人的共识。在注重感情投入、文化趋同的根底上，格兰仕对待不同的员工，采取不同的鼓励方法和战略。对待基层任务人员，他们更多的采用刚性的物质鼓励；而对待中高层管理人员，那么更注重采用物质和精神相结合的长期鼓励。基层工人的收

3、入与本人的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既鼓励个人努力又鼓励他们构成团队力量。基层人员的考核的规那么、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各消费班组和每位工人的任务完成情况和考核结果。对消费班组要考核整个团队的产质量量、产量、本钱降低、纪律遵守、平安消费等多项目的的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚工程等。根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出本人该拿多少，他人强在什么地方、以后需求在什么地方改良。也许这些考核设计并不高深，但要持之以恒的坚持、坚持公正透明的运转，却不是每个企业能做到的。依托这个严厉、公平的考核管理体系，格兰仕将数十个车间和数

4、以万计的工人的业绩有效地管理了起来。中高层管理层是企业的中心队伍，关系到企业的战略执行的效率和效果，他们往往也是企业在鼓励中予以注重的对象。格兰仕同样对这支骨干队伍高度的注重，但并没有一味地采用高薪的方式，由于他们以为金钱的鼓励作用是递减的，管理者需求对企业有感情投入和职业品德，不能有短期套利和从个人私利出发的心态。他们在干部中经常用“职业军人作比喻来阐明这个道理，说抗美援朝战争中，美军的失败是“职业军人的心态，他们打仗拿着工资奖金，所以从心思上不敢打、不愿打，能打赢就打；打不赢就跑；遇到危险，举手投诚。而中国的志愿军心中有着爱国热情、民族尊严，不因危险、困难而退缩，士气如虹、坚忍不拔，所以才

5、最终博得了“小米步枪对抗飞机大炮的战争。所以格兰仕对中高层管理者更强调用任务本身的意义和挑战、未来开展空间、良好信任的任务气氛来鼓励他们。格兰仕的岗位设置相当精简，每个任务岗位的职责范围很宽，这既给员工提供了一个大的舞台，可以纵情发扬本人的才干，同时也给了他们压力与责任。在格兰仕没有人要求他加班，但是加班是很经常的、也是自觉的，由于公司要的不是任务时间和方式，而是任务的实效。同时这也是公平的赛马机制，众多的管理者在各自的岗位上，谁能更出色地完成任务，谁就能脱颖而出。格兰仕为员工描画了愉快的开展远景，这也意味着给有才干的人提供了足够的开展空间，这大大的鼓励着富有事业心、长久志向的管理者们。在平常

6、，格兰仕对管理者们任务的业绩和表现进展考核，只发几千元的月度工资，而把鼓励的重点放在财务年度上。他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利情况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形生长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地鼓励优秀的管理者。如一切考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖；另外公开评选优秀的管理者，参与公司预留的奖励基金分配，这个奖励基金是按公司的盈利情况提取的；其中最优秀的几名管理者那么配送次年的干股，不需求支付现金购买公司股份，可以参与公司次年一定比例的分红；经过经过几个年度考核，能提升到公司中心层的高层管理者，那么可以购买公司股权，成为公司

7、正式的股东。目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份资本股，有70多名管理者拥有干股，这构成了格兰仕是各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。这样经过层层的鼓励方式，不断培育、同化、遴选了格兰仕忠实度高、战斗力强的中心队伍，构成了格兰仕长久开展的原动力。“适宜就是最好的，每个企业都有本身的特点，都有千差万别的历史背景、人际关系和运营理念，但最关键的是要设计和运转适宜本身特点的鼓励体系，才干更好地处理好开展的动力问题，格兰仕的鼓励体系无疑能给我们一些有益的启示。摩托罗拉如何搞内部鼓励提供福利待遇公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价钱要素及相关的、有代表性企业的薪资福利情况进展比较调查，以便

8、使公司在制定薪酬福利时，与其它企业相比能坚持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享用政府规定的医疗、养老、失业等保证。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。建立公正评价摩托罗拉制定薪资报酬时遵照“论功行赏原那么，员工有时机经过不断提高业绩程度及对公司的奉献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表Scorecard参照美国国家质量规范制定。员工根据报告表制定本人的目的。个人评价一个月一次，部门评价一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决议员工的薪水涨幅及提升情况。评价在一月份进展，每年选拔干部比较集中的时间是23月份。尊重个人人格在摩托罗拉，人的尊严被定义为：本质性的任务；了解

9、胜利的条件；有充分的培训并能胜任任务；在公司有明确的个人出路；及时中肯的反响；无偏见的任务环境。每个季度员工的直接主管会与其进展单独面谈，就以上6个方面或更宽广的范围进展讨论，说话中发现的问题将经过正式渠道加以处理。此外，员工享有充分隐私权，员工的档案，包括病例、心思咨询记录等都与员工的普通档案分开保管。公司内部能接触到员工一切档案的仅限于“有必要知道的有关人员。实现开放沟通员工可以经过参与“总经理座谈会、业绩报告会、“大家庭报、公司互联网页、“畅所欲言或“我建议等方式反映个人问题，进展赞扬或提出合理化建议，进展直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处置员工事务，不断地促进员工关系，发明良好

10、任务气氛。提供开展时机摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理总监、副总裁兼总监或总经理、资深副总裁。中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占到经理总数的23%。该公司亚太总部还制定了一项新规定，规定女性管理者要到达一切管理者的40%。而且，今后在中层指点招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的运用上，摩托罗拉一视同仁。在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，由于拿钱多。在摩托罗拉，做技术和做管理完

11、全可以拿一样多的工资。欧莱雅的鼓励机制 巴黎欧莱雅LOreal是全球首屈一指的美容品牌！目前世界上最大的化装品集团，旗下拥有兰蔻、欧莱雅、美宝莲、薇姿等500多个品牌，曾被著名的英国和美国誉为“最受尊崇的法国公司、“美的王国，在世界范围内拥有良好的口碑。 欧莱雅集团是世界500强之一，世界著名化装品消费厂家，创建于1907年。除化装品外，该集团还运营高档消费品，并从事制药和皮肤病研讨。化装品，染发用品，护肤品，防晒用品，彩妆，淡香水和香水，皮肤病研讨，制药，高档消费品早在1907年，发明了世界上第一支合成染发剂的法国化学家欧仁舒莱尔兴办了欧莱雅公司。历经一个世纪的努力，如今欧莱雅曾经由一个小型

12、家庭企业跃居世界化装品行业的领头羊，运营活动已普及150多个国家和地域，在全球拥有283家分公司、42家工厂及100多个代理商，在世界各地拥有员工5万多人，已成为世界第一大化装品公司。2003年欧莱雅集团的全球销售额达140亿欧元，并实现延续19年利润两位数增长。欧莱雅集团同时又是最受赞赏的法国公司及财富全球500强企业之一。巴黎总部培训 欧莱雅是一家高度全球化的著名500强公司，在全世界50多个国家开展业务。欧莱雅在全球范围内需求大批的高层管理人员，而且是可以跨文化的商业指点人。承当指点人培训义务的是欧莱雅法国巴黎总部，即巴黎“欧莱雅管理教育中心，对欧莱雅的全球高层指点进展培训。 每年，欧莱

13、雅会选送全球有指点潜力的高级管理经理到法国巴黎总部参与高层培训，培训由欧莱雅集团与欧洲著名的工商管理学院INSEAD协作，设置名为“LeadershipforGrowth的指点力培训课程，专门针对有任务阅历的全球高层经理人。有时机参与这种培训的学员将与世界各地的管理精英在这所世界一流的商学院度过紧张充实的20天，从顶尖的MBA教授以及阅历丰富的欧莱雅高层指点那里，吸收先进的管理理念。 这项培训课程由INSEAD为欧莱雅量身定制。授课教师包括INSEAD著名的教授、一些经济领域或政策领域非常有名的学者，欧莱雅的指点人也会亲身来给学员授课、演讲，为欧莱雅世界各地的优秀人才提供最顶尖的管理培训。欧莱

14、雅高层亲身参与指点人培训，表达了公司管理层对培育指点人才的决心。 欧莱雅全球指点人培训有两个目的，其一让他们学习最先进的管理阅历；其次为全球各地的欧莱雅高级管理人员提供相互沟通的时机，有利于他们今后在任务中的交流与互助。欧莱雅中国人事部总监戴青谈起她在巴黎培训的阅历时，对人才济济的欧莱雅感到骄傲，对欧莱雅出色的指点人培训感到骄傲。欧莱雅总部聘请了大批优秀的人才，如聘请了世界著名的专家教授进展根底研讨，在巴黎培训总部，可以有时机结识许多国家的高级经理人以及研发人员，倾听充溢智慧的专家教授们讲课，不但是珍贵的学习时机，更添加了对欧莱雅的认同、尊重感。所以，在鼓励员工士气、添加员工忠实度等方面，巴黎

15、总部指点力培训也起到了宏大的作用。 “责任鼓励在实际中培育指点人 欧莱雅拥有良好的指点人培育环境，培训倾向于任务实际。每一名欧莱雅员工都拥有本人的责任，这种责任本身就是在为员工成为指点人做预备。不论是何种级别的岗位，责任就是对员工的鼓励，员工是责任的支配者与承诺者。这就是欧莱雅的“岗位责任鼓励，营造出培育指点人的自觉环境。 欧莱雅是一个培育与开展经理人、指点人的“大学校，有各种相关制度与措施来培育与开展员工。如欧莱雅开展管理培训生制度，根据需求，为培育未来欧莱雅指点人与管理人员做预备。但通常在实践任务中，欧莱雅并不会明确确认员工要做的事情，而是让员工基于对公司以及自我使命的认识，对岗位职能以及

16、公司开展战略的认识，以一名“企业家的身份，来本人方案该如何开展任务，实现目的。这种像“诗人一样自主的做法正是欧莱雅文化的表达。 欧莱雅以为，员工每天所做的任务，每天所承当的责任，就是对员工最好的训练。员工在任务岗位遇到的挑战都需求员工本人去用“诗人般的智慧与“农民般的勤劳去处理，经过在任务中激发员工的个性智慧，促进他们胜利，是欧莱雅热衷的一种培育指点力的方法。欧莱雅崇尚让员工在日常任务中学习与生长，经过承当更大的责任生长。所以欧莱雅非常注重经理人对员工的鼓励作用，为员工发明时机，挑战员工，鼓励员工胜利。欧莱雅的经理人承当的不仅仅是促进业务增长的义务，更担负着培育指点人的重担。盖保罗以为，欧莱雅

17、最好的人事经理就是各业务部门的经理。 ：“用赏者贵信，用罚者贵必。意思是说，实行奖赏必需注重守信，实行惩罚必需注重坚决执行。欧莱雅非常注重鼓励机制，树立诱人梦想，带来好的“收成，当员工以“诗人的梦想与“农民的实干实现了一个又一个成就，欧莱雅的鼓励机制都会给予公平、及时的一定，刺激员工获得更高的业绩，实现更大的梦想。欧莱雅希望员工把公司的钱当作本人的钱来运营，把欧莱雅的生意当作本人的生意来看管，让每一名欧莱雅人都成为公司的“主人翁。在巴黎欧莱雅总部，对刚生完孩子的女性员工，除了政府规定要给的四个半月的薪水外，欧莱雅公司还给这些职工多加一个月的薪水，并可以在2年之内的任何时候领取。欧莱雅的8000

18、名经理中，2000名已有购股权。如此优厚的员工福利，使欧莱雅的人才流失率坚持在很低的程度，每名欧莱雅员工平均在公司任务14年。欧莱雅担任人力资源关系的副总裁Francois Vachey说：“员工的忠实度对公司来说非常重要。他们来了，参与了我们，然后留了下来。关怀、信任、扶持人才，尤其是年轻人才，是欧莱雅坚持朝气与活力的制胜之道。大大超出市场平均程度的优厚的薪资福利，灵敏机动的提升机制，全球内部员工股权认购、年终分红、利润共享的鼓励战略，吸引着全球各地的人才带着热情与智慧投入欧莱雅的怀抱。欧莱雅建立了由薪资、福利、奖金、利润分享、股权、巴黎培训等众多鼓励方式组成的鼓励体系。薪资在薪资方面，欧莱雅为员工提供在行业中位于中上程度、富有竞争力的薪资。薪资根据岗位