企业战略-ＢＰＲ与其他管理思想比较发展探析

1、.：.； 文档资源摘要：文章在概述业务流程再造BPR思想的根底上，将BPR与其他十种管理思想进展了比较、评述。然后对BPR思想的开展进展了探析，最后对BPR进展了展望。关键词：BPR；业务流程再造；其他管理思想；比较；开展 一、 引言 亚当斯密Adam Smith1776年在The Wealth of Nations中提出分工实际后，亨利福特Henry Fort和阿尔弗雷德斯隆Alfred Sloan先后将其运用于消费和管理活动中，分别产出了流水式消费线和管理职能部门。不断到20世纪，分工实际都主导着传统企业的消费和管理方式。专业分工的结果极大地提高了消费效率与产量，产生了规模经济性，在产品供

2、不应求的“卖方市场时代收效甚大。 然而，进入20世纪80年代以后，企业所处的环境发生了根本性的变化，顾客、竞争、变化等“3C力量驱使企业进入了一个崭新的猛烈竞争时代，市场由供不应求的“卖方市场转向供过于求的“买方市场。传统管理方式已不能顺应企业面临的新环境，要求企业在管理实际和方法上变革，使企业顺应新的“买方市场环境；加上信息技术IT在企业中的广泛运用。这些促使“业务流程再造Business Process Reengineering，缩写为 BPR的产生。 二、 BPR思想概述 最早有关BPR的文献出现于1990年，是美国迈克尔哈默1990的和托马斯达文波特1990的这两篇文章。“再造Ree

3、ngineering一词就是哈默在他的这篇文章中最早提出的，而达文波特在他的文章中运用的那么是“再设计Redesign一词。 1993年迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在其著作一书中，初次正式提出了经典的业务流程再造BPR定义：对业务流程进展根本性的再思索和彻底性的再设计，以便在本钱、质量、效力和速度等衡量企业绩效的重要目的上获得显著性的进展。 该定义包含了四个关键词：根本的Fundamental、彻底的Radical、显著的Dramatic、流程Process。BPR思想有四个根本要素：1业务流程再造的对象流程；2业务流程再造的相关对象支持系统、组织等；3业务重组的目的显著提高企业绩效；4业务流程再造

4、的途径彻底变革。Hammer1993提出BPR目的目的是周转期缩短70%、本钱降低40%、顾客称心度和企业收益提高40%、市场份额增长25%。 BPR研讨指出，BPR主要应从技术、社会等两方面进展再造。技术再造或称“硬再造方面主要包括：IT系统、技术、流程、作业、规范、程序、系统、控制等；社会再造或称“软再造方面主要包括：组织构造、管理包括管理方式、管理者、员工、企业价值观与企业文化、思想、政策、职业生涯开展、鼓励方式等。 BPR的本质是对企业的一种系统变革，其中心领域为业务流程，其根本目的就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进展重新设计和再造。BPR强调整体大于部分之和，承继了任

5、务丰富论对分工论的批判。因此，BPR的本质是对工业社会中劳动分工和管理分工的整合。 自1993年BPR提出后，BPR在欧美企业中迅速推行，带来了显著的经济效益，涌现出大批胜利的范例。1994年早期，由CSC Index公司战略管理咨询公司对621家北美和欧洲大公司进展了问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124家的75%曾经进展了一个或多个BPR工程，余下的公司一半也在思索这样的工程。随后从90年代后期到世纪之交，亚太国家也开场了大量BPR实际。 然而，BPR失败的比例也很高。BJBashein1994指出，约70%的BPR工程失败。而Holland and Kumar1995也

6、指出，60%80%的BPR业务流程再造以失败而告终。 三、 BPR与其他管理思想比较 BPR思想承继和开展了其他许多管理思想，又是将其与现代信息与通讯技术等进展的一次综合集成。本文综合有关研讨，将BPR思想与十种其他管理思想进展了以下比较。 1 BPR与ERP。Marc JSchniederjans和Gyu CKim2003以为，要胜利实施ERP企业资源方案必需先实施BPR，BPR是ERP的前提和根底。 国内，桂良车、薛恒新2004等以为，BPR是ERP的根底和前提；同时，ERP是BPR胜利实现的管理工具和技术手段，ERP是企业实施BPR的重要补充。BPR偏重管理思想，其关注企业业务流程的整体

7、优化问题；而ERP偏重于管理技术，关注的是在合理的业务流程根底上实现对企业整体资源的管理、优化与利用问题。因此，只需在合理、优化的业务流程根底上实施ERP才干实现对整个供应链实践上是对企业内部供应链的有效管理。BPR强调以流程为导向的流程再造，涉及的详细事务，如组织构造的层次紧缩、非增值环节的去除、冗余环节的删除、信息通道的疏通以及职能部门、员工的交流等都离不开信息系统的支持。 总之，多数研讨文献以为，BPR是胜利实施ERP的根底；ERP是胜利实施BPR的管理工具，二者相互作用、相互补充，共同提高企业的整体效能。 2 BPR与SCM。SCMSupply Chain Management，译为“

8、供应链管理重点处理的是企业间的协调和外部的资源整合，其目的是实现企业内外部整个供应链的管理。SCM是基于制造业的需求而开展起来的，其主要内容有：供应商管理、采购管理、产品设计、消费方案、物料管理、物流管理、订货管理、存货管理、运输管理、仓储管理和顾客效力等功能。 BPR通常包含了SCM的内容。特别是制造业的BPR通常包括了其供应链流程再造及其供应链管理，企业间的供应链流程再造更是制造业BPR开展的方向之一。 总之，BPR是SCM的根底，BPR包含了SCM，SCM只是BPR的一部分。BPR是管理思想、实际，而SCM只是管理工具、技术手段。 3 BPR与TQM。有些文献指出BPR和TQM全面质量管

9、理有些是重叠的Peppard and Rowland，1995；但有些文献以为TQM技术对于在业绩方面获得突破性增长是不够的。Fazel和Salegna1996提出了一个整合再造与全面质量管理的模型，强调要关注组织战略目的和文化之间的联络。Lee1997以为再造与全面质量管理两者有共同点，在永无尽头的质量改良理念下，两者的交融是有能够的。Valentine1998那么以为再造与TQM有类似的地方，渐进式的流程改良更加适宜于组织提高质量和绩效的目的。Hill2000经过调查发现，再造与全面质量管理是互补而不是互斥的。 BPR和TQM的主要区别有：1BPR追求激进式突破，从零开场重新设计流程，以使

10、本钱、质量等目的显著提高；而TQM注重对现有流程的不断改善，追求的是稳定、渐进式的继续改良。2TQM强调全员从下而上的提议、参与，员工是主要的执行者；而BPR倾向于自上而下的决策、推进，指点者主要的决策者、执行者。3TQM强调对流程中的细节关注，以实现对流程的不断改善；BPR那么试图找出影响流程效果的关键要素，以发明出显著的绩效提升。4TQM可长期运用，BPR只能在适当的时辰进展。5实施TQM需求的本钱低，不确定要素少；实施BPR需求的本钱高，承当的风险相对较大。 综合有关研讨，多数文献以为，TQM是在现有流程根底上进展渐进式的改善，而BPR那么是对现有流程的彻底重建。 4 BPR与工业工程。

11、IETIndustrial Engineering Techniques工业工程关注的是个别义务效率的最优，而BPR那么更加关注整个流程的优化、整个流程的效率。但是，工业工程中的一些方法如并行工程也BPR中运用的方法之一。Gray AMaddux等强调并行工程CE在BPR中的运用。Cavaleri1994也强调了并行方法在BPR中的运用。 综合文献，工业工程的一些方法也是BPR中流程优化与效率提高的详细方法之一。BPR思想承继和开展了工业工程中的一些思想。 5 BPR与标杆管理。标杆管理是以竞争力最强的企业或行业中的领先企业作为标杆，将本企业与这些标杆进展量化的评价和比较，分析差距的缘由，在此

12、根底上选取改良的最优战略。Paul Adam1995等对标杆管理Benchmarking在BPR中运用时应留意的问题进展了研讨。同时，国外不少研讨文献阐明，标杆管理是一种继续不断反复进展的流程改造技术，可运用到BPR的实施中。 总之，大多文献以为，标杆管理是一种渐进式的流程改良技术，而BPR是激进式的流程再造，标杆管理可以成为BPR实施中的一种技术。 6BPR与知识管理。知识管理Knowledge Management，简称KM是顺应知识经济时代要求的新型管理方式。知识管理的重点是知识的识别、获取、开发、分解、存储和共享，并经过构建有效的途径和机制，运用集体的知识提高企业的应变和创新才干。 知

13、识管理两个最本质的驱动要素是：1改造企业文化；2融入业务流程再造。知识管理胜利的首先取决于一种鼓励信息及知识共享的企业文化。其次，知识管理必需与业务流程严密结合，否那么必定失败。将知识的发明、分散同企业的业务流程结合起来，才实现知识的共享和再利用，以提高整体业务程度和效率，节省大量开支，为企业发明宏大价值。 综合大多文献，知识管理须融入企业的业务流程和管理流程中，BPR是企业知识管理与知识分散、增值的前提与条件。 7 BPR与公司重构、企业重组。BPR、公司重构、企业重组等三者的内涵有少部分一样，但三者又有艰苦差别，其主要有五点：1对象不同。公司重构的对象是企业的组织构造和法人治理构造。公司重

14、构也叫企业重构，主要包括业务重构、组织重构、财务重构等三部分内容毛蕴诗，2000。企业重组的对象是企业现有各种资源，多为资产重组，债务重组、人员重组等。BPR的对象是企业的流程。2范围不同。公司重构的范围通常包含组织构造，企业重组的范围普通不涉及组织构造。BPR那么经过资源的重新组合、组织构造的重新建立和企业文化的改造来实现，BPR的范围比前两者大得多，涵盖了重构、重组的部分内容。3速度不同。普通说来，公司重构较为和缓，企业重组较为快速而猛烈，最为突进的BPR。4察看视角不同。公司重构和企业重组都是站在企业内部察看企业的问题，立足现实。而BPR着眼于未来，站在企业外部审视企业现有流程的问题。5

15、目的不同。公司重构是企业顺应外部环境的变化而进展企业内部提升灵敏性、才干的渐进式变化；企业重组的主要目的是企业内部资源的重新组合，以到达资源的优化配置与利用。而BPR的根本目的是突破传统的分工实际，实现企业形状由以职能为中心向以流程为中心的管理转变，这是公司重构与企业重组都不能实现的。 8 BPR与BPI。综合有关文献，BPR与BPIBusiness Process Improvement，简称BPI，即：业务流程改良共有特性有：1强调客户称心；2对企业的价值观进展改造；3在组织中降低决策的层级；4高层管理人员的参与；5运用业绩改良的度量手段；6关注业务流程；7强调团队协作。 BPR与BPI的

16、显著差别是：1BPR关注大幅度的、根本性的、全面的业务流程；2BPR不能够从组织的底层或中层开场，它须由组织的高层管理者推进。 可以看出，BPR是断续性的，而BPI可以是延续性的。BPI可作为BPR后企业流程继续改良、改善的方法，BPI可看作BPR的后续任务。 9 BPR与价值工程。价值工程Value Engineering，简称VE产生于20世纪40年代，是指“经过各相关领域的协作，对所研讨对象的功能与费用进展系统分析，不断创新，旨在提高研讨对象价值的思想方法和管理技术GB822387。“功能指客户的一切需求，“费用指满足客户需求过程中付出的任何本钱。 BPR与价值工程的一样点：1将提高顾客

17、称心度作为最终目的；2强调突破系统的原有构造，对系统进展彻底地变革、创新；3要求摆脱现行系统，从零开场，建立新系统，实现系统效率或价值的突变；4运用工程团队或小组的任务方式；5主张以人为本，发扬团体协作精神；6要求建立集约的信息系统，以确保变革、创新获得显著的成果。 BPR与价值工程的不同点：1BPR偏重于管理方式的变革，价值工程偏重于系统价值的提升。2BPR通常由企业指点层自上而下地推进，价值工程那么通常是由基层员工自下而上地进展。3BPR一旦胜利，会产生宏大的效益；反之，损失也大。价值工程通常是结合任务岗位面对的各类系统进展创新，胜利或失败所带来的收益或损失小于再造。4再造通常耗费宏大，只

18、能以较低的频率进展。价值工程通常耗费相对较小，可作为企业的一项经常性活动。 综合以上分析，BPR与价值工程由很多一样点，也有不少差别。价值工程可以作为BPR的分工手段与工具。价值工程与BPR具有一定的集成根底。 四、 BPR思想开展探析 从20世纪90年代初，哈默提出BPR概念以来，经过管理实际和实际任务者的广泛研讨和大胆尝试，在承继和开展其他管理思想的根底上，BPR思想得到了充分的开展，而且还会随着BPR实际的进展而不断开展。BPR思想从20世纪90年代到21世纪初，其开展主要有以下七个方面： 1从部门内单一BPR到部门内多个BPR。BPR思想提出后，企业最初的实际多在一个部门内对某单一的业

19、务流程进展再造。随着部门内单一流程再造实际的胜利，逐渐扩展到部门内多个流程的再造。 2从部门内BPR到部门间BPR。部门间BPR既有普通部门间的BPR，更多的是职能间BPR。职能间BPR，通常是跨越职能分界限，经过再造活动、序列、控制和资源，在流程绩效的主要目的，如时间、本钱和质量等方面获得突破性改良。 3从业务流程再造到组织构造再造。以客户为中心，以发明客户价值为目的的业务流程再造必然要求企业进展组织构造的再造，流程决议组织构造；而不再是旧管理方式下的组织构造决议流程。 职能型的组织构造妨碍了信息在企业内部的顺畅流转，组织构造再造是BPR后的必然。信息时代，信息的快速传送要求组织构造向扁平化

20、开展，以减少管理层次，提高音讯上传下达和横向传送速度和准确度，将信息失真的能够性减少到最小，这也为组织构造再造提供了很好的条件。 4从业务流程再造到组织思想再造。企业的业务流程再造后，由于流程需求人的执行。因此，企业的价值观、人的思想不仅关系到业务流程再造能否实施到位，而且还关系到流程执行的效果、执行力等问题。因此，组织思想再造是业务流程再呵斥功的根底和保证。 5从业务流程再造到管理流程再造。企业的管理流程是支撑和效力业务流程的，主要包括人力资源管理、财务管理、企业绩效考核、内部控制等流程。管理流程能否高效，直接影响到再造后的业务流程能否能为企业和客户发明更多的价值，减少企业内部的买卖本钱。因此，进展业务流程再造时也需求进展管理流程再造。将法约尔提出的方案、组织、指挥、协调、控制等五大管理活动尽量简化，经过IT系统缩短管理链条，提高效率；科学决策，减少方案和决策的失误；变事后控制为事前控制等。 6从企业流程再造到企业文化再造。企业流程再造包括业务流程再造和管理流程再造后，企业所具有的价值系统，即企业文化也要进展重塑和转型。流程与企业的文化有着亲密的联络，不同的企业