2022年中层管理者完成目标的五步十九法

1、讲师简介姜洋 上海鸿风涵远商务询问公司总经理, 松下公司长期特聘培训讲师,曾担任English First （英孚）中国区总经理,中欧国际工商 学院MBA,CEIBS上海地区校友会副会长；丰 富的多种企业治理实战体会, TPPPI有效治理 模型的创立人,在国内领先进行人性治理学 A 理论、B理论、C理论的争论和讲授, 也是世 界经理人文摘、连锁与特许、公司等 人才周 杂志的特约撰稿人,鲁中晨报 刊大众商学院专版主笔专家；课程对象谁需要学习本课程 企业中层治理人员 即将晋升的基层治理人员课程目标通过学习本课程,您将实现以下转变 1. 学会完成目标的方法和步骤 2. 学会鼓励制度,发挥潜在能量 3

2、. 把握 PDCA操作的具体方法课程提纲通过本课程,您能学到什么？第一讲 目标（上）1. 前言 2.TPPPI 简介 其次讲 目标（下）1. 四个角度分析目标 2. 按时间、按部门分解 第三讲 根本缘由（上）1. 预算表的编制 2. 解决问题的正向反向法 第四讲 根本缘由（中）1. 五个“ 为什么”2.ADC法就 3. 优先法就 第五讲 根本缘由（下）1. 不行能绝非“ 事实” 而是“ 观点”2. 群体“ 黑洞” 与三个“ 死结”第六讲 PDCA（上）1. 项目要素方案表及关键路径 2.PDCA的简介 第七讲 PDCA（中）1. 设置会议体系 2. 组织会议五要素 第八讲 PDCA（下）1.

3、防止老鼠会的方法 2. 开会五步曲 3. 会议纪要的撰写 4. 鼓励制度前言第九讲 鼓励制度（上）1. 人性治理学 A理论 2. 人性治理学 B理论第十讲 鼓励制度（中）1. 人性的修炼（一）2. 人性的修炼（二）第十一讲 鼓励制度（下）1. 保健因素与鼓励因素 2. 防止鼓励制度中的两种错误 第十二讲 成长试纸1. 成长试纸的五个要素 2. 尾言课程意义为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 解决好中层,企业才不“ 腰疼” ！中层治理者是连接决策层与执行层的关键层,一家企业高层做出的打算能否得到很好的执行和完成,很大程度上依靠于中层治理者的执行力； 在大谈执行力的今日, 如何能够将执行力

4、转化为切实可操作的执行方法成 为了全部治理者关怀的话题；本课程针对此问题提出了中层完成目标的五步十九法,帮忙中层治理人员切实提升完成工作目标和任务的才能；第一讲 目标（上）中层经理完成方案目标的五步十九法,又称之为 TPPPI 执行体系；本书将紧紧环绕这 个框架来讲授和学习；其中第一步就是 TPPPI中的第一个字母 T,即目标治理；目标概述 1. 目标的三要素 假如想成为一个高效的经理人,在自己的职业生涯中第一要有个明确的目标；目标一 定要具备三个要素：带有困难 带有压力 带有风险 2. 经理人拒绝目标的缘由 很多经理人拒绝明确的、高难度的目标；拒绝目标,特殊是高难度目标的理由主要有：认为完成

5、目标不行能 内心不想干 才能不足 对于善于拒绝的经理人来说,拒绝高难度的目标便于爱护自己,并轻松取得短期的个 人利益；然而这些经理人却忘了,完成目标的难度能代表自己的职业价值；【案例】最不简洁胜利的下属就是善于拒绝的下属,即使有人追着他,告知他怎么去做,并且盯着他做,他也不会把事情做好；假如把上司比如成大象,那这种善于拒绝的下属就肯定会被大象碾碎,所以善于拒绝的人总是失业,遭到别人藐视也是咎由自取；3. 一个组织的生存风险 一个组织常常面临这样一些生存的风险：企业内部在对公司进展目标的熟识上争辩不休 目标的压力逐级递减,最终为零 职业经理人生涯中荣辱的不同,主要差别就在于对目标的追求和认可；个

6、人敢于去实 现的目标难度,打算了经理人的进展潜力；4. 切忌制定不行测量的目标 很多经理人在制定目标时,往往会制定这样一些无法测量的目标,例如：加强责任心 增强团队意识 提高客户中意度 提高员工的治理素养 以上列举的这些目标均为不行测量的目标,假如为组织所设计的目标无法测量,也就 无法治理或加以改进；5. 目标的价值 经理人所制定的目标肯定要是客观量化、合理、高难度的,这种目标的价值在于：目标是企业进展的灵魂 目标对员工有无形的鼓励作用 目标是提高治理效率和执行力的基础其次讲 目标（下）用“ 四个角度” 规划目标的实现路径 1. 经理人的目标类别 职业经理人的目标一般分为两类：财务目标 包括利

7、润目标和销售收入目标；项目目标 项目目标是各种各样的,包括产品开发的速度、质量、客户的中意度等；但无论项目 目标如何不同,都要听从于财务目标；也就是说,作为一名治理者,无论带领员工做什么 工作,最终都要反映到财务的目标上去；2. 平稳计分卡 平稳计分卡是一项可将组织策略加以落实的治理制度,其观念是由卡普兰与诺顿两位 学者提出的,依据数家长年绩效表现突出的企业的体会,从中探讨出其胜利的经营之道,进而归纳出可以提升企业竞争才能及落实策略愿景的架构；平稳计分卡是以平稳观念来驱 动组织绩效的量度,其诉求是企业内部绩效短期和长期目标之间的平稳、财务和非财务量 度之间的平稳、落后及领先指标之间的平稳、外界

8、和内部绩效构面的平稳等状态；3. 四个角度规划目标实现路径图 1-1 用四个角度规划目标的实现路径示意图【图解】依据平稳计分卡的原理,绩效目标往往被分为四个角度： 财务角度假如组织是以成本为中心的,成本的花费要参照利润目标来划分；假如是以利润为中心,就要从财务角度进行分解,就要进行开拓新的业务、提高资产利用率、改善成本结构,并增加客户价值等各项工作； 客户角度企业从客户那里才能得到赢利,因此,为使客户中意、增加客户的价值,企业就要做到杰出的运营,产品领先和亲近客户； 内部流程角度当提出更高的赢利目标后,为使客户更加中意,就要从内部流程的角度入手,完善公司的内部运作,这些工作主要包括：创新开拓新

9、业务、完善客户治理流程、加强运营和物流流程治理、完善法规和环境治理流程； 学习与成长角度当不能更多地进行开拓创新,或是在客户治理的方法和规范上依旧存在问题时,就要从学习与成长的角度,提高员工的才能和技术水平,同时建立良好的企业文化；对方案目标进行系列分解 1. 目标分解 企业的总目标从上述四个角度进行框架性的分解后,为了便于各部门的员工完成,仍 需要进一步的分解；财务1 开拓新业表 1-1 财务角度目标分解表增收战略提高生产率战略增加客户价值改善成本结构提高资产利用率角度务具体的新的业客户利润生产单位产品 的运营费用资产利用率务收入奉献才能10% 15% 5% 12% 指标具体的什么是资产？项

10、目2 3 4 5 6 2. 六种目标分解方法 对于目标的分解通常有这样六种方法：按时间进度分解 即将目标按年度、季度、月度、周、日进行分解；按部门或按人员分解 即将目标依据总公司、分部、小组和个人进行分解；按渠道分解 图 1-2 依据销售渠道进行目标分解示意图按方法分解 图 1-3 依据销售手段进行目标分解示意图按产品分解 依据不同的产品特性进行目标分解；图 1-4 治理目标分解矩阵【图解】六种分解法以部门、人员、时间为X 轴,渠道、方法和产品为Y 轴,形成一个有效的治理目标分解矩阵；3. 落实目标目标分解后,肯定要能够落到实处,这是态度问题,更是才能问题；只有这样,才能防止 空有雄心壮志而无

11、法付诸实际的情形发生；目标的完成不能想当然,要建立实现既定目标 的分段标尺,把长远的目标分解为一个个短期的目标,具体到每一天,每一天都像是在百 米冲刺,这叫做日清工作法；第三讲 根本缘由（上）预算表 1. 风险掌握 当治理者掌控的部门越来越大,目标越来越复杂,完成的时间越来越长时,每个治理 者都必需学会用预算表来进行方案和风险的掌握；很多治理者不敢进行授权,就是担忧控 制不住授权后的风险；而预算治理,正是进行风险掌握的一个重要工具；2. 踩西瓜皮治理法 很多企业没有预算治理,而是普遍采纳一种“ 踩西瓜皮治理法”；这种治理法的典型特 征就是没有明确的预算,但每个部门仍旧会有员工不断地打报告,申请

12、资金开展项目,每 份报告就像一块西瓜皮,垫在了治理者脚下；治理者就这样踩着瓜皮,被员工推动着漫游,而员工所推动的方向,往往不是企业预期的方向,所以这种漫游很简洁来到企业存亡的悬 崖边上,等到惊醒时已经晚了；3. 预算的八项基本元素 预算要具备以下八项基本元素,缺一不行：方案目标 为完成项目而需要进行的项目名目 项目预算成本 项目估计结果 项目执行人 检查人 项目估计结果的检查时间 费用的使用时间1. 根本问题解决问题的正向、反向法当确定了一个有挑战性、高难度的目标后,其次步就是如何进行分析,去挖掘那些会 阻挡目标实现的障碍,即根本问题；很多治理者终日兢兢业业、忙劳碌碌,对自己每天处 理了哪些事

13、也不是不清晰,但就是始终没有触及到根本问题,没有找到阻碍目标实现的根 本缘由,所以常常特别劳累而成效不明显；2. 正向法 很多经理人都是用正向法去处理问题,其典型特点就是用一个更复杂的系统去代替一 个简洁的系统,这样做最终得到的往往是反向的结果；【案例】驾校考勤某驾校考勤制度开头时是由教练打钩,后来发觉有些人用一条烟贿赂了教练,教练就为缺勤的人打钩；于是驾校发展到了用指纹打卡,报名时要留下指纹,并发给一张卡,到训练场后,要先插卡再按指纹,这时才能显现该学员的资料,变得很繁琐；可是后来发觉被收买的教练每次都带着一些学员的指膜,替他们打卡,缺勤的问题仍旧没有得到解决；据说为明白决这个问题,驾校正在

14、设计一种更为精密也更为复杂的智能打卡系统 3. 反向法 在处理问题时实际上应当使用反向法,先找到根本问题的缘由所在,然后对问题进行 处理,才会得到正向的结果；例如让员工来上班的目的是为了让他们完成目标,达成果效,假如能够按时完成目标,就没有必要过分蛮缠于监督员工每天必需准时到岗；同样用驾校考勤的例子来分析,打卡的目的是为了让学员仔细学习,所以根本问题是要保 证驾校学习的质量, 因此真正解决问题的途径是牢牢把握住考试这一关,考试考官多一些,保持客观公正,就尽到了驾校的责任,假如考试不过关就是学员自己的问题；第四讲 根本缘由（中）五个为什么根本缘由 1. 连问五个“ 为什么”当一种现象显现时,一些

15、治理者只从可见的缘由动身去处理,而实际上一种现象的产 生,是有很多种缘由的,通常包括：可见缘由 浅层缘由 中层缘由 深层缘由 根本缘由假如针对现象连问五个“ 为什么”,经过层层深化,落实到根本所在,就能找到根本原因；假如找到了根本缘由,就会发觉用低成本也能获得高效益,而治理者的才能和职业价 值就是通过发觉根本问题的才能中表达出来的；【案例 1】国有经济效益问题国有经济效益不好,几乎是全世界的通病；假如不断地进行层层分析,可以得到这样一些缘由：济制度；【案例 2】博物馆墙体的裂痕国外某个古老的博物馆有个很大的落地玻璃窗,博物馆的参观率并不太高；有人发觉,博物馆的墙体开头显现了裂痕,由于这是重要的

16、文物,于是国会成立了专家组对缘由进行调查；专家组 第一发觉,由于博物馆的墙体很简洁脏,用水总是无法清洗,所以最近一段时间使用了一种化学清洗剂,是这种化学物 品使墙体变脆,进而开裂的；专家探究到,使墙体变脏的是鸟粪,这是由于这座建筑物上空的鸟特别多；而鸟多的缘由 是建筑物邻近的虫太多；虫多的缘由又是由于博物馆使用了落地玻璃窗,阳光充分,温度相宜,加之少有参观者,所以 灰尘很多,这些都简洁滋生小虫；所以专家组提出的解决问题的看法是：停止使用那种化学清洗剂,更重要的是,将落 地玻璃窗的垂帘关上,削减光照,并常常留意打扫；2. 问题背后的问题 当面对公司里的问题时,肯定要反复追问：问题背后的问题是什么

17、,这是任何一个职 业经理人都必需提升的一种基本素养；一旦停止了问题背后问题的追问,绩效就有可能下降；【案例】失去的客户T 客户要和 S 公司进行一个项目,负责此事的员工 A 认为反正场地是由公司供应的,所以肯定不会存在问题,就忽 略了对方的住宿问题；结果等到项目快要开头时,发觉必需要解决住宿问题,但是已经来不及了,于是就这样失去了这 个大客户；治理者应当明白,没有任何一个员工想人为地把项目搞砸,员工 A 只是在负责此事的过程中,头脑中有一些想当然 的东西,没有将全部必要条件都明确列出来,写成书面的文件并与对方达成一样,是工作方式上存在失误；所以,假如只是单纯地惩处员工A,而不去追问显现这种情形

18、的根本缘由,其实仍是没有解决根本问题,员工A 的错误工作方式很可能仍会连续在他本人和其他员工身上进展下去；3. 根本缘由的特点 根本缘由造成了系统误差,假如一个问题反复地显现,它的背后肯定存在系统误差,也就是根本缘由；查找根本缘由往往要面对一种痛楚的挑选,由于根本缘由通常有两种：利益问题 观念缘由 假如所找到的缘由没有触及到利益、观念问题,那么这个缘由肯定是表面的；而当反 复努力都不能解决问题时,也说明所查找的缘由是错的,或方法是错的；有时找到的根本缘由可能会超出治理者的才能范畴,也可能超出了权力或所掌控的资 源所及,这就需要治理者具备足够的领导力和和谐才能,才可能解决问题；“ ADC” 法

19、1. 什么是“A-D-C” 法 很多公司里的很多不良现象都是野火烧不尽,春风吹又生,当问题这样重复显现时,治理者仅仅做灭火队员,即当显现了问题才去解决是不行的！这样做只处理了现象,却没有根除缘由,是不能真正解决问题的；这时就应当使用“ A：分析（ analyzing ） D：做（ doing ） C：转变（ changing ）2. “ A-D-C” 法的应用A-D-C” 法,即： A：分析 很多经理人在显现治理问题时往往简洁地把现象归结为员工的态度类问题,却忽视了 仍可能是角色类、才能类、方法类、体制类甚至是自己领导的问题；经理人在面对问题时 的态度应当是： 不要发怒,失去理智只会丢掉机会；

20、 不要没有系统性地“ 灭火”； 防止只争论“ 现象” ； 应描述现象的影响范畴、后果及严峻程度、发生频率； 要留意是否常常发生,假如是偶然发生,要弄明白背后的缘由是什么；常常发生的问题背后必定存在根本缘由,偶然的背后有时也会存在必定,因而在对问 题进行分析时要追问背后是否存在工作流程（Flow）上的问题,看其是否完善,执行是否 有力；找到了工作流程上的问题后,连续探究是否其中存在着观念问题（Paradigm）； D：做 这种广义上的观念方面的问题可能有： 学问 习惯 观念 个体利益辨明白观念问题,才能制定出合理的流程,进入执行（阶段； C：转变Execute）,这样就进入了做的行为转变会促进新

21、的观念产生,进而带来旧有观念的转变,从而解决根本问题；要事第一 1. 要事第一原就当通过正向、反向法或是“A-D-C” 法找到根本缘由时,也就找到了最重要的事,这时就要遵循要事第一的原就,即处理最根本的问题；处理根本问题依靠的是独立意志,独立意志具有不行思议的力气,可以制造奇迹,所以对一般人而言,如何在日常的每个打算中发挥独立意志才是最重要的；独立意志是一项 极为重要的品行,把最重要的事放在第一位,由领导打算什么是重点之后再靠独立意志来 把握重点,时刻把它们放在第一位,以免被感觉、心情或冲动所左右；【自检 2-1 】请您用两分钟时间,回忆并列举出您昨天所做的六件大事：1. _ 2. _3. _

22、 4. _5. _ 6. _ 假如两分钟内没有列出六件大事,就说明您没有找到根本问题,更没有做到要事第一；2. 事务分类日常的事务可以依据紧急和重要程度分为重要且紧急、不重要不紧急四类；紧急表 2-1 事务分类表紧急不紧急但重要、 紧急但不重要、重要危机防患于未然急迫的问题改进产能有期限压力的方案挖掘新机会规划、休闲不重要不速之客繁琐的工作某些电话某些信笺某些信件与报告某些电话某些会议铺张时间的事必要而不重要的问题好玩的活动受欢迎的活动3. 忙于各类事务的后果重要表 2-2 忙于各类事务后果表紧急紧急压力有远见,有抱负筋疲力尽平稳不重要危机处理纪律,自制忙于整理残局少有危机短视近利全无责任感危

23、机处理工作不保轻视目标与方案依靠他人或社会机构维生缺乏自制力,怪罪他人人际关系浮泛,甚至破裂被视为巧言令色【表析】不紧急但重要的事应作为治理的重点,花费最多的时间进行处理,这样才会因有远见、有抱负使治理工作达到一种 平稳,实现有纪律的自制,且防患于未然,少有危机显现；假如方案性不够,每天都忙于处理紧急重要的事,便会因总 是在整理残局而感到筋疲力尽；假如总是忙于处理紧急但不重要或不重要也不紧急的事务,那么根本就不是合格的经理 人；4. 勇于说“ 不”当能够辨论第一要事,想要有条不紊地行事时,就要具备很强的自制力,具备勇于说“ 不”的素养,而只有发乎至诚的信念与目标,才能产生坚决地说“ 不” 的士

24、气；第五讲 根本缘由（下）1. “ 不行能” 是种观点“ 不行能” 绝非事实,而是观点当查找阻碍完成目标的缘由时,常常会显现种种“ 不行能”,认为克服根本缘由或是完成目标是根本不行能的事情；实际上, “ 不行能” 绝非事实,而只是一种观点；2. 观念打算思路,思路打算出路 假如在解决问题,或查找实现目标的方法时,常把“ 不行能” 作为思维的一种常态的 话,就永久会被自己封闭在胜利之外；要明白观念打算思路,而思路打算出路；“ 不行能”对于经理人应当是一种挑战,是促使经理人查找变成可能的方法的动力；企业治理中的群体黑洞与三个死结（一）企业治理中的群体黑洞 1. 群体黑洞的定义 黑洞是一种体积微小、

25、质量极大的天体,在它强大的引力下连光也无法逃逸,它会吸 食伴星的物质而形成吸积盘；很多企业,特殊是大的集团公司会显现这样一种现象：很多 人都知道公司哪里存在问题,可问题就是解决不了,这就形成了一种群体黑洞,其特点是：看不见事实 不情愿承认事实 有意识地阻碍事实的公布 改革者、正确者很难查找到“ 知音”有意识地“ 谋杀” 改革者、正确者 拼命地保卫个体的“ 既得利益”进展受阻,危急愈积愈大,逐步濒临绝境【案例】群体黑洞的受害者历史上有很多着名的改革家、科学家都是这种群体黑洞的受害者,如战国时秦国的商鞅,清朝时的戊戌六君子,仍有支持哥白尼日心说而遭到教会迫害的布鲁诺和伽利略；2. 群体黑洞形成的缘

26、由 群体黑洞形成的缘由有：领导者 主要源于领导者的思维习惯和个体利益问题；团队成员 团队习惯于对领导唯命是从以及明哲保身式的软弱也是特别重要的缘由；组织成员主 导型黑洞是由于成员的文化和习惯产生的,因此文化和习惯既是企业的财宝,也是企业的 黑洞；显现这种黑洞的后果是组织效率低下；竞争者不强 竞争者实力不强,也就不足以刺激、警醒企业对群体黑洞的危害性有所意识；3. 打破群体黑洞的方法 方法 1：内部创新机制 打破群体黑洞的一种方法就是内部创新机制；打破群体黑洞不能依靠个人觉悟,而要 靠机制来解决,要本着“ 人性本恶” 的假设前提来设计反馈和监督机制,这就需要公司内 部有这样四个机制,假如缺乏这四

27、机制,就只能眼看着企业一步步走向衰落：产生气制 鼓励机制 反馈机制 更换机制 方法 2：企业家的精神 打破群体黑洞,也要依靠企业家的精神；假如是团队成员有黑洞,企业家就要有敢于 挑战群众性落后思维的精神,将“ 智、信、仁、勇、严” 集于一身,否就就很难克服、战 胜长期养成的习惯；方法 3：革命性运动及其他 群体黑洞往往无法自救,因而有时只有通过改良、改革或革命性的运动,比如使用轮 10%；也可以借助于外来中立的第三者,即一个独立的、与企业 岗,或者末位剔除法剔除 利益不相关的顾问的帮忙, 如独立董事； 或是靠外来竞争对手对企业的群体黑洞进行惊醒,这种方法成本庞大,但在别无他法的情形下只能使用它

28、；（二）企业治理中的三个死结 1. 三个死结的分类：企业治理中存在着这样三个死结,束缚着治理的天地：价值观 价值观往往使人作茧自缚； 其实人们都在作茧自缚, 个人的天地多宽, 就看各自的“ 茧”有多大,“ 茧” 就是每个人的思维和价值观,所以“ 茧” 越大天地就越大,它打算了每个人 查找问题的根本缘由的动身点和方法；个体利益 个体利益往往会使治理者叶公好龙,表面上标榜自己期望人才、善纳贤言,可一旦危 及到自身利益便对别人暗怀嫉妒,对合理性建议心生反感,从而进行排斥；心理素养 治理者个人的心理素养或者性格往往也会对治理实践产生诸多不良影响；2. 三个死结的特点 死结的特点是：死结存在于无意识中

29、破解死结是一种痛楚 旧的死结解开,新的死结又将形成 人们最终生活在自己挑选的死结中 只有不断打破自己的死结,人们才能成长；第六讲 PDCA（上）支配工作的“ 四要素” 和“ 五力源”1. 支配工作切忌用语 当依据目标找到了根本缘由时,就要把根本缘由变成项目,支配相关工作；支配工作 中有这样一些切忌用语和态度：我将尽快完成 大家好好做 我们肯定要把这件事情做好好好做,公司会考虑的 2. 支配工作的四要素 支配工作时必不行少的四要素是：项目负责人 项目负责人必需是惟一的负责人,负责人的含义是：他对这个项目的结果承担不行推 卸的责任；项目完成的标准 选定负责人后就要告知项目完成的标准,标准必需要客观

30、量化,不能由其自己评判；项目完成的最终期限 必需明确项目完成的最终期限；结果的考核评估 结果必需经过考评,考评必需客观量化,必需按时进行,并与鼓励直接挂钩；3. 项目执行力的五个力源 作为项目执行力的力源,除去上述相互关联的四要素外,仍包含有经理人的领导力,这五个要素结合起来,就成为保证项目执行力的五个力源；假如想要具备高效的执行力,这五个力源缺一不行；工作布置表 1. 总项目和分项目的关系 工作布置表也就是项目支配表；制定项目支配表之前,第一要明确总项目和分项目的 关系：总项目负责人承担总项目不行推卸的责任,总项目下的分项目责任虽然有具体的分 项目负责人负责,但是总项目负责人仍旧对这些下属的

31、分项目负有责任,不行推诿；而分 项目负责人只承担分项目结果的不行推卸的责任；2. 项目支配表 项目支配表通常要有以下项目：项目名称 项目负责人 项目完成期限 项目完成过程 项目完成标准 完成结果 考评人 关键路径的运算与掌握 假如项目很大且很复杂,每个项目之间又有特别亲密的规律关系,那么关键路径的计 算与掌握就很重要；关键路径的运算与掌握是一种特别专业的方法；第 4 步 P：PDCA 找到根本缘由,把根本缘由变成项目以后,不能想当然地去执行,在治理过程中,当然” 是治理者的毒品；治理者应牢记,再好的流程和规范,也不会自动实现,就像设计“ 想好的电路需要电压一样,流程也需要一个电压,这就是PDC

32、A；PDCA的含义 PDCA分别指： P：方案（ Plan ） D：执行（ Do） C：检查（ Check） A：转变（ Action ）图 4-1 PDCA 示意图第七讲 PDCA（中）PDCA与治理睬议（上）（一）会议的意义与缺陷 1. 会议的五大意义 执行当中永久会有偏差,会有自由主义,假如不想显现偏差,那么在方案、执行、检 查三个环节中治理者就要常常开会；会议有以下五大意义：争论、决策 制定项目执行方案 反馈信息：闭环掌握的关键一环 沟通、懂得 保持组织中各部门间的和谐统一 2. 会议的五大缺陷 会议有重要意义,但很多治理者的会议也存在问题,主要有以下的一些缺陷：有争论,没决策 项目方

33、案要素不全 反馈不畅,娴熟的无能 沟通过程中总是一团和气 组织中各部门间的和谐统一过程中存在着推诿、缄默、指责、爱护的情形此外,在 会议中,往往大量的时间都是在争论观念和想法,而没有深化,即忽视了重要的一点,那 就是仅有好的观念和想法是不能制造价值的；（二）健全的公司会议体系 一个公司的会议框架应当分三层：1. 决策层会议决策层会议是公司的战略会议,主要制定3 至 5 年的战略方向,依据公司的经营环境和竞争对手的情形,制定战略规划和资源规划；这种会议举办的时间往往比较固定,一般依据行业性质挑选季度、半年或年度一次的频率,与会人员通常是公司内部人员和适当的 外部人员,如专家；在分析公司的经营环境

34、和竞争对手情形时可以使用 PEST、SWOT的方法： PEST方法 PEST分别指： P ：政治环境 Politics E ：经济环境 Economy S ：社会环境 Society T ：技术环境 Technology SWOT方法 S ：优势 Strength W：劣势 Weakness O：机会 Opportunity T ：危急 Trap 2. 治理层会议 治理层会议常见的为年度目标会议,主要是打算当年的预算目标,对发觉的问题准时查找解决方案,确保目标完成；这种会议一般依据行业和部门的性质挑选月度或季度的频率,与会的人员通常是把握相关信息或资源的人员,具体、合理的年度预算表是主要的会议

35、依据；治理层仍有很多配套的会议,包括：市场会议 销售会议 技术会议 人力资源会议 财务会议 客户服务会议 物流会议 各部门和谐会议【案例】微软目标预算和考核每个财年,微软公司负责人得过三道数字关：年初预算、年中考评、年终考评；公司总裁要带领治理团队一点不含糊地填写厚达42 页的标准格式预算表；以第4 页竞争对手分析为例,包括竞争对手是谁,其营业额、人员、利润等等数字一律要写得清清晰楚；通过后的预算放进微软的数字神经系统,每个月实际数字与预算的比较也在这个系统中随时公布,微软全球的公司都看得到；预算数字不能高到给自己下套,也不能低到令老板不满,所以每次做预算就成了最费神的事；预算体系和目标管懂得

36、决的问题有：目标问题资源问题业务分析改进措施授权问题便于反馈3. 执行层会议 执行层会议的目的主要是为提高完成具体项目的速度和质量,对发觉的问题准时查找 解决方案,确保目标完成；这种会议与会人员通常是项目的具体操作和治理人员,一般根 据部门和项目性质挑选日会、周会或月度会议的频率,会议要求依据项目治理原就,安排各个可执行项目,发布可执行的指令,因而 几种：PDCA是特别适用的方法；执行层的例会有以下晨会、夕会 这是个很好的制度,在每天上下班前,通常周会15 到 30 分钟；总结本周的情形,通常2 到 4 个小时；月会 总结当月情形,通常 4 到 8 小时；项目执行会议 对项目工作进行分解和检查

37、；经理人在执行层例会常常犯的错误是开成办公会或常务会,这两种会议并没有明确区 分出决策层会议、治理层会议和执行层会议三个层次,而且这两种会议往往是由职位最高 者做决策而不是由把握足够的信息和资源的人来决策；（三）会议五要素 会议的五要素包括：1. 目的明确 会议目的单一、明确才能确保会议效率,防止因跑题而变成既费时又没有成效的马拉 松式会议；2. 人员合适会议不是为了展现人员位置的,而是决策和执行的需要,因此要依据把握的相关信息 的数量挑选合适的人员；3. 时间固定 依据会议性质固定好会议的时间,不能由领导的主观意愿打算；4. 频率适中 依据会议性质确定合适的频率；5. 会议纪要 会议肯定要有

38、纪要,且纪要格式要规范,内容要有效、完整,并进行科学归档；第八讲 PDCA（下）（四）老鼠会议PDCA与治理睬议（下）1. 娴熟的无能 在很多公司的会议上往往会显现这样的情形：几乎每个与会者都知道有什么问题,但 就是没有指出来；这种现象可以称为娴熟的无能；【案例】某合资公司召开决策层会议,由很多高层治理者参与；会议开头后,一位财务副总因故要迟到一刻钟,主持会议者称要等他来后再正式开会,于是大家开头闲聊；一个物业治理的治理者说大楼里显现了老鼠,于是大家就这个问题纷纷谈论起来,每个人都眉飞色舞；等到财务副总一到正式开会,会场里立刻没有了声音,争论营销问题时只有营销副总发言,其他人都不进行任何质疑；

39、于是再争论物业问题,情形依旧如此；最终,整个会议就在这种“ 相敬如宾” 的状态下终止了；对于这种现象, 哈佛高校长期争论团体治理学习行为的学者阿吉瑞斯认为：“ 大部分的 治理团体都会在压力之下显现故障,团体对于例行的问题可能有良好的功能,但是当遭受 到使人感到威逼与窘迫的复杂问题时,团体精神好像就丢失了；” 他指出,目前团体学习成效不彰的缘由,是由于大部分的治理者可怕在团体中相互 追根究底的质疑求真所带来的威逼；大多数公司只嘉奖提出主见的人,而不嘉奖深化质疑 复杂问题的人；2. 老鼠会议的类型 这样便造成了这种老鼠会议的显现,它使得任何对潜在威逼的探究都被这种会议堵死 了；老鼠会议往往有以下类

40、型：权力的会议 谁的职位高谁就能主导整个会议；利益的会议 第一是爱护自己和本部门的利益,然后才是团体的利益,部门之间常常相互推诿；观念的会议 性格的会议 心情的会议 3. 老鼠会议的结果 大多数人接受的方案 一种妥协的方案 对探究“ 根本缘由” 的妥协 对查找“ 正确方法” 的妥协 对爱护“ 客户价值” 的妥协 对“ 既得利益者” 的妥协 不正确的方案（五）主持会议五步曲 防止会议成为老鼠会议,确保会议达到预期目的有这样五步曲：确定方案的目标 确定实际完成的量 算出“ 实际” 与“ 方案” 的差距 找出产生差距的根本缘由 制定解决这些差距的方案和执行方案（六）会议产出：有效的会议纪要 1. 会

41、议纪要 项目的四要素大部分都会在会议中显现,所以会议纪要就必需把其作为核心内容记录 下来,会议纪要的常规格式要表达出：时间、地点、主持人、参与人、议题 沟通的内容 各自的看法 过程 2. 如何评判一个会议的成效 评判一个会议的成效,可以用 POC的方法：过程（ process ）开会的过程是否有效率；产出（ output ）是否发觉了根本缘由,是否制定了具有四要素的项目方案；气氛（ culture ）会议的气氛如何,是否做到了用幽默感缓解紧急的气氛,防止、化解了冲突；另外,会议传递了何种信息,表达出的领导风格、部门合作、员工心态、业绩改善是怎样的,也 都是评判会议成效的重要元素；第 5 步 I

42、 ：鼓励制度人性治理学 A、B、C理论（上）假如说员工不作为或者不符合要求是治理者的缘由,那么,假如这个问题解决后,项 目仍旧执行不好,就肯定是鼓励制度出了问题；而鼓励制度从某种角度上讲,也是一种领 导力的问题；（一）人性治理学 A、B、C理论 1.X 、Y、Z 理论人性治理学中,对于人性的假设有X、Y、Z 三个理论： X 理论 X 理论认为“ 人性本恶” ,把人假设为是躲避责任的,不情愿积极工作的,是需要被控制的；所以对于员工,治理者就需要去掌握、方案和监督； Y 理论 Y 理论认为“ 人性本善” ,认为人并不拒绝工作,只要得到恰当的鼓励,就会尽心尽力地努力工作； Z 理论 Z 理论综合了以

43、上两种理论,认为人同时存在积极和消极两种品行；基于这种理论,对待员工既要设法鼓励他积极的品行,又要用适当的治理制度对之加以约束,简洁地挑选严格治理或是亲情治理都不行；第九讲 鼓励制度（上）2.A 、B、C理论人性治理学 A、B、C理论（中）人性治理学 A、B、C理论是从经济学的角度看待这一问题的； A 理论 A 理论认为：几乎在任何情形下,每个人总是想以尽可能低的成本去猎取尽可能多的 个人利益,这是恶的表现；依据这一理论,假如员工在执行项目的过程中,不能通过自己 的努力获得他尽可能多的个人利益,他就会丢失积极性甚至不作为；【案例】中国文化中的三味毒素中国文化中有这样三味毒素影响了治理组织的效力

44、：人之初性本善；支配工作任务之后,总觉得假如过多地检查、要求汇报就是对下属的不信任,是无故猜疑；于是往 往不能“ 先小人后君子”,先明确工作的责任以及不能完成应受到的惩处；官本位；中国人崇尚“ 升官发财” 式的胜利,而且往往在处于高职位上时产生一些惟我独尊的思想,不再接受制度 的制约；欺诈行为；有些人为了自己的利益,往往会实行一些欺诈行为,漠视规章制度,甚至难以自控地要侵占属于他人或 是组织的利益； B 理论 在 A 理论的基础上, B 理论认为：要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多 的个人利益；同时必需实行措施迫使每个人用公正的成本去获得个人的最大利益；这意味 着作为治理者,第一要代

45、表员工的利益,确保他们的个人利益能够在努力工作的前提下得 到保证；其次就是鼓励他们依据规章制度努力工作；【案例】中国人为何勤劳却不富有争论说明,中国人每年的劳动时间在2200 小时左右,而美国为1600 小时,荷兰1400 小时,日本也只有1800 小时,但他们人均制造的财宝却远远高于中国,这是为什么呢？有专家认为问题的答案在于制度资本,每个工作组织给组 织制定的制度资本不一样,会导致同样的实物资本和技能资本投入所得到的产出是不一样的；良好的制度资本必需具备四大治理体系： 目标体系 如用“ 平稳计分卡” 评核组织的绩效,借以寻求财务和非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先 的指标

46、之间以及外部与内部绩效之间的平稳； 鼓励体系 用人性治理学设计鼓励体系,确保员工运用公正的方法获得尽可能多的个人利益； 组织结构体系 在其中有序的工作,制造价值； 信息流淌体系 第一要有会议体系,包括决策层、治理层、执行层三种会议；其次仍要具备公司资源 治理体系（ ERP）、客户关系治理（ CRM）和竞争对手的信息争论系统（CIR）；第十讲 鼓励制度（中）人性治理学 A、B、C理论（下） C 理论 A 理论是无形的手,是个人或组织布满活力的基础；B理论是有形的手,防止不合理、低成本的欺诈行为、爱护公共利益是整个组织有序地、长期地布满活力的保证；所以 A、B理论必需同时使用,这就必需有 C理论；

47、C 理论认为：个人可连续的最大利益只能来自于为他人制造利益的行为中；个人的成本付出与个人的利益所得之间成正比,但总存在时间滞延；因而作为治理者,假如想提高 本部门的生产力,就必需尽量缩短时间的滞延,使员工感觉到在预期的时间范畴内就能获得应得的回报；3. 人性治理学：一切的根源 相比之下, A理论说明白人性本恶, B 理论就进行一种制衡, C理论就达到了恶始善终；另外, A 理论是设计鼓励制度的蓝本,能够达到满意个人最大利益的目的；而 B 理论形成了公司的严格法制,防止了欺诈行为；C 理论就是建立了一种每个人都有奉献精神的企业文化,同时触及了治理的灰色地带；因此,A 理论就像空气中的氧气,没有氧

48、气或氧气含 量不足,人会窒息；而 B、C理论就像空气中的养分,不同的养分可以结出不同的果实,决 定着生存的寿命；可见三种理论缺一不行；4. 多数企业的问题所在 A 理论告知人们, 人需要敬重和治理, 不能漠视； B理论告知人们, 人需要士气和聪明,不能幻想； C 理论告知人们,人需要训练、修炼、痛楚和领会,不能苛求；很多企业的问题就在于,没有A、B做基础和前提,而片面地苛求C,这是反人性的,后果也可想而知；这也是为什么中国很多组织的效率严峻低下的缘由所在；治理者应牢记：员工只做你检查 和鼓励的以及自己需求的,而几乎从不做你所期望的；（二）治理力和两种承诺 1. 治理力 每个治理者的治理水平各不

49、相同,这就涉及到一个治理力的问题；治理力的三个属性 是：大小 对应治理中的监管、惩处力度；方向 对应治理中的鼓励制度；产生源 对应员工内心追求自己最大利益的原动力；不同的治理者所关注的属性不同,只留意力的大小即外在承诺的是一般治理者；关怀 力的大小和方向的是高级治理者；同时关怀力的大小、方向和产生源即内在承诺的是真正 的领导者；【自检 5-1 】依据以下的情形进行模拟,练习将治理力的属性进行转变；本月目标的确很紧、很高,时间快到了,离目标仍差很远,被上司批判了一通；被要求回去带领组员实现目标；这时作为组织的治理者,您应当怎样对组员说才能表达出对力的大小、方向和产生源的同时关注？_ _ _ 2.

50、 两种承诺 承诺会让人产生能量并激活人的头脑；没有承诺,任何新的首创或灵感的实施都会受 到严峻影响；员工的承诺分为两种：外在承诺 指契约性的服从,就是雇员对他们自己的命运几乎没有掌握力的组织状态；人所把握 的左右自己生活的力气越小就其做出的承诺就越少,因而雇员对于这种界定环境的方式不 会有责任感；内在承诺 主要来自内心,个人出于自己的缘由或动机对特定项目、人或方案负责；内在承诺是参与式的,并且与授权亲密相关,内在承诺是有限度的；外在承诺表 5-1 外在承诺与内在承诺的区分内在承诺由别人界定任务由自己界定任务由治理人员确定绩效目标由治理人员与当事人共同确定对当事人具 有挑战性的绩效目标由别人界定

51、目标的重要性 由自己界定目标的重要性治理者应把高目标的压力转化为员工的内在承诺,授权给他,让他布满激情地去做,这需要较高的领导水平；1. 双因素理论第十一讲鼓励制度（下）保健因素与鼓励因素只有当鼓励制度产生变动时它才有作用,而当员工对鼓励制度已经习以为常时,它便 会逐步失效；因此鼓励制度需要常常更新,这就涉及到保健因素和鼓励因素的问题；【案例】一家 IT 公司每年中秋节时,老板会额外给员工发放一笔 1000 元的奖金；但几年下来,老板感到这笔奖金正在丢失它应有的作用,由于员工在领取奖金时反应相当平和,每个人都像领取自己的薪水一样自然,并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特殊努力；既

52、然奖金起不到鼓励作用,老板打算停发,加上行业不景气,这样做也可以削减公司的一部分开支；但停发的结果却大大出乎意料,公司上下几乎每个人都在埋怨老板的打算,有些员工明显心情低落,工作效率也受到不同程度的影响；老板很困惑：为什么有奖金的时候,没有人会为此在工作上表现得积极主动,而取消奖金之后,大家都不约而同地指责埋怨甚至消极怠工呢 . 美国心理学家赫茨伯格提出了一个双因素理论,区分了保健因素和鼓励因素,指出导 致员工中意的因素与导致员工不中意的因素是有本质差别的；赫茨伯格认为,“ 中意” 的对立面是“ 没有中意” 而不是“ 不中意”面是“ 没有不中意” 而不是“ 中意”2. 保健因素,中意产生稳固,

53、但不肯定积极； “ 不中意” 的对立,没有不中意导致积极,但不肯定稳固；赫茨伯格将这类只能起保持人的积极性和爱护工作现状作用的因素称为“ 保健因素”；具体的争论说明,中意度与生产率的相关系数是 0 14,这意味着保健因素制造的员工满 意度只能说明产出不到 2%的差异；排除工作中令员工不中意的因素只能爱护没有不满的“ 保 健” 状态,而不会对员工产生积极的鼓励作用,换句话说,这些因素只能安抚职工而不能 鼓励员工；那些与人们的不满心情有关的因素,如规章制度、工资水平、工作环境、劳动爱护等, 处理得不好会引发人们对工作的不满心情,而不能起到真正的鼓励作用；3. 鼓励因素处理得好也只不过预防或排除了不

54、满,赫茨伯格认为,只有“ 鼓励因素” 才能真正起到对员工的鼓励作用；这些“ 鼓励因素” 包括：工作表现机会和工作带来的愉悦 工作上的成就感 由于良好的工作成果而得到嘉奖 对将来进展的期望 职务上的责任感4. 如何使用保健因素和鼓励因素 使用保健因素和鼓励因素要做到多元化,防止单一, 同时也要做到因人而异的个性化；此外,要防止把“ 鼓励因素” 转化为“ 保健因素”,比如不用将奖金固定下来成为惯例；要留意到,凡是与目标无关或者关系不大的利益,基本都是“ 保健因素”；企业中保健因素和鼓励因素的比例与员工有关；对于新员工,保健因素可以低一些,鼓励因素大一些；当业绩越来越好时,就对保健因素提出了要求,如

55、提高基本工资等等,假如不能准时满意,就有可能造成人才的流失；5. 鼓励结果,治理过程 在鼓励当中,应做到鼓励结果,治理过程；而企业常见的做法却是鼓励过程,忽视结 果,使得员工的留意力都放在了过程的细节上,目标也没能实现；【案例 1】一位特地进行警察争论的治理顾问留意到,在一个社区内,警察在整个上班过程中都开着警车在公路上来回穿梭；很明显,这样做对警察的工作没有什么作用；但这种行为对警察特别有意义,由于这个社区的议会用警车的里程数来评估警察的绩效；议会无意中在嘉奖“ 增加警车的里程数”【案例 2】,所以引起了警察的留意,养成了这种习惯；一位很富有的母亲对他儿子特别好,同时期望他儿子也能在自己有生之年好好照料自己；假如母亲告知儿子说：“ 孩子,别担忧钱的问题,我去世后你会有很多钱；” 那么儿子只会希望母亲早些去世；假如留意对过程的鼓励,母亲就要这样对儿子说： “ 在我去世前,每年年初都会给你 5 万美元；去世后,全部的遗