【经典管理资料】新任项目经理的五项修炼

1、.：.； HYPERLINK 3722/softdown/list.asp?id=89185 t blank 新任工程经理的五项修炼祝贺祝贺！他提升了！欣喜假设狂之后，他有些困惑，有些心虚：“我能胜任吗？压力和挑战让他有些招架不住。他能够是一名出色的专业人士，此前不断作为团队的成员而任务，但从来没有指点过一个团队。他发现忽然之间他要担任一个时间紧迫的工程，并要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色，而他几乎对此毫无预备。 对许多人来说，从团队的普通成员到担任团队指点是一个艰苦而困难的转机。它可以加速他的上升势头，也可以毁掉他的整个职业生涯。人们往往是在阅历波折之后，才最终领会“指点的涵义。作为团

2、队的指点，他必需掌握五条：管理过程；树立威信；边学习边指点；指点每个人；适度民主。 关键是管理过程首先要学会如何授权，都亲身做就不是经理 对许多人来说，获得提升后的第一反响是承当更多的任务。在他们心目中，只需这样才干确保完成从未承当过的重要义务。这些人经常用“一手包办替代了思索。对于他们来说，最大的挑战就是改动任务方式。由于他一向是亲身动手的，所以问题处理起来并不困难。但他必需学会让他人帮他处理问题。 康新德就落入了亲力亲为的圈套。他在消费部做了两年，最近被提升为工程经理，指点一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲身上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越

3、缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。 康本以为本人是在协助 组员们，但组员们那么以为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比他们干得快。康很快认识到本人的任务不是替整个小组完成义务，而是提供方向、动力和工具。实践上每一位指点人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲身做。 要关注管理过程，而不是内容 美国巴布森学院的安唐纳伦教授总结说：“要管理过程，而不是内容。指点的真正任务是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把本人当成工匠，这只能使下属承当越来越少的责任。 既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵

4、感公司的布莱恩阿舍原来是一名程序员，最近升任工程经理，担任公司拥有900万用户的旗舰产品个人财务软件。“作为工程经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目的客户。最大的挑战是在一切的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的？哪些是今天必需作出决议的？ 阿舍运用了工程学的思想方式来应对这一挑战。他找出对于工程胜利至为关键的三个要素，每天早晨审阅本人当天的任务清单时，他会判别哪些事情有助于累积胜利要素，哪些没有助益。他本人做有益的那些任务，把其他的事情在15个工程师中进展分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问本人这样

5、的问题：怎样才干既为那些需求协助 的人提供协助 ，又不用亲身为此破费时间？ 威信是指点效能之本没有主意，不能坚持自我当不好指点 当上指点是职场生涯的一个重要变化。但他不能前后判假设两人。相当一部分新指点急于完成从“团体中的成员到总司令的转变。这是错误的。阿舍说：“不要一当上指点就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的他，与大家有人情的联络，使人们觉得任务是愉快的。他不能忘了他是谁。 这说起来容易做起来难。南希陶乐刚刚接任新岗位时，下属们对她很不以为然。这个小组曾经在一同任务了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的任务方式，对此人的离任颇为遗憾。她的前任与组员的交流做得很好，对日常琐事管得很细

6、。但陶乐不是这样。她只抓大事。前任擅长表达和说理，而她以为本人比较腼腆。 “大家确实喜欢她，而不了解我。她回想说，“团队的成员不会自动尊重他的新头衔，所以我得确立本人的做事方式，让他们了解我是如何任务的，经过详细事例显示本人的才干。她抓了前任忽略的两件大事理顺和一位关键供应商的关系，为团队的新产品想象更多潜在的功能细节问题那么让组员们放手去做。 陶乐的目的很清楚：“把产品做出来。她选择用本人的方式指点这一过程，最终指点团队抑制了前进中的困难。 有不当之处要适度修正 这并不等于说新指点不需求修正本人的任务方式。阿舍接手新工程不久，一名下属找他单独说话，而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺

7、陷的清单，足足有两页纸，表示希望阿舍成为什么样的指点人。阿舍采用了建议。“作为经理，我发现有些事情做起来很容易，可以让她感到愉快而有益。 但改动是有限制的。“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。那样我就不是我本人了。 边学习边指点是胜利之路把握角色，外行就能指点内行 有些时候，他的新职务把他放到了不熟习的领域。他手下的人对部门的业务比他更加内行。如何防止外行指点内行带来的为难呢？在这样的时候，即使从行政序列上讲团队成员需求他的指点，他也必需向他们学习专业知识。 波音公司的布鲁斯莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型工程的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚

8、少的外行，他必需博得内行人的尊重。这个工程要加长机身，他也必需扩展本人的技艺，并在这同时指点他人。 “他得为新的角色建立威信，同时还得丰富本身的知识，他说，“假设他看人看得很准，就可以找一些他不熟习领域里的专家，并开场依赖他们获取信息。 在需求边学习，边指点的时候，如何到达一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟一切的下属讲，我们的角色是不同的：我的任务是整合资源，他们是专家。相关报道参见本期34页“外行管内行，有何不可一文 没有行家就大家共同创业 讲，我们的角色是不同的：我的任务是整合资源，他们是专家。相关报道参见本期34页“外行管内行，有何不可一文 没有行家就大家共同创

9、业 柯里沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必需实现个人技艺的新跨越。他在油田作业部任务过三年，对本人擅长的领域得心应手、胜任愉快。但如今他必需转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的根本问题：他的小组在公司中没有先例可循，他和他的组员都不知道如何开展任务。他的处理之道是：“大家一同想方法。 “接到任命时我的脑子里乱极了。我甚至不知道这个小组是干什么的。我向组员们引见我本人，想看看我能否能起点作用，以及能起什么样的作用。沙平的组员们和他一样心存疑虑。为了开创客户效力业务，这些人曾经在一同任务了四个月，但不断没有一位正式的指点。沙平的自我引见很快引来了小组成员对他的一场集面子试。

10、“他们反过来向我提了一堆问题。他以为这个小组应该怎样搞？我们应该怎样设计流程？他计划怎样支持我们？ 那么新指点是如何回答这些问题的呢？他说：“我成认我也不太清楚做什么。我计划先熟习一下他们的任务，了解一下他们希望我做些什么，公司希望我们做些什么。当他们发现我没有预设的条条框框时，就说：那我们一同干吧！ 这是几年以前的事情了。如今，沙平仍不以为本人成了行家。“假设他问我：他能替他的小组完成任务吗？我会说不能。但是，假设他问他们：他们能做柯里为小组所做的事情吗？我希望他们的回答也是不能。 指点单位就是指点每个人指点每个人，而不是指点团队 团队指点并不指点团队，而是指点组成团队的个人。这句话言简意深

11、。成员各有各的优点、缺陷，偏好，盲区和痛处。专家称，要想指点一个团队，必需首先学会指点团队中的每一个人。指点是一项一对一的活动。 心思学家和团队专家哈维罗宾斯说：“团队指点最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。他必需了解人们希望他怎样对待他们，然后才干让他们跟随他。 对于波音公司的布鲁斯莫拉维克来说，带着300人造一架飞机，很难实施一对一的指点。“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加影响。 他怎样对这几百号人施加影响呢？“我的任务方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。假设他不了解他人的角色和难处，就很容易苛责他人。大多数人都希望把任务做好。他得让他们

12、知道他是来协助 他们的，而不只是站在那里发号施令的。 为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个根本的信条：“我们都是来造飞机的。假设飞机能讲话，它希望我们怎样做？我们又该怎样实现它的希望呢？ 不过他也留意对小组成员区别对待。最近，一位工程师拖迁延拉不肯签署一份授权书。莫拉维克提出假设他能在那天把文件签字生效，就可以得到一打面包圈。下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神真实太有趣了，莫拉维克回想道，“就好似在说：啊？他真给面包圈啊？ 要认识到忽视个人要求的恶果 柯里沙平付出了繁重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小

13、组组建两年以后，虽然小组获得了出色的成果，但有人开场离任。其中一人对小组的任务方式不满。她是一个“干净利落派，不能忍受工程中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人由于薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬，由于当时我觉得本人对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了分开。我没有看到小组成员的个人需求。如今看来，问题不处理只会恶化，我本应该及早做点什么。 茫然时无妨适度民主如何指点从前的同事，无妨问问他们 参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？对于一个新指点来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。假设新指点是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。他怎样能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢？ 但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的指点后，原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎样处置这样的关系。“我虽然当了他们的指点，但还是希望成为小组的一员。我希望大家对我平等对待，但好似大家把我当成了上级。开头的几周很是难堪，他对小组的任务也没做多少指点。康向小组提出这个问题：究竟应该以什么样的关系相处？大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能协助 我减轻恐惧。 参与决策的总是少数人 布莱恩