卓越品牌战略的十步法之九：建立内部品牌

1、.：.；杰出品牌战略的十步法之九：建立内部品牌第九步建立内部品牌 建立内部品牌是品牌战略管理的第九个步骤，内部品牌是品牌战略的内部化过程亦即以企业成员为对象在内部开展的品牌建立工程、方案和活动，是经过对品牌资源的配置、品牌运作的规范、品牌活动的控制、品牌认识的浸透、品牌努力的鼓励、以及品牌内部的忠实来有效地实施品牌战略。长期以来内部品牌不断遭到孤立和忽视，由于狭隘地将品牌实践上是产品品牌的视野局限于顾客而非一切的利益关系者也包括内部成员，所以人们普遍以为组织内部与品牌战略无关，误以为任何组织都有能够执行完美的品牌战略，并不了解传统落伍的、未经精心设计的组织会对品牌开展不合时宜，但现实上组织要素

2、对能否发明强势品牌是有极大影响的，品牌战略只能在那些组织安排鼓励其开展的公司里顺利实施，如有些公司的控制系统设计是为了可以监控和提高品牌的绩效，而其它的公司由于缺乏这样的系统因此完全不了解品牌的业绩，显然前者比后者更有能够打呵斥功品牌。 内部品牌从性质上来说是支持、补充和深化前面步骤的品牌建立活动，我们知道前面所引见的品牌建立活动都带着明显的外部导向，但这些外部品牌活动的执行和效果最终都有赖于内部成员能否可以凝聚共识、协调一致和继续努力，可以说没有内部品牌绝无外部品牌，这一点非常像蒋中正所说的“攘外必先安内、以及辩证法所说的“内因决议外因，所以由内而外进展全方位的品牌建立是必经之道。内部品牌战

3、略可以实现更加平衡的品牌战略，使得品牌战略不仅注重以顾客为中心的承诺，也可以深化思索利益关系者尤其是内部顾客员工的期望和要求，从而协调一致顾客和主要利益关系者对于品牌价值的见解，完好一致的品牌才有能够。 内部品牌要求以品牌为根底来建立和完善整个公司的物理构造和心思构造，为了更系统性地解读这种物理性和心思性构造，笔者开发了“OPPCLE model： O指的是organization品牌管理组织，P指的是process品牌管理流程，P指的是performance品牌管理绩评，C指的是culture品牌文化，L指的是leadership品牌指点力，E指的是employer雇主品牌。品牌组织、品牌流

4、程和品牌绩评是内部品牌的物理架构，是硬性、显性、可控性的组成部分；品牌文化、品牌指点力和雇主品牌那么是内部品牌的心思架构，是软性、隐性、难控性的组成部分。 内部品牌的第一项任务内容是品牌管理组织，品牌管理组织要求调整组织的整体架构而非部分架构以实现品牌聚焦，从而处理传统组织架构不适宜于现代品牌战略管理的问题。由于品牌战略实施涉及到一系列配置资源的过程，而资源配置是在组织的构架内进展的，所以组织的型态将极大地影响到战略实施的成败可以说品牌管理组织是内部品牌的首要关键，一个得力的组织不仅可以完成艰巨的战略义务，甚至可以经过出色的执行产生预料不到的更佳效果，而一个差劲的组织不仅会使得预定目的大打折扣

5、，甚至还会由于各种莫名其妙的缘由本人打垮本人。品牌管理组织的设计需求从三个方面着手：首先是治理构造，必需构成董事会层面的品牌管理机制这是传统品牌管理做梦都没有企及过的高度，长期以来董事会及其执委会仅仅担任有形资产的保值增值，而忽视品牌资产及组合资产的价值存在，但作为一切资产方式的托管人和责任人这显然是有问题的尤其是今天品牌资产曾经成为企业最有价值的资产，所以不仅董事会作为整体应该对品牌价值担任并参与品牌战略的关键决策，而且在董事会的内部组成上也应该增设“品牌资产董事这样的功能职位，经过真实担任的方式来防止面临品牌资产流失以致最终有形资产流失的姿态。其次是组织构造，必需让组织的整体构造可以有效地

6、呼应品牌战略的需求，相当多的企业偏爱以业务为中心的组织形状如事业部制，事业部制的优点在于表达了用品牌来定义业务的原那么从而可以专注于在各自业务领域内打造强势品牌的需求，然而其缺陷是没有思索到品牌幅员经常与业务幅员并不吻合，如某些品牌能够会横跨多个Division，而某些Division也能够会覆盖多个品牌，假设不对传统的事业部组织做出相应的调整，势必会呵斥品牌无法推进事业同时事业也不能对品牌担任的弊端，在这种情况下进展组织构造调整有两种战略，一种战略是将事业部改造为品牌平台，亦即事业部不再是根据产品或顾客来划分而是根据品牌来划分，如SMG的第一财经就是这种新兴的品牌平台，经过对中心品牌不断地进

7、展产品类别延伸，最终构成了横跨电视、广播、报纸、杂志、网络、新媒体的平台型组织；另一种战略是将事业部制改动为矩阵制，这样就可以处理不同事业部共享一个主品牌时的横向协调问题。再次是功能构造亦即品牌管理功能的实现方式，不少企业把品牌经理制当做品牌管理功能设置的最正确范式，但品牌经理制并不是放之四海而皆准可以生搬硬套的通用方式，品牌经理制完全不能呼应集团层面的品牌管理，即使在业务单位层面品牌经理也由于位置偏低、职权偏弱，无法有效地参与到有关品牌的战略决策之中，无法完全控制品牌运营流程以及关键节点，因此即使有心也无力对品牌的最终绩效担任，现实上品牌管理功能应该在集团总部高层管理/战略决策和业务单位日常

8、管理/战术决策同时设置，集团层面的品牌管理功能可以经过首席品牌官专业导向或品牌管理委员会团队导向来实现，首席品牌官是由首席执行官授权担任品牌战略的最高责任人，品牌管理委员会那么是由不同功能的高层决策人组成，无论品牌官或者品管委其主要职责都是管理公司品牌、管理品牌组合以及管控中心品牌这意味着CBO下面应该设置公司品牌经理、品牌组合经理和品牌资产经理等职位，业务单位层面的品牌管理功能可以经过品牌经理专业导向或品牌管理小组团队导向来实现，真正的品牌经理应该是其担任业务/产品品牌的“准总经理，可以担任处理有关品牌的一切问题影响到品牌组合的问题除外，经过交流、协调和压服来调动公司一切能够的资源，只需成为

9、品牌真正的主人才干真正把握品牌开展的方向并真正为品牌建立效力，从职责上讲品牌经理应该担任品牌识别和品牌体验至少要扮演营销经理的角色，而不是仅仅对视觉设计、广告活动起作用的传播经理，这些通常由年轻毛头小伙子担任的品牌经理在识别和体验的战略决策上严重依赖广告/传播公司，把太多的决策交给了外人的品牌经理绝无能够在品牌战略管理层面发扬作用。最后是界面构造亦即品牌管理与其它功能管理之间的关系，品牌管理组织不仅要求建立强有力的品牌管理部门，更要求其它的功能部门都可以建立品牌导向，由于品牌是属于全公司的无疑需求每个部门全体员工的协作，只需“公司品牌化才干最终保证品牌战略的贯彻和落实，“公司品牌化需求最高管理

10、层亲身推进、协调和支持以确保品牌管理功能负有实责以及享有权威，另外品牌管理部门也应该参与最高层的决策以确保可以思索到对品牌的影响战略方案能否基于对品牌的深化了解？短期决策能否思索到创建品牌的长期目的？，除此之外由于品牌战略管理所涉及的领域很广，品牌管理部门在日常任务中不可防止与其它功能管理部门有着大量、频繁和深化的联络，这些联络对品牌建立和品牌价值都有不可忽视的影响，品牌管理应该得到其它功能管理的效力和支持，传统的相互推诿长期扯皮应该被富有发明性的协作所替代，否那么内耗势必会降低品牌战略胜利的能够。 内部品牌的第二项任务内容是品牌管理流程，品牌管理流程是针对品牌管理任务而设计的规范作业程序，旨

11、在使品牌战略管理可以更为顺畅的运转，同时减少反复、无效、模糊和冲突的发生。从某种意义上讲品牌管理组织不过是品牌管理任务的“流程包，假设没有高效规范的品牌管理流程作为内容，就谈不上品牌管理功能的正常发扬，更谈不上去协调相关部门全方位创建品牌，这样的组织不过是美观不中用的方式主义空架子而已。必需深化了解品牌管理流程在品牌战略实施中扮演的角色：首先是任务指引，品牌管理流程可以协助 品牌管理者明确品牌管理任务的主线内容和步骤，应该做什么以及如何做才好都能有章可循，最大限制地抑制品牌管理任务的随意性；其次是提升效率，品牌管理流程可以缩短沟通协调的时间和耗费，协助 品牌管理人员在人力/资源/时间有限的情况

12、下更好的任务；再次是责任界定，品牌管理流程可以明晰认定详细任务的各参与方所承当的责任，从而减少因责任不明而相互推脱的踢皮球景象的发生；最后是动态控制，品牌管理流程可以明确反响品牌管理任务的关键流程节点/成果，有利于对品牌战略实施进展必要的控制和调整。品牌管理流程的设计需求从四个方面着手：首先是建立规范作业程序,以确保品牌战略的各项任务规范有序、一致高效，品牌战略管理的规范作业程序主要包括战略品牌分析/评价、品牌远景、品牌识别/定位、品牌体验、品牌网络、品牌杠杆/延伸、品牌组合、横向品牌/协同这八个关键子程序，当然集团/公司品牌战略和业务/产品品牌战略在子程序的内容上还是有相当的差别的，另外像品

13、牌再造、品牌并购和品牌国际化等其实也是对假设干子程序加以组合而已，设计这八个子程序需求沉思熟虑八个关键问题现有流程的缺陷在哪里？呵斥缺陷的根源是什么？缺陷不做改良的后果将怎样？理想的流程能否汲取了相关的最正确阅历？理想的流程能否可以发明继续的优势？理想的流程能否可以获得内部的充分支持？理想的流程能否具备足够的本钱效益？理想的流程能否从实际上和实践上都会更加顺畅？；其次是设计界面程序，以确保品牌管理流程与其它管理流程之间的协调整合，由于胜利的品牌现实上包括整个运营流程留意不仅仅是品牌管理流程，品牌管理流程只需得到其它管理流程的充分支持才干发扬最大的效果，即使是提供决策支持的信息系统也应该以品牌为

14、根底进展重新设计，所以需求明确BMP品牌管理流程在整体流程中的角色和位置，企业艰苦流程也该当思索对BMP的影响，同时更要做好BMP和其它管理流程的接口任务，如品牌战略和运营战略、年度品牌方案/预算和年度运营方案/预算、品牌管理和研讨开展/消费制造等；再次是形废品牌管理规范，品牌管理规范是品牌管理流程的详细表达和深化表达，流程的有效性和一致性实施需求有剧烈实操性的品牌管理规范作为保证，品牌管理规范要求构成一整套规范的术语、模板和衡量基准，经过任务手册化和管理制度化来确保环节明晰、内容全面以及协调可控，防止实践作业脱节或背叛品牌管理流程；最后是流程的评价和继续改良，流程管理时不能够一蹴而就的而是需

15、求一个长期不断完善的过程，必需构成建立、评价和继续改良的流程管理循环，需求定期对品牌管理流程的运作情况进展评价，流程评价主要评价流程内容的完善性、流程参与者的尽职性以及流程执行的结果性这三方面，另外还应建立对品牌管理流程进展继续改良的机制，实现“每一天，为明天。 内部品牌的第三项任务内容是品牌管理绩评，品牌管理绩评是对品牌战略方案所获得的实践绩效进展系统性评价的过程，从而为品牌战略实施打下客观根底。卡普兰说得好“没有绩效就没有管理，品牌管理绩评对于品牌战略管理有着不可或缺的重要意义：首先是明确远景，量化的目的可以明确本来高度概括性的品牌远景有利于组织内部获得一致性的意见；其次是推进执行，经过一

16、致战略目的、合理分配资源和建立里程碑来推进品牌战略的执行；再次是任务鼓励，任务评价与品牌绩效挂钩可以将品牌战略管理贯彻至每个人，落实到每一天；最后是控制战略，经过绩效考评不断地对品牌战略进展反响、控制和校正以确保能产生实践效果。品牌绩评体系的设计需求从三个方面着手：首先是制定品牌绩效的衡量目的，以此衡量品牌战略能否在发明价值，经过盘存品牌资产的积累情况来判别对品牌的投资能否有预期的报答也就是与品牌投资相关的品牌业绩的可接受程度，从而协助 品牌管理者评价品牌/品牌组合的真实强度以及获利才干，另外也能经过监控品牌管理者能达成其目的的有效性使得品牌努力与品牌实践生长需求相顺应，品牌绩效的衡量目的应该

17、以品牌资产模型为依托包括品牌知名、质量认知、品牌联想、品牌忠实和市场根底这五个维度，当今比较流行的“Interbrand Evaluation和“Brand Z Evaluation正是以此为根底进展全球范围内的品牌价值评价的；其次是将品牌绩效与整体绩效整合，籍以实现品牌战略推进运营战略的意图，品牌战略不仅应该发明品牌价值，品牌价值还应该能故提升公司/股东价值，Perrier研讨阐明根据市场的不同多达70%的收入可以归功于品牌，所以非常有必要将品牌绩效目的嵌入企业的整体业绩体系中去，以防止传统的业绩体系单纯着眼于短期的财务目的而不利于长期的品牌安康，鉴于目前最完善的整体业绩体系设定方法是BSC

18、平衡计分卡，所以对品牌绩效目的进展挑选，将选取的KBPI关键品牌绩效目的引入BSC替代原有“市场维度，构成由“财务、“品牌、“流程、“才干这四个维度组成的全新的BSC；最后是用关键品牌目的来考核责任人，单单公司整体绩效目的体系反响品牌战略的要求还是不够的，更进一步的做法是将品牌战略的责任分解落实到那些关键责任人身上前提是明晰地定义品牌与部门/岗位的关系，如此才可以分集体的目的为个人的目的，化个人的力量为集体的力量，只需将个人的日常任务与品牌的开展方向严密结合为一体，才会构成对品牌战略执行和监控的强大力量，另外所谓的责任人不能仅仅是品牌管理部门的担任人，公司内部的高管以及一切影响品牌表现的职能/

19、业务担任人都必需责任落实明确其品牌资产保值/增值的义务，赋予其相应的品牌绩效目的并进展阶段性的考核，从而实现全员参与的“公司品牌化。 内部品牌的第四项任务是品牌文化，品牌文化是以品牌为导向的企业文化，很少有企业认识到品牌和文化之间存在着亲密的关联：强势品牌必然内化为强势文化，强势文化也必然外化为强势品牌；没有文化的品牌只能是空心品牌，没有品牌的文化也只能是飞天文化。品牌战略的实施需求得到品牌文化的支持，基于品牌的企业文化可以为品牌的稳健继续开展提供有利的环境，可以鼓励整个组织去优先对待并大力支持品牌的开展，发动全部力量去维护品牌的中心以及长期价值，在管理层更迭的情况下依然可以坚持品牌管理的延续

20、性。品牌文化的设计需求从三个方面着手：首先使将品牌远景中的“价值观移植入企业文化中的“共享价值观，假设文化价值观不支持品牌价值观就会导致品牌成为一个虚伪的承诺，所以苹果的Jobs强调其只会雇佣符合品牌价值观的员工“为苹果任务的人是那些想用计算机协助 他们改动世界和改动自我而不是仅仅找一个活干的人；其次是在品牌识别中引入“企业传奇和“英雄人物，前面引见过品牌识别实施系统中的“内部角色方式是从企业内部寻觅可以代表和反映品牌识别的人和事，内部角色方式的重要组成部分“品牌故事和“品牌模范都可以从企业文化中的“企业传奇和“英雄人物那里找到灵感；最后是将品牌体验和文化网络结合起来，其实集团层面品牌体验中的

21、“针对员工的文化体验和企业文化中的“文化网络根本上就是一回事，另外即使是针对顾客的品牌体验也可以与文化网络产生积极的互动，如哈雷戴维森周年聚会庆贺活动可以同时引发忠实顾客和内部员工的深度共鸣。 内部品牌的第五项任务是品牌指点力，品牌指点力是指点品牌去顺应或推进变化的才干，品牌指点和品牌管理不是一回事，品牌管理是应对复杂性的，通常会采用组织、流程和绩效控制的方式，而品牌指点那么是应对变革的尤其是猛烈的变革，如格鲁夫所谓的“战略转机点，通常采用远景、鼓励和团队的方式，如苹果的Jobs能很好地品牌指点却不能很好地品牌管理，他胜利地率领苹果公司开创了个人电脑时代的新纪元变革需求指点者，却在个人电脑市场日趋成熟的时候让苹果公司险些破产复杂需求管理者。提高品牌指点力需求从三个方面着手：首先是对品牌的热情，品牌指点可以明晰勾勒令人振奋的品牌远景