稽核审计部业务流程优化方案

1、.：.；稽核审计部业务流程优化方案部门目前存在的问题新公司成立以来，稽核审计任务获得了很大成果。到今年6月底，我部已全部完成对公司所属118家营业部的例行审计，在摸清公司家底、遏制违规违纪、提示风险隐患等方面发扬了重要的作用。但稽核审计任务也存在出一些亟待处理的问题。1、审计效率详细表如今以下两个方面：快速反响才干缺乏对由于监管环境的变化、业务创新、管理方式变革等缘由呵斥的公司风险分布变化及风险点的转移，没有建立相应的跟踪监控机制。对艰苦突发事件的发生，没有建立一套快速反响机制，未能在最短的时间内完成调查取证并向公司提出处置意见。常规审计工程周期过长从工程预备到报告送出的整个工程周期过长，大多

2、数工程超越一个月，个别工程甚至超越两个月。一些工程后期制造阶段包括报告制造与审理所花的时间超越现场审计时间，个别工程后期制造时间甚至超越现场审计耗时一倍以上。2、审计质量详细表如今以下几个方面：审计脱漏自2000年以来实施的二百多个工程中，存在一些虽经审计而未被发现的违规违纪情况。应该成认，审计对象有其固有的风险，审计手段有其必然的局限，但审计程序与审计技术方面的合理性与完善性仍是一个值得检讨的问题。审计报告时效性差由于审计周期过长，审计报告递出的时候往往曾经事过境迁，对公司运营管理的参考作用难以得到有效发扬。审计评价权威性不强由于据以作出审计评价的法律法规及公司政策规定有不明确之处，了解上有

3、时又不尽一致，加之没有一致规范的审计评价规范，存在对发生在不同营业部的类似事件，审计评价与审计建议不尽一样的情况。审计成果附加值不高我们目前的审计报告大多仍止于对单个运营单位的财务、运营数据的罗列以及对其违规违纪现实的简单描画，缺乏对问题产生缘由的深化探求，也缺乏站在全局高度，对公司整体或某个业务领域的运营情况及风险控制效果的综合分析。3、审计的广度与深度不够目前我部仍以营业部为主要审计对象，对总部业务部门的审计根本上限于个分别任审计，对总部管理部门的审计还是空白，审计的范围没有覆盖公司全部的风险点。曾经开展的审计工程根本上属于传统的财务审计范畴，以过失防弊及确定资产的平安性、会计记录的真实性

4、与完好性为主要目的。以评价资源利用的有效性为主要特征的运营管理审计，目前尚未展开。4、审计效能未能充分发扬审计工程终了后，审计报告在上报公司指点的同时，以审计意见书的方式，将审计过程中发现的问题及改良建议下达给被审计单位，并将相关情况通报公司有关管理部门。但对被审计单位接到审计意见书以后的整改情况及整改效果，我部目前尚缺乏完好的跟踪程序与监视措施。对审计过程中发现的具有一定普遍性的问题，未能及时进展归纳总结并与公司有关部门沟通协商，以便适时采取措施。5、审计人员的业务素质、知识构造与审计任务的需求不完全顺应审计人员普通对营业部的经纪业务较为熟习，对常规财务审计技术可以熟练掌握。但多数审计人员对

5、非经纪业务如投行业务、证券投资业务、资产管理业务等了解不多，对非财务报表审计技术如工程审计、信息系统审计等缺乏必要的实际预备与实际阅历。导致问题出现的深层次缘由以上问题的出现有其客观缘由，但部门内部在组织架构、业务流程等方面的缺陷，才是导致上述问题的主要缘由。1、部门对本身的角色与职能定位认识滞后 内部审计部门在公司内部终究应该承当何种角色，应该如何发扬作用？部门在以往的审计任务中偏重于审计人员的“经济警察角色及稽核审计的“查错防弊职能，对内部审计的咨询效力功能认识不够，从而在详细实施审计工程时，发生与少数被审计单位对立、与公司其他管理部门疏离的情况。这也是影响审计效率以及审计成果的利用效能的

6、重要要素。2、部门管理层次与组织架构设计不尽合理在现场审计工程的运转过程中，我部实践存在四个管理层次，即总经理、副总经理、业务室、工程小组。副总经理中，又存在责权重叠划分不清的情况。管理层次过多。在职能发扬方面，呈两头重中间轻的态势。总经理担任工程确实定及审计质量的最后把关，分管副总经理担任人员的调配、内外部协调；工程小组详细担任审计工程的实施；业务室一层根本没有什么本质性的职能，业务室主任的作用不能充分发扬，业务室主任对所属人员的管理权限与职责尚没有制度化的保证。由此导致日常任务中往往由部门指点直接对每一位员工实施管理，业务室的自主性与稳定性较差。而任务缺乏自主性与稳定性，直接导致员工研讨业

7、务、提高专业胜任才干的动力缺乏，不利于员工专业素质的提高与知识构造的完善，进而严重制约审计质量的改善。3、部门内部的约束与鼓励机制不完善目前对审计人员的任务量及任务效果的考评很大程度仍依赖于客观评价，缺乏一套科学的可以为大家普遍认可的量化目的。审计人员的任务业绩与其职级升降、收入增减之间的线性关系不够明显，不利于审计人员积极性的调动。4、审计质量控制体系不健全主要表如今以下两个方面：缺乏必要作业规范对重要会计科目、重要经济业务的审计，仍主要依托审计人员本身的阅历判别，尚未建立起一套严厉的审计实务规范。对审计发现的提示，也未建立相应的披露规范。审计质量监视体系不完善对审计底稿与审计报告的三级审理

8、制度，仅对审理的程序与审理的重点做了普通性要求，未明确详细的审理规范，没有独立于工程人员之外的第三方对审计底稿进展全面或重点的复核，不利于对工程整体质量的控制。5、部门内外的沟通不够 部门内部没有构成相互交流的气氛，不利于专业知识与审计阅历的共享；与公司其他运营管理部门沟通渠道不畅，信息不通，了解不够，不利于在审计业务开展过程中获得有关部门的充分了解与配合。6、部分作业流程不合理按照目前的审计流程，必需待审计现实确认书得到被审计单位确认后，方可进入报告制造。假设由于种种缘由，审计现实确认书未能及时获得签署，那么会严重影响工程进度。公司指点意见及被审计单位整改情况的反响，目前由综合室担任整理与归

9、档，往往不能及时反响给原工程执行人员，不利于其及时了解公司政谋划向及总结阅历教训。 三、业务流程优化方案鉴于上述情况，我部业务流程必需进展优化，方能从根本上扫除制约部门开展的重重妨碍，使部门走上安康开展的轨道。明确部门定位，实现角色转换作为公司组织架构的一个组成部分，内部审计部门的根本功能是从加强内部控制、完善风险管理、提高营运效率等方面，对公司提供建议，以协助 公司运营目的的达成。也就是说，内部审计部门的根本职能是效力。当然，作为审计机构的固有特征，内部审计也有鉴证的职能、监视的职能，但这只是针对公司下属运营管理单位，而不是针对公司层面的，是次要的职能。从某种意义上来说，内部审计的鉴证、监视

10、职能与效力职能是表与里、手段与目的的关系。鉴证与监视是手段，为公司及其下属运营管理单位效力才是目的所在。站在这样的高度，与被审计单位及公司其他管理部门能够出现的矛盾或误解就很容易处理。在明确部门定位的根底上，全体审计人员必需实现一个带有根本性的角色转换，笼统地说，就是由“警察到“顾问的转换。角色的转换不会彻底改动我们现有的任务方式与任务方法，但可以使我们以一种更具建立性的目光对待公司所发生的一切，从而能够为公司运营管理的改善发扬更大的作用。伴随角色的转变，部门应树立“以客户为中心的指点思想，逐渐完善对公司各个层面的效力功能。同时部门内部也要树立效力认识，二线部门应以一线部门为客户，为一线部门效

11、力。调整组织架构，明确岗位职责组织架构调整的主要目的，是逐渐构成以客户为中心，反响迅速，精干高效，责权益相一致、鼓励与约束相结合的组织构造，充分调动部门全体人员的积极性与发明性。组织架构调整的根本思绪：按审计对象划分审计机构，将日常研讨、沟通、监控与定期或不定期的审计稽查结合起来；充分授权经过分级授权，提高管理人员及业务人员任务的完好性与自主性。减少管理层次，控制管理幅度，改动多头管理、越级管理的情况，每一岗位只对其直接上级担任根据上述思绪，我部近期已对组织架构做了初步的调整：将原来六个业务室合并为三个，将工程管理职能与日常行政职能分开，强化了统计分析与研讨的功能。明确了部门总经理与各个副总经

12、理的职责分工，初步制定了相应的岗位设置与岗位责任。下一步，我部将在充分授权的根底上，明确岗位设置与岗位责任，进而在部门内部构成责任明确、层次清楚的管理架构。组织架构调整完成后，部门内部将构成两个稳定的管理层次，即部门指点层与职能部室层。部门指点将主要担任战略决策、例外管理及部门层面的资源调配与协调，职能部室担任人承当日常的管理职能。三个业务室担任承当审计任务的执行，按地域五个分公司和部门证券投资、资产管理、固定受害证券、国际业务、企业融资、收买兼并及其他运营活动及公司管理活动切块划分审计义务，在详细的业务内容方面各有偏重。业务室内部按任务性质、效力对象等等做进一步分工，鼓励员工深化研讨相关证券

13、业务，走专业化开展之路。3、强化职能部室的功能，充分授权，发扬部门中层管理人员的积极作用部门的日常任务组织较为松散，不利于内部交流及审计人员业务程度的提高。处理这一问题的根本途径，是经过组织构造的调整，强化职能部室的功能，以职能部室为日常运作的根本单位，将审计工程管理与人员的日常管理有机结合起来。为此，总经理、副总经理应对职能部室担任人充分授权，赋予其工程安排、人员调配、人员考评等全方位的权限，推进职能部室的自主运作。逐渐完善业绩考评与奖惩机制考评体系将以德能勤绩四个方面为主要考核内容，坚持客观评价与客观衡量相结合、量的衡量与质的评价相一致、个人述职与民主评议及指点评价相结合的原那么。考评的结

14、果将与员工个人的职级升降、收入增减直接挂钩。经过考评为人才的选拔、收入的分配及人员的优胜劣汰提供科学的根据，鼓励员工任务的积极性和发明性。建立健全作业规范及质量监视规范，完善质量控制体系规范制定部门近期将组织作业规范的制定，主要包括重要科目及重要经济业务的审计重点、审计步骤及审计发现披露规范，其中审计步骤思索采用审计程序表的方式，以利于审计人员的利用。作业规范不仅将规范审计任务质的方面，而且将对审计的时效性做出明确的要求，每一审计阶段的耗时数将有严厉的限制。质量监视规范也将于近期开场酝酿，拟主要规范各个层次审理的要点及审理规范。调整工程审理构造审理的重心前移，将以往的三级审理工程担任人审理室分

15、管副总经理总经理调整为新的三级审理工程担任人业务室主任总经理或经总经理授权的副总经理。工程担任人作为审计工程的直接担任人承当作业责任，对其他工程人员的底稿进展复核，并对整个工程的质量在部门内部承当第一责任；业务室担任人对审计程序的合理性、审计证据的充分适当性、审计结论的适当性等进展全面审查，在部门内部承当主要审理责任；总经理或副总经理主要担任审查审计结论的适当性等方面，对审计工程质量进展最后把关。优化作业流程与管理流程改良“审计现实确认书的运用方式，与被审计单位和被审计对象加强沟通，同时，思索在制度上对确认时间作出相应规定，假设被审计单位对相关内容有异议，允许其在一定时间内以书面方式提交或作出

16、阐明。对公司指点意见与被审计单位整改情况反响，综合室收到后，应在第一时间报送部门总经理，同时将有关内容抄送原审计工程担任人。原审计工程担任人应就有关内容出具意见，并及时反响给部门总经理。对整改情况反响还要组织后续审计。强化多层次、全方位的沟通加强与公司指点层的沟通部门指点应定期或不定期与公司指点进展沟通，汇报部门任务，倾听指点对稽核审计任务的意见与要求，明确部门的开展方向。加强与公司其他管理部门的沟通部门与公司其他运营管理部门应建立经常性、制度化的沟通渠道，彼此及时通报情况，加强协调和协作。加强业务研讨与业务交流研讨任务应坚持专业分工与全员参与相结合的方针，充分发扬全体审计人员的积极性。除设立

17、专职的研讨岗位外，各业务室也要组织人员积极开展业务研讨，在整个部门构成一种学习的气氛，不断提高全体审计人员的业务程度和专业胜任才干。部门内部的业务交流应经常化、制度化，交流方式应多样化。除部门内部交流外，也应积极寻求与公司外部有关单位的交流：如证券监管机关、审计主管机关、境内外审计同行、内审行业协会等等。 稽核审计总部 二OO一年九月二十九日附:稽核审计总部组织架构与岗位设置调整的想象草稿稽核审计总部组织架构与岗位设置调整的想象草稿一、背景公司合并以来，稽核审计任务获得了很多成果，但同时也面临许多问题，突出表如今以下几个方面：任务成果附加值低任务效率有待进一步提高与公司指点、公司其他运营管理部

18、门及被审计单位的沟通不够充分组织松散鼓励约束机制不畅上述问题的存在制约了部门的开展，必需从业务流程和组织架构等方面进展优化，方能保证部门进一步开展。二、组织架构调整的目的经过组织与人员的调整，逐渐构成以客户为中心，反响迅速，精干高效，责权益相一致、鼓励与约束相结合的组织构造，充分调动部门全体人员的积极性与发明性。三、组织构造调整的整体思绪1、将日常研讨、沟通、监控与定期或不定期的审计稽查结合起来2、建立健全全方位的沟通机制3、充分授权4、减少管理层次，控制管理幅度，提高管理效率5、强化监视6、职能组织与工程组织相结合四、组织构造根本框架部门设总经理一名，副总经理四名。部门总经理担任部门全面任务

19、，副总经理分别担任IT与研讨、综合及审计质量控制、审计业务。部门下设六室：办公室、业务一室、业务二室、业务三室、IT支持室、工程管理与研讨室。办公室担任部门的行政管理与后勤支持及各室间的协调，业务室担任审计任务的执行，。IT支持室担任部门稽核审计系统及OA系统的系统开发及日常维护，工程管理与研讨室担任部门开展战略研讨、业务研讨、业务支持与业务培训及工程质量控制。根据任务需求，部门可以针对特定义务设立假设干暂时性的工程组织，如信息系统平安审计小组等，工程组织的担任人由部门指点指定可以为兼职，工程组成员由各室抽调。工程组织直接对总经理或分管副总经理担任，其人员一致指挥调度，不受原隶属室节制。室内部

20、按任务性质、效力对象等等做进一步分工。内部的分工不一定要固定化为组织建制，可根据实践需求灵敏调整。为表达以客户为中心的思想，可以思索在工程管理与研讨室设立赞扬中心，受理被审计单位提出的赞扬或意见、建议。部门内部亦应表达以客户为中心的思想。办公室、IT支持室、管理研讨室也需接受业务部门的评价与监视。五、岗位设置的初步安排一岗位设置概述根据上述组织架构安排，我部人员的岗位可设置为以下几个层次总经理岗，担任部门全面任务；副总经理岗,根据总经理授权担任部门某一方面的管理与协调任务；室主任(部经理、组长)岗，履行对室内的全面管理职能；稽核主管岗，履行业务管理与业务执行职能；稽核员岗，履行业务执行职能。二

21、岗位职责阐明1、部门指点总经理岗制定部门开展战略及中长期开展方案草案并报公司有关指点同意；审核部门年度任务方案草案并报公司有关指点同意；对部门副总经理进展授权并行使监视与评价职能；审批或授权副总经理审批经各分部经理提出的人员调整及奖惩方案；审核部门年度预算草案并报公司有关部门同意；审批部门资本性支出及规定规范以上的费用支出，签署部门费用开支；签署部门对外报送的正式文件；协调部内资源配置及任务安排；根据副总经理或室主任的恳求，与被审计单位、公司相关部门或公司有关指点进展沟通；根据副总经理或室主任的恳求，同意特殊审计方案或特定审计程序；定期或不定期向公司有关指点汇报稽核审计任务情况及开展想象，了解

22、公司对稽核审计任务的评价与要求；参与或经有关部门赞同授权他人参与公司业务及重要管理任务会议，及时了解公司开展动向；定期或不定期与公司其他运营管理部门主要担任人沟通，听取其对稽核审计任务的意见，了解其开展思绪；就业务运营合规性及国家监管政谋划向等方面内容，定期或不定期与主管机关证监监视管理机关与国家审计机关进展沟通；副总经理根据总经理授权，分管部门信息系统建立任务；制定部门信息系统建立规划；提名IT支持室主任人选，报总经理办公会议同意；对IT支持部室主任进展授权，并检查、评价其日常任务；根据总经理授权，审批IT支持室主任提出的人员调配、奖惩恳求。副总经理根据总经理授权，分管部门工程管理与研讨及审

23、计质量控制制定部门质量控制规划及工程管理与研讨任务方案；组织制定部门审计程序规范、审计实务指南及审计质量控制规范；提名工程管理与研讨室主任人报总经理办公会议同意；对工程管理与研讨室主任进展授权，并检查、评价其日常任务；根据总经理授权，审批工程管理与研讨室提出的人员调配、奖惩恳求。副总经理根据总经理授权，分管部门审计业务任务；制定部门年度审计任务方案；提名业务室主任人选，报经理办公会议同意根据业务室主任的提名，任命稽核主管；对业务室主任进展授权，并检查、评价其日常任务；根据总经理授权，审批业务室主任提出的人员调配、奖惩恳求；根据总经理授权，对业务室提交的审计报告进展三级审理，评价审计任务质量，并提出修正意见要求业务室补正。2、业务室业务室担任对营业部公司运营管理部门、其他分