绩效失败案例

1、绩效失败案例篇一：绩效管理5个经典案例第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这 个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的 是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考 核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳 ？”悟空不假思索地答道： “一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个 月亮？”沙僧答道：“一个。”师傅说，“好，也对了，给你

2、一把伞。八戒一看， 心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅 的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗 ？师傅带的问题是，“天上有 多少星星？八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次 出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的 ？”悟空答道：“ 1949年 10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八 戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？

3、八戒当时晕倒，又一次以自由落 体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问 了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把 伞。”第1页共11页点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工 跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失 了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高 指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足 够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100,而只是完成了 80,也已经远远超出企业的

4、期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理 者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是 真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力 可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实 现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标， 才真正体现了经理的价值!第二个故事：制度的力量这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪 的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的 办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船

5、只大多是一些很破旧 的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴 利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到 了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为 了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船 上的死亡率达12%,其中最严重的一艘船上 424个犯人死了 158个，死亡率高达 37%。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生 负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡 率不

6、仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些 船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府 支出了监督费用，却照常死人。第2页共11页政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生 命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但 是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府 给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸 的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人 数支付报酬。问题迎

7、刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能 地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了 1%以下。有些运载几 百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。点评：这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决 定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为 就是避免犯错，而忽视创造性，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么 企业的目标就无法达成；如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为 就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的

8、计 划，与经理达成绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的 达成。第三个故事：老鼠偷油三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三 只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另 外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。 回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠 抖了一下。第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。第3页共

9、11页点评：绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时 候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后 讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都 是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清 楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了， 最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。第四个故事：俄罗斯矿山爆炸在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理 A说：最近的销售做得不太 好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对

10、手纷纷推出新产品，比 我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我 们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产 品呢？财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一 直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了 10,为什么你们知道吗？俄罗 斯的一个生产铭的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。这时，ABCE位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多 少责任了，哈哈哈哈。人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了

11、点评：这是老鼠偷油故事的企业版，多么鲜活的案例，看看故事，再想想自己，是不是该改变一下思维方式了 ？第五个故事：关上你的窗帘据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却 发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作第4页共11页用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有 那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢 ？因为墙上 有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢 ？因为大厦四周有

12、蜘蛛喜欢吃的 飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别 快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖 ？由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的 一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。点评：彼得圣吉在第五项修炼里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。我们处理绩效问题，

13、若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体， 抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹， 只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。在遇到 重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗 ？篇二：绩效案例答案天宏公司简化版答案：一、考核中的问题1、整个考核体系在设计时就没有明确考核的目的，考核的目的是为了改进或 提高工作绩效；2、考核指标的设计未充分考虑各部门不同的工作性质；考核的方式方法上没 有考虑到层层推进，而是“眉毛、胡子一把抓”3、考核的侧重点应着重于工作业绩；4、考核工作的统计数据多、工作量大是由于参与评价的方式不正确，没有考 虑

14、到可行性与操作性。使考核留于形式。二、考核没能真实反映实际情况的原因在于：第5页共11页1、业绩出色的人或岗位刚好是业务较专业，做具体工作的人员，这些人员由 于工作技术性强、要求高，在工作中与周围的人员接触少，而考核评价是全员参 与，有很多人在凭感觉评分。2、在许多工作中，作为HR不知道是否发现，工作干的越多，出现的问题也 就会越多，不干工作当然不会有什么问题；3、在职能部门中往往是监督、管理执行部门最容易得罪人、而该公司的全员 参与、民主评议的特点刚好就掩盖了工作性质的真实性4、考核指标设计太大众化，没有针对性，也没有考虑到各个部门的工作重点 和工作职责；三、该公司的考核指标设计问题1、指标

15、设计无针对性，没有突出各部门工作重点；2、考核体系在设计时，没有深入调研，使指标的设计脱离了实际；3、考核指标的设计应结合年度工作目标；4、考核内容结构还处于传统的人事阶段，没有上升到人力资源的管理与开发 的高度；5、考核的目的在概念上模糊；四、结合实际1、要区分工作的性质，部门工作的内容与职责不同；2、指标的设计要有软指标，也要有硬指标，像车辆设备部可以设立硬指标即 全年安全事故率，安全生产、机器保养培训课时达到的小时数等，而对综合服务管 理部门可采用工作评价与工作效果结合考虑；3、对评估管理干部的工作业绩应层层递进，从部门的整体工作情况来体现；4、评估的参与人员应有直接上级主管、有关配合服

16、务部门等，同时要考虑评 估分数的权重，没必要全员参与。五、改进1、对人力资源部进行培训，明确考核的目的；准备时要深入了解、调研征求 有关部门或分管高层的建议；2、明确公司年度工作目标和发展方向；第6页共11页3、制订部门工作职责和职务说明书，明确各岗位工作的责任与权利；4、考核指标的设计除有公共考核项目外，在工作业绩方面要加大权重，指标 的设计因部门而益，同时结合年度工作目标和工作职责；5、考核评价的参与人员要有要求，不能全员参与，同时降低了考核统计工作 的工作量。冰箱案例答案提示：厂部采取的绩效考评办法刺激销量增长，对销售公司的高额激励使得营销人 员全力实现当年目标，以获取丰厚的年终奖励，但

17、忽视了对渠道的管理与控制，结 果年底全厂销售额增长较快，厂部也提高了指标设置的基数。年中，由于市场竞争 的变化以及基础管理工作不扎实，各地销售额普遍滑坡，销售公司内部对企业绩效 考核的标准也开始公开置疑，认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门， 很多职能部门上下级之间的考核形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没 有预测到市场的正常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率 较高。案例五答案提示：1、该校支付给秘书的工资比私营企业的低，薪酬外部无竞争力，因此考评成 为变相加薪留人的工具，管理者惧怕考评导致人员流失；由于对考核人未进行考评操 作培训，考核标准也不细化，导致图

18、尺考评法运用失败。2、分为1、比较法；2、特性法；3、行为法；4、组织行为修正法；5、评介 中心法；6结果法；7、质量法。排序法属于比较法这一类。3、其实，关于绩效考核的方法很多，如行为对照法，行为锚定等级评价法， 关键事件法等等较为科学合理交替排序法则恰好适用于一些无法用量化指标表达的 工作质量和效率，却依然要对众多被考评者拉开绩效档次。而由于管理者的惧怕加 上秘书职能难以量化，其他考评法均不太适合。案例六答案提示：1、使用评分方法：第7页共11页第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角、360度考评方法。采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部

19、门经理、高层领导四组进 行排序每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。2、考评方法的不足与改进建议领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不 够全面。还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评者的全面性。强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏 高。应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。还可以应用于人力资源管 理多个方面，扩大激励结果。四、论述题1、目标管理运用于绩效管理中的优缺点 ？答：优点：从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对 客观的条件来设定的，因而评分相对没有偏见

20、。目标管理相当实用且费用不高。目 标的开发不需要像开发行为锚定评价法或行为观察量表法那么花力气，必要的信息 通常由员工填写，由管理者批准或 者修订。另一优点是，它使员工在完成目标中 有更多的切身利益，对其工作环境有更多被知觉到的控制，目标管理也有利于加强 员工与管理者之间的沟通。缺点：1、确定目标并不是件容易的事；2、目标管理法比较费时间；3、与下 属员工共同确定目标的过程有时候会引发员工与管理者之间的冲突；4、尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上但它没有具体指出达到目标要求的行为； 5、目标管理倾向于只注重短期效 益，而忽视了长期绩效的实现；6、绩效标准因员工 不同而不同，因此目标管理没有

21、为相互比较提供共同的基础；7、目标管理经常不能被使用者接纳。2你认为绩效管理的目的是什么？答:绩效管理是通过在一特定的目标、标准和能力的宽架范围内，更好地理解和管理运作以在公司、部门和个人方面获得更好的结果的一种手段。他是为实现目第8页共11页 标而达成共识的过程，是在长期或短期中管理和提高人们的能力的一种方法 ，由部门 来管理实施的.3、你认为绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些 ？答:绩效管理的步骤包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励。(1)绩效计划绩效计划阶段的主要任务是制定公司、部门和个人目标，并进行深入沟通， 使之建立共识。绩效计划是指在绩效周期开始时，结合企业的中长期规划及年度

22、经 营计划，在公司、部门和个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划过 程中，需要注重各层次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和所 要承担的责任。(2)绩效辅导绩效辅导阶段的主要任务是观察与记录绩效信息，进行中期评估与调整。并 适时进行辅导与反馈。具体来说，绩效辅导是指上下级之间对绩效完成情况、绩效 与能力的差距展开充分讨论过程。管理者通过反馈让员工了解自身的工作进展，辅 导是基于反馈基础之上的一种 双向式讨论，着重培养能力和提高绩效水平。(3)绩效评估绩效评估阶段的主要任务是进行个人绩效评估和组织绩效评估，并对评估结 果进行沟通，达到共识。具体来说，绩效评估是更为正式和完

23、整的一种绩效反馈形 式。通常在绩效周期的末端，管理者通过正式的评估形式和谈话，对员工在一整个 绩效周期的表现进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。(4)绩效激励第四个阶段的主要任务是根据绩效结果，进行薪酬福利的调整、职务的调 整，以及根据绩效差距制定培训发展计划，同时确定出下一阶段的绩效改进计划。 具体来说，绩效激励是指根据绩效评估结果，实施绩效激励政策，包括薪酬激励、 晋升和发展手段等。同时，也可 以根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情 分析并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等。4论述绩效管理的战略地位？第9页共11页答：绩效管理的战略地位，实际上是一个绩效管理的定位问题，即是绩效管 理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使绩效管理定好 位，使绩效管理从一开始就走在正确的道路上。一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是 重要的。那么绩效管理在企业战略中起什么样的作用呢？战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作 用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规定了岗位的职责资格 等内容。它不能说明不同时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位说明去履行 责任，员工就会找