知识管理文化与以人为本的管理11

1、.：.；知识管理：文化与以人为本的管理知识经济正在越来越多的为实际界所讨论，虽然对知识经济的定义和构成存在着诸多争议，但是也存在着所达成的共识，即知识在社会经济的开展中奉献度越来越大。知识的存在有着不同的形状，一是存在于各类文献之中，二是存在于人的头脑之中，三是经过人的劳动凝结于产品之中。就其作用而言，只需凝结于产品之中的知识对人类社会和经济开展的奉献最大。第一种存在方式的知识代表着一种潜在的经济价值，它要经过第二种存在方式才干物化于产品之中。因此，人力资源成为了知识实现其经济价值的中介和依托。随着知识经济的极大开展，企业的运营管理在发生着深化的变化，企业中“人的位置不断提高，企业开场要求员工

2、更广泛、更积极地投入企业运作，并经过员工不断的学习和本身才干素质的提高，来到达企业昌盛和开展的目的。这种知识经济所倡导的管理方式，也可以称之为“人本主义的管理方式，这种方式正在为越来越多国家的企业所采用。但是同样的方式在互不一样的国家当中实施，能否都能发扬其作用，从而实现企业的运营目的呢？据国际调查显示，国际间经济协作的失败，只需30是由于技术、财务或战略方面的缘由呵斥的与之相对，倒有70的失败在于人员之间的跨文化沟通。正如荷兰学者霍夫斯坦特所指出的，在过去的研讨中，实际家和企业家都忽视了文化与管理的关系，这是管理学开展的一大弱点。而现实上，管理不是处置详细的东西，而是处置对于“人有意义的信号

3、，这种信号是在家庭、学校、社会等特有的文化背景下构成的，因此文化必然浸透于管理和组织的全过程。Hofstede，1980一、企业当中的人本主义管理方式知识经济之下为各国企业所大力倡导的人本主义管理，我们这里将其内容概括如下：1、员工借助于任务小组，义务团队或质量圈等活动，广泛地融入和参与管理。2、经过任务流程设计，使员工的任务更富有灵敏性，并表达出责任感。3、为员工提供更大的职业稳定性。4、为员工在任务当中提供学习的时机，使他们不断提高。5、员工培训的着眼点不仅仅是掌握某种技艺，更强调员工的自我开展和完善。6、构建员工和管理者之间调和的关系。7、构建基于员工任务业绩的奖励制度。就我们所知，上述

4、人本主义管理方式正在各国企业中广泛被采用和实施。但是由于民族文化差别性的存在，这些政策的实施效果在各国又是各不一样的。知识经济所倡导的人本主义管理，其政策的出发点和目的都在于“人，即如何使企业中的人充分发扬其才干。而人又是生在文化中，长在文化中的，作为企业的管理者，由于文化的差别性，他们首先在管理理念上便存在着不同，这种理念被带入管理行为当中，反过来又对最初的理念起着强化作用。作为企业当中的员工，内心深处都有民族文化的烙印，这会使他们构成在任务中应该怎样被对待的方式，以及对不同的管理措施做出什么样的反映。因此人本主义管理在诸多管理方式中对文化的差别性表现得最为敏感。因此很多专家都告诫那些跨文化

5、管理者，在本国被以为是非常有效的人本主义政策，比如在美国，到了其他国家那么未必是起作用的，比如到了日本和欧洲。因此他们以为挑选一种适宜的人本主义政策是非常必要的，必需求使之适宜于本民族和本国企业的文化气氛。二、文化的差别性及其目的文化一词定义很多，霍夫斯坦特从管理心思学的角度所下之定义是被管理学界广为接受的一种，他以为文化是一组织成员或者一种区划下的人群在精神气质方面的集体性特征，这种特征使之与其他组织或人群区别开来。因此在这一群体之中总会存在某些行为习惯、思索方式和看事物的角度是为这一共同体的成员所特有的，人们经过成为一个组织的成员而学会这个组织的文化，人们往往在有意或者无意之中坚持着本人所

6、在共同体的价值与信心，但又往往认识不到本人所在共同体的价值与信心对本人的刻骨铭心的影响，通常是在与其他文化的人们打交道时才真正感知本人所在的文化。基于上述定义，霍夫斯坦特针对跨国公司的雇员，进展了普及四十个国家，长达七年，资料总数包括116000张问卷的大规模调查，然后提出了四项描画民族文化差别的目的，即民族文化四维度，其内容包括：1、权益间隔 powerdistance。即在一个组织当中，权益的集中程度和指点的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权益分配的不平等，在企业当中可以了解为员工和管理者之间的社会间隔 。一种文化终究是大的权益间隔 还是小的权益间隔 ，必然会从该社

7、会内权益大小不等的成员的价值观中反映出来，假设指点上的集权和独断是深植在员工的头脑中的，成为一种理所当然的景象，那么权益分配的不公平是不会影响到组织的稳定的。2、不确定性防止uncertaintyavoidanceindex。在任何一个社会中，人们对于不确定的、模糊的、出路未卜的情境，都会感到面对的是一种要挟，从而总是试图加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的职业稳定性，订立更多的正规条令，不允许出现越轨的思想和行为等等。不同文化，防止不确定性的迫切程度是不一样的。相对而言，在不确定性防止程度低的社会当中，人们普遍有一种平安感，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向。而在不确定性防止程度高的社

8、会当中，人们那么普遍有一种高度的紧迫感和进取心，因此易构成一种努力任务的内心激动。3、个人主义与集体主义individualismversuscollectivism。“个人主义是指一种结合松散的社会组织构造，其中每个人注重本身的价值与需求，依托个人的努力来为本人谋取利益。“集体主义那么指一种结合严密的社会组织，其中一切的人往往以“在群体之内和“在群体之外来区分，他们期望得到“群体之内的人员的照顾，但同时也以对该群体坚持绝对的忠实作为报答。4、男性度与女性度masculinityversusfemininity。即社会上居于统治位置的价值规范，对于男性社会而言，居于统治位置的是男性气概，如自信

9、武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而担然，而女性社会那么完全与之相反。经过对上述文化四维度调查数据的分析，霍夫斯坦特证明了不同民族的文化之间确实存在着很大的差别性，而且这种差别性是根植在人们的头脑中的，很难随便被改动。三、人本主义政策的文化模型。文化会从内部和外部两个方面影响员工对于职业的看法。首先，在内心深处，每个员工都有本身的文化背景，这会使他们构成一种思想定势，从而影响他们在任务中希望被上司怎样对待，以及对于不同的人本主义政策采取怎样的态度。这必定会影响到管理者对政策的选择和执行。其次，在外部，文化会影响组织价值观念的选择和组织规范的构架，进而影响人本主义管理政策的选择。而一切这些政策

10、选择反过来又会强化组织原有的文化。下面我们结合上述通行的人本主义管理方式和霍夫斯坦特的民族文化四维度实际，来构建不同文化之下企业人本主义管理政策选择的模型：1、根据文化四维度实际，较大的权益间隔 ，在企业当中表现为等级顺序比较严厉，不同等级之间存在着现实上的不平等。所以我们以为大的权益间隔 容易呵斥拥有权益者与没有权益者之间潜在的矛盾和冲突，所以也就不利于发明员工与管理者之间的调和关系人本政策6。此外，大的权益间隔 还会呵斥下属对上级有一种剧烈的依靠需求，下属对上级惟命是从。因此我们以为大的权益间隔 使组织缺乏活力，不利于鼓励员工在任务当中学习和不断提高人本政策4。例如，美国是权益间隔 相对较

11、小的国家，美国员工倾向于不接受管理特权的观念，下级通常以为上级是“和我一样的人。所以在美国，员工与管理者之间更平等，关系也更融洽，员工也更擅长学习、提高和超越自我，实现个人价值。中国相对而言，是权益间隔 较大的国家，在这里位置意味非常重要，上级所拥有的特权被以为是理所该当的，这种特权大大地有助于上级对下属权益的实施。这些特点显然不利于员工与管理者之间调和关系的发明和员工在企业中不断的学习和提高。因此要在中国的企业当中采用“构建员工与管理者之间调和的关系以及“为员工在任务当中提供学习的时机，使他们不断提高这两项人本主义政策，管理者有必要在实际当中有认识地减小企业内部权益之间的间隔 ，才会更好地实

12、现管理目的。2、根据文化四维度实际，不确定性防止程度高的社会，人们通常以为离经叛道的人和思想是危险的，因此剧烈要求一致性，相比较带有冒险意味的个人决策，他们更喜欢群体做出决策。所以我们以为不确定性防止程度高的社会更容易发动员工参与到管理当中人本政策1，也更情愿提供更大的职业稳定性人本政策3。例如，日本是不确定性防止程度较高的社会，因此在日本，“全面质量管理这一员工广泛参与的管理方式获得了极大的胜利，“终身雇佣制也得到了很好的推行。与此相反，美国是不确定性防止程度低的社会，同样的人本主义政策在美国企业中那么不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面质量管理，在美国却几乎取不得效果。中国与日本类似，

13、也属于不确定性防止程度较高的社会，因此在中国推行员工参与管理和添加职业稳定性的人本主义政策，应该是适宜的并且是有效的。3、不确定性防止程度低的社会，人们较容易的接受生活中固有的不确定性，可以接受更多的异见，上级对下属的授权被执行的更为彻底，员工倾向于自主管理和独立的任务。而在不确定性防止程度高的社会，上级倾向于对下属进展严厉的控制和明晰的指示。所以我们以为不确定性防止程度低的社会更适宜于构建灵敏的任务制度人本政策2。此外，在不确定性防止程度低的社会当中，基于员工任务绩效而开展的职业竞争被以为是公平的和合理的人本政策7，而在不确定性防止程度高的社会，员工会剧烈地排斥这种竞争。例如，美国是不确定性

14、防止程度低的社会，因此灵敏的工时制度、弹性任务制等都是发源自美国，员工之间的个人竞争也是美国企业取胜的法宝。中国是不确定性防止程度较高的社会，同样的人本主义政策那么未必能激发起员工的任务热情。4、个人主义与集体主义之间的关系代表一个社会对个人权益的看法。在崇尚集体主义的社会当中，员工对于组织怀有忠实感和效忠心思，任务中倾向于群体的努力和集体的报答。而崇尚个人主义的社会那么相反，倾向于个人的至高无上的权益。所以我们以为崇尚个人主义的社会更适宜于采用基于员工表现的奖励制度人本政策7。美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自在及个人的成就，因此开展员工之间个人竞争，并对个人表现进展奖励是有效的人本主义鼓

15、励政策。中国那么相反，这种鼓励手段未必会获得同样的效果，这也与我们的上述论点到达了不谋而合。5、在崇尚集体主义的社会当中，以为归属于组织，获得成员身份是一种美德。所以我们以为崇尚集体主义的社会更易于发明员工和管理者之间融洽的关系人本政策6。中国和日本都是崇尚集体主义的社会，员工对组织有一种感情依赖，应该容易构建员工和管理者之间调和的关系。但是就我们上述模型1的论述，中国和日本又属于权益间隔 相对较大的国家，有权者与无权者之间存在着潜在的冲突，这又不利于构成员工与管理者之间融洽的关系。由于这两种目的逆向性的存在，我们该如何来判别中日两国文化能否适宜于采用“构建员工与管理者之间调和的关系这一人本主

16、义政策呢？这里就要取决于管理者的操作技巧，即如何扬长避短，来实现管理目的。在这一点上，日本企业的做法值得自创。日本社会等级制度威严，但同时又崇尚国家、集体至上，其企业就很好地利用了这两个特点，他们在企业当中大力倡导集体主义，使之在员工和管理者的价值观当中居于主导位置，对于依然存在的等级观念，他们把其消极影响降到了最小，即采取把权益和等级在员工之间进展平等分配的方式，实行根据员工的资历缓慢进展晋级的“年功序列制。这样，大的权益间隔 所构成的负面影响被包容于集体主义精神所带来的正面影响之中，没有影响到员工与管理者之间调和关系的构建，这也是日本企业胜利的缘由之一。中国企业由于与日本企业有着类似的东方文化背景，因此也面临着类似的人本主义政策问题，这就需求管理者因地制宜、相机抉择，来实现以人为本的管理目的。6、在男性度较高的社会当中，人们倾向于剧烈地追求成就感，以为个人决策的质量高于群体决策，决策者之间通常不愿采取协作的态度。所以我们以为男性度较高的社会不利于员工积极地参与管理人本政策1。美国