战略管理与企业家精神

1、.点亮网 HYPERLINK dianliang dianliang 提供100000份企业管理资料免费下载，100余件特价管理光盘，天天更新！PAGE ：.；点亮网(dianliang)专业效力于企业公司谋划管理人员:zhuguozhong126：393812649 第 PAGE 18 页 共 NUMPAGES 18 页 HYPERLINK dianliang dianliang战略管理与企业家精神高级行政管理干部培训中心目 录战略管理1、竞争战略的概念 12、战略分析的要点 SWOT 23、产业竞争构造分析 34、价值链分析 55、确认胜利的关键要素 86、竞争战略的根本类型 97、资源分

2、配原那么 12效力战略管理1、效力的类型 142、效力的性质 153、效力战略管理的难点和要点 164、效力利润链的运作机制 185、效力利润链的审计 22企业家精神与创新1、企业家实际的演进 242、创新时机的七个主要来源 28 战略管理1、竞争战略的概念竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。竞争战略的目的是如何实现竞争优势。竞争战略的性质：对抗性、创新性、决策、承诺孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；是故百战百胜，非善之

3、善者；不战而屈人之兵，善之善者。2、战略分析的要点 SWOT优势Strength优势Weakness时机Opportunity要挟Threat 新进入者3、产业竞争构造分析供应商讨价讨价的才干买方讨价讨价的才干产业竞争者竞争的强度买 方 供应商替代品的要挟 替代品产业竞争构造的组成要素3.1决议产业内部竞争猛烈程度的要素产业增长率产业集中度产品差别商标知名度转产本钱3.2决议买方位置的要素客户的购买量价钱弹性供求关系3.3决议供应商位置的要素供应商的集中度或专有性采购量的大小供求关系3.4进入妨碍规模经济商标知名度销售渠道专利维护政府政策3.5替代要挟技术提高性能价钱化转换本钱4、价值链分析不

4、同的价值链位置，是竞争优势的一个重要来源，例：个人电脑产业的附加价值曲线浅笑曲线。个人电脑产业附加价值曲线 附加价值 品牌行销渠道分销才干技术制造规模 速度本钱 软件 微处置器 动态存储器 液晶显示器 特殊用途集成 监视器 硬盘机 个人电脑系统 主机板零组件 组合 配销依产品线区隔 依国家区隔全球性的竞争 地域性的竞争浅笑曲线专业运用知识声誉援助才干技术市场占有率援助才干 附加价值操作系统通用程序中介软件M iddleware运用模组地域性运用软件模组合 组合 配销当地的球的竞争依 竞争依运用功能区隔 区隔二十一世纪软件产品的附加价值曲线企业内部的价值链企业根底设备利 人力资源润财政资源研讨与

5、开发工程技术采购后勤消费作业利服 务分配润营销 通用价值链例：华为公司的价值链抓住机遇，靠研讨开发的高投入获得产品技术领先的优势，经过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里构成正反响的良性循环，摆脱在低层次市场上的价钱竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值，推进公司高速度、高效益的增长。5、确认胜利的关键要素为什么在同一个市场上，不同的公司之间差别如此悬殊？一个重要的缘由是，是不是将企业有限的资源集中运用在胜利的关键要素上。5.1确定胜利关键要素的方法比较法列举法5.2中心技艺实际中心技艺的概念：中心技艺提供了进入多样化市场的能够性中心技艺是向最终产品附加宏大价值的技艺中心技艺该当是竞争对手难

6、以模拟的技艺6、竞争战略的根本类型6.1 以胜利关键要素为根底的战略细分市场，辩认出哪一个市场区域具有战略上的重要性。找出胜利者和失败者之间的关键差别。理清整个运营方式，将资源集中到一个具有战略影响的领域中。失败的缘由：没有正确认识什么是胜利的关键要素，在非胜利关键要素上耗费了大理资源虽然认识了胜利的关键要素，但缺乏充分开辟它们的彻底性和耐久性。6.2以相对优势为根底的战略根本的竞争优势 先入为主的优势 本钱领先的优势 差别化的优势 专注化的优势强化公司的市场定位定位：在顾客心目中树立的公司笼统或产品笼统防止在同一个战场上，做与竞争对手一样的事情非胜利关键要素上的优势，不能替代胜利关键要素上的

7、优势6.3以改动竞争规那么为根底的战略产业的竞争规那么竞争规那么：产业优胜者获取优势位置和超额利润的主要途径 典型的竞争规那么 代表产品 专业化分工 个人计算机市场份额 交换机、飞机规模经济 石油化工、汽车市场规范 计算机软件，多谋体创新速度 计算机芯片品牌差别 饮料、化装品搞清产业或市场竞争规那么的决议要素向制约要素挑战，改动竞争规那么，突破僵局重建市场竞争规那么6.4以开辟战略自在度为根底的战略1、战略自在度的概念战略自在度：围绕一个胜利关键要素方向上的能够的战略选择例子：提高家用空调机竞争力的战略自在度价钱程度品牌笼统 制冷效率集后效力噪音程度外观美感能源耗费2、延伸战略自在度，评价各种

8、战略选择的能够效果3、开辟新的战略自在度7、资源分配原那么“无所不备，那么无所不寡。资源分配的“压强原那么资源分配的研讨方法波土顿矩阵法 吉星高照 出路未卜市 高场增 现金牛 瘦狗长率 低低 高相对市场份额效力战略管理1、效力的类型效力的定义Philip Kotler效力是一个组织可以向他人提供的任何行动或实效，它根本上是无形的和不引起任何一切权的，它的消费可以或无须与详细的产品有关。效力普遍存在于效力业企业、非盈利性组织、甚至制造企业中。效力的分类：只提供纯粹的有形产品，不附带任何效力。提供有形产品，同时附带效力。主要提供效力，同时附带少量产品。提供纯粹的效力，不附带任何产品。假设纯粹从资源

9、配置的角度来调查，许多制造企业毋宁说是效力企业。2、效力的性质效力具有四个主要特征，它们影响着效力战略的设计。无形性Intangibility商品可以经试用后再购买，而效力那么普通不行，往往是在购买了以后才干享用。为了减少购买效力的不确定性，顾客就要经过各种途径获取有关效力质量的证据。从这个意义上说，效力提供者的义务虚际是“管理证据，“从无形变有形。不可分性Inseparability效力往往是在消费的同时即被消费。而且效力提供者与顾客往往同处于消费效力的现场，二者之间的交互作用是效力的一种特殊性质。可变性Variability效力具有很高的可变性，其质量取决于提供效力的人，以及提供效力的时间

10、和地点。效力企业通常采取三种方式控制效力质量：大量投资于人员的甄选和培训。使效力过程规范化。关注顾客的称心度，经过建议和赞扬系统，顾客调查，以及“微服私访评价顾客称心度。时效性Perishability效力不能被储存。效力的时效性在需求稳定的情况下还不致引起大的问题，而当需求发生大幅度动摇时，问题就严重了。可以从需求与供应两方面采取措施，使效力才干尽能够满足顾客需求。3、效力战略管理的难点和要点3.1效力创新很容易被竞争对手模访。3.2效力企业很难与竞争对手构成差别。3.3效力企业提供效力的三种主要途径。员工People设备Physical environment过程Process3.4效力战

11、略的关键之一：管理效力质量衡量效力质量的主要目的：获取：在方便的地点和方便的时候容易地得到所需的效力沟通：采用顾客言语准确地描画效力内容技艺：员工拥有必备的技艺和知识礼貌：员工是友好的、礼貌的和体谅他人的信任：公司和员工是值得信任的和以顾客利益为重的可靠：效力的提供具有一致性和准确性呼应：员工快速地和自动地呼应顾客的要求平安：效力一点不使人感到危险和顾虑明确：效力明确地反映出效力规范和质量了解：员工尽力了解顾客的需求并提供针对性的效力3.5效力战略的关键之二：管理效力效率改善效力效率的六个途径：提高效力人员的技艺和任务强度牺牲次要的效力质量规范以添加效力业务量使效力“工业化为某些效力发明产品的

12、处理方式重新设计效力过程奖励顾客实行自助效力然而，虽然不断有许多效力创新，但效力企业一直面临的根本两难姿态依然是：如何在顾客价值与效力企业利润之间作出权衡。问题是：使顾客价值提高真的与利润增长冲突吗？二者之间究竟是一种什么关系？4、效力利润链的运作机制新的效力方式阐明，驱动利润的要素是：*投资于员工*开发向一线员工提供援助的技术*改良人员的甄选和培训*在各级管理层次上实行报酬与绩效挂钩重要的是创建顾客的称心和忠实，从而使顾客不断地、反复地购买有关产品，构成终生收入流。效力利润链员工忠实员工称心内部效力质量收入增长顾客忠实顾客称心外部效力价值利润增长员工消费率任务场所设计 效力概念 坚持职务设计

13、 一切为了顾客 反复购买员工甄选 满足目的 依赖性员工奖赏和成认 顾客需求顾客效力手段 的效力设计和提供效力利润链还表达了一种特殊的指点方式，即强调每一位顾客和员工的重要性，指点深化现场与员工和顾客直接交流。顾客的忠实驱动盈利性和生长过去20年中，管理者们曾以追求成为行业中的第一或第二来使利润最大化。近年来，许多效力行业认识到，顾客忠实是决议利润的重要的目的。市场份额的质量比市场份额的数量更值得引起留意。度量顾客忠实的主要目的是：顾客坚持率，每个顾客利用的效力种类数量，顾客关系的深度，以及顾客称心程度。顾客的称心驱动顾客的忠实美国施乐公司Xerox采用5级评分法评价顾客的称心度,即1.极不称心

14、；2.有些不称心；3.稍有不称心；4.称心；5.很称心。经过几年的调查发现，给予旆乐公司5分评价的顾客，其反复购买旆乐公司设备的能够性6倍于给予施乐公司4分评价的顾客。价值驱动顾客的称心今天的顾客具有剧烈的价值异向。顾客以为的价值意味着他们所接受的全部本钱包括价钱和运用过程中的各种费用能否值得。员工的消费率驱动价值美国西南航空公司的例子：多义务的职务设计，别具一格的作业规定，只采用波音737一种型号的飞机，不租用自动订票系统。出类拔萃的效力绩效。员工的忠实驱动消费率传统的度量员工流动呵斥的损失往往只思索招聘、甄选和培训的费用。而对于绝大多数效力职务，流动呵斥的真正损失是消费率损失和顾客称心度的

15、下降。员工的称心驱发动工的忠实员工的称心度越高，流动率就越低，忠实度那么越高。但是，什么驱发动工的称心呢？是报酬、额外津贴或高雅的任务场所吗？内部效力质量驱发动工的称心内部效力质量可以根据员工对他们任务的觉得，对同事和公司的觉得，以及员工之间相互提供效力的方式来度量。指点是效力利润链胜利运作的根底胜利的效力企业的指点者破费大时间同员工和顾客在一同，亲身体验他们公司的效力过程，倾听员工对改良公司效力的建议，直接过问员工的甄选、调查和提升。那些真正了解了效力利润链的指点者，花大力气开展和培育一种以顾客和员工同伴关系为中心的公司文化。对效力利润链进展有效的管理效力利润链的管理重点：强化对利润、称心度

16、、忠实、价值、消费率内部管理质量的考核。减少直接向顾客提供效力的员工的流动率，提高他们的任职技艺。分析和改良影响员工称心度的内部管理要素。将管理者的报酬与顾客称心度评价结果挂钩。5、效力利润链的审计效力利润链的审计有助于公司管理当局决议哪些要素驱动着利润。我们怎样定义顾客的忠实？业务开发费和刺激手段能否与坚持现有顾客有关？为什么我们的顾客会背叛我们？顾客称心数据的搜集能否客观、一致和定期进展？有关顾客称心度的信息是怎样被用于处理顾客的问题的？我们该当怎样度量效力的价值？顾客对价值的觉得怎样为产品或效力的设计人员所了解？用什么目的和方法度量效力质量？我们怎样度量员工的消费率？对效力质量和效力效率

17、该当更强调哪一个？我们该当怎样培训员工的忠实？什么程度的员工流动率是合理的？我们能否找出了员工称心度与顾客称心度之间的关系？员工的甄选规范和方法能否思索了顾客的要求？顾客称心度、顾客忠实度以及效力质量和数量目的在多大程度上作为员工考核及奖励的根据？员工知道谁是他们的顾客吗？员工对在在履行职务时所得到的技术和管理援助感到称心吗？公司的职务利润链中哪些关系最重要？企业家精神与创新1、企业家实际的演进3.1重商主义者理查德-坎特伦Richard Cantillon,1730的企业家概念：“任何种类的自我雇佣的人，只需一个人不是受雇于他人或为工资而任务，他就是一个企业家Entrepreneur。“企业

18、家阶层与雇佣人员阶层的关键区别在于企业家生活在不确定的情况下，他们今天以确定的价钱购买商品和劳务，但未来的销售价钱却是不确定的。“在自我雇佣和承当风险这一点上，企业家与乞丐和匪徒有某些相的的地方。3.2重农主义者魁奈Quesnay,1750的企业家概念：“企业家不仅是风险承当者，还必需可以经济性地使商品和效力适当地结合以获取最大的利润。“企业家承当风险，组织和监视消费，引进新方法，新产品和寻觅新市场。3.3古典经济学家J.B.萨伊Jean Baptiste Say,1767-1832的观念：萨伊以为：“与其说是严厉意义上的食利性质的资本家、土地一切者和劳动者，毋宁说是企业家Adventurer

19、在指挥消费和财富的分配。“企业家的力量对财富的分配，发押着最显著的作用。“企业家是整个体系的枢纽，人们需求的并不是直接的劳动、土地和资本，而是这三种要素提供的成效，而正是企业家把它们结合起来以满足人们的需求。J.B.萨伊以为胜利的企业家应具有的特征：他必需具有筹措兴办资本的才干，这些资本主要不是他本人一切的的。判别才干、毅力、生意技艺和社会知识。预见性、可以比较准确地预测产品的重要性，需求的大约数量，以及消费的方法手段。监视和行政管理才干。数字计算才干和核算本钱价钱的才干。3.4现代企业家实际之父约瑟夫. 熊彼特Joseph Schumpeter,1910的观念：“作为社会经济创新者的企业家不同于投机家和发明家。企业家所从事的，不是囤积任何种类的商品，不是发明前所未有的消费方法，而是以不同的方式运用现有的消费方法；以更恰当的方式，更有利的方式运用现有的消费方法。他们实现了新的消费要素结合方式。“企业家所面临的挑战是寻