企业如何突破招商持续成功的困境

1、.：.；笔者咨询过很多前两年招商比较胜利企业，他们具备了一定的规模，拥有一批有阅历的业务人员，同时也培育了一些高质量的客户，具备了继续开展的条件。但是他们要么遭到市场次序的影响致使代理商更多张望，要么代理商进一步生长不理想导致市场尤其是较落后市场业绩迟迟得不到改善，要么在政策的博弈中节节败退导致市场业绩短暂性虚高而后进乏力，于是代理商数量虽然从几十变成几百，可渠道埋怨增多了，原有的鼓励政策失去普遍性，代理商整体质量下降，销售额彷徨不前，企业遭遇到继续增长的瓶颈。 1、为什么会这样？ 从宏观上看，前两年招商市场竞争还不是很充分，企业可以经过有竞争力的产品或有效的代理商招募方式获得胜利。然而在众多

2、胜利者的典范示范下，参与招商的企业和产品越来越多，同时参与代理商行列的也越来越多，行业竞争逐渐充分，单纯依托某一环节的突出很难耐久，企业继续开展需求从单一环节的优势开展为系统的优势，即在胜利实现招募的根底上有效培育，使每个代理商都能根据其才干的大小发扬出本身的优势，以支撑企业的不断壮大。 从微观上看，一方面，初期为了开展，翻开了一切的窗户吸引外部资源，但到了一定时期后，必然要打蚊子自动净化环境，同时制定有针对性的规那么阻止有害要素进入，以坚持现有成果并发明继续增长的环境。另一方面代理商就像企业的“员工，随着队伍壮大，为保证队伍的战斗力，必需求建立选育用留退机制，做好新陈代谢，即做好“员工培育和

3、优胜劣汰的任务。 2、代理商培育可有效处理继续提升问题 代理与自营最大的不同就是企业市场拓展需求假手于人，而这往往是以产品的生命周期和市场的安康开展做代价的。代理商培育可以使企业自动的根据市场的实践情况，经过鼓励导向等手段引导代理商在关注短期利益的同时，保证企业长期利益，因此有效地代理商培育可以在一定程度上保证市场的安康、有序的开展。 代理商既从属于企业又相对独立，代理商往往会根据本人的了解从事市场营销活动，因此从企业角度而言代理商的执行力普通都较差。代理商培育从企业与代理商利益的契合点出发，详细分析代理商运作市场的心里，然后制定市场战略，并及时跟踪和调整。所以代理商培育可以使企业的战略更贴近

4、代理商，使企业可以更多的参与到代理商的市场行动中，从而添加代理商的执行力。 企业对市场的资源配置普通都是在既定政策的根底上，一致分配，同时针对代理商的其他恳求采取暂时审批制，“会哭的孩子有奶吃景象突出，这样就使企业的资源配置整体缺乏和部分浪费同时存在。代理商培育经过将代理商系统的划分，并给出每类代理商的培育战略，从而使企业的资源可以有效的配置到最需求的地方。所以代理商培育可以提高资源配置的有效性。 代理商与企业是既协作又博弈的关系，为了各自的长短期利益，双方都想提高本身的话语权，加强对对方的控制力。对企业而言，加强了对代理商的话语权，就是加强了企业对市场的控制力，有利于降低企业的市场风险。一方

5、面，代理商培育可以经过各层次培育战略的实施，在引导代理商市场行为的同时，提高了企业的实践话语权，降低了企业的短期市场风险。另一方面，代理商培育可以使企业经过市场所作方案等手段，使企业与重点代理商之间建立共赢、互信的战略同伴关系，从而从长期上减少了企业的市场风险。 3、如何做好代理商培育 我听到过很多招商管理人员讲，代理商培育我们不断在做，不就是找出大客户并给予特殊的鼓励政策，同时淘汰部分违法乱纪的代理商，虽然有所益处，但并没彻底改动招商的姿态。其实，这正是大多数人的误区，也是企业不能突破增长瓶颈的缘由所在。 首先科学的代理商培育体系是对代理商一个系统的划分，而不是要找到好的和坏的。科学的代理商

6、培育是对代理商的一个立体的梳理，梳理的结果除了包括大多数人想到的按代理商的业绩奉献划分外，还应针对每类客户分清他们潜力发扬的情况以及市场运作的态度。由于，随着代理商的添加，销售规模的增大，简单的按代理商业绩奉献区分曾经不能满足复杂的市场要求。 其次科学的代理商培育体系代表着一系列的战略，而不是仅仅包括代理商梳理过程和结果。有些企业即使是对代理商做出了合理的划分，但是由于短少针对每类代理商的正确的战略，很多企业的代理商培育停留在了数字层面，并没能落地，指点市场，而最终呵斥形而上学，未能从代理商培育中获得企业前进的动力。 再次，科学的代理商培育体系还需求与之配套的相关战略、制度及流程保证，如客户分

7、类管理、代理商档案管理、业务人员KPI目的以及市场调研制度等。只需这样，才干真正推进代理商培育及方案落实，否那么就会变成方式主义，很难落地，使之发扬作用。 最后科学的代理商培育是延续的，市场一线的，而不是延续的，客观判别的。市场不断变化，代理商和企业的关系也在不断改动，所以代理商培育应紧贴市场，并跟随市场的不断变化，随时更新调整，因此过于机械，客观的代理商培育很难真正发扬作用。 4、制药企业在运用过程中常见的一些实践问题 1企业如何才干系统的划分代理商 系统划分代理商可以经过代理商评价模型来实现。合理的代理商评价模型没有固定的格式，但至少应包含三个层面，即代理商对公司开展的重要程度、代理商本身

8、才干的发扬程度以及代理商表现出来的“个性与公司的一致程度。 对于每一层面的评价，普通可以采取关键目的衡量法KPI，设定规范和权重，一致打分，打分的方式可以由评价小组采用背对背的打分方法，最后综合各方面结果，找到代理商处于的象限位置，为下一步制定代理商战略做好预备。 通常情况下，代理商对公司开展的重要程度的KPI主要包括代理商现有的销量在公司总销量的比例、代理商的年协议量、代理商覆盖区域以及代理商的公共关系才干。 代理商潜力发扬程度的KPI主要包括现有销量在代理商目的细分市场总业务量的比例、产品在代理商各类终端的覆盖程度、现有终端实践销量占终端潜在销量的比例。 代理商与企业一致程度的KPI主要包

9、括代理商开展的细分市场能否与公司产品的目的市场一致、代理商对产品未来的预期、代理商对产品的销售战略培育战略、收割战略还是维持战略、企业营销政策的执行与配合情况、年进货次数。 2代理商挑选涉及太多的客户、太多的任务量，很难系统划分 确实，全面的系统梳理需求大量的数据和分析，给总部的管理人员和市场的业务人员带来大量的任务，很容易遭到抵触。但是生意做到一定规模后，必然要细化管理，合理配置资源，为进一步的开展奠定根底，所以大量的根底任务实践是对以前的补课，一旦构成系统的数据后，代理商梳理将变得方便快捷。 为了防止扯皮，企业可以从重点市场和其它市场中的中心区域开场梳理，逐渐推进，并根据搜集到的资料建立代

10、理商数据库和终端数据库，为下一步政策制定和政策评价作预备。 3怎样根据代理商梳理结果制定培育政策 首先要对代理商进展定位，即确定代理商在评价模型中的位置。详细确定方法根据上文列出的KPI，结合企业的实践情况，全部选择或选取其中的几项对每个代理商综合打分。 其次是根据代理商的梳理结果，针对每类代理商制定出相应的培育战略，并用于指点实际。我接触过一些公司，代理商评价模型设计的很好，但在后继战略上过于简单，短视或务虚，以致于影响了评价的效果。 大客户对企业业绩奉献较大，应以“协作同伴作为培育战略的中心。对于代理商潜力已根本发扬的，假设与公司的一致性较好，那么战略的偏重点可放在代理商的归属感和个人胜利

11、感的表达上，假设与公司的一致性出现问题，那么应找到缘由多半由于竞品呵斥，并制定有针对性的市场所作拓展方案如学术支持、终端会议支持等，寻求共同生长，进而实现目的利益的一致。对于代理商潜力发扬缺乏的，无论能否与公司一致怎样，都应制定“战略同伴生长方案，以提高代理商自信心，添加其市场投入为目的，如制定市场深度协作方案或进展企业层面的协作等。 重要客户是企业进一步开展的后盾，应以“协作开展作为培育战略的中心。对于本身潜力还有发掘空间的代理商，假设与公司的一致性较好，那么应设计市场所作开展方案如市场拓展的功能型返利、重点终端的销量提升鼓励、学术支持等，以鼓励他加大投入为目的。假设代理商受竟品或其他要素影

12、响，心态不稳定，那么这类代理商的下一步任务重点应该以加强代理商自信心为目的，进一步展现公司正规化开展的决心以及共同面对未来挑战的利益点等，并设计以功能型返利为主的市场开展方案。同时对仍不能改动与公司的一致性的代理商，要做好市场风险防备，在价钱、库存、帐期、代理商招募等方面提早做好预备。对于代理商本身潜力已根本发扬的，无论与公司一致性能否良好，都应坚持价钱稳定，并以公司归属感为培育的重点如企业观赏、上层指点会见、节假日关怀等，同时结合重点终端销量提升战略。假设一致性得不到改善，那么应提早市场风险防备。 散户数量众多，但销售奉献小，市场维护认识淡薄，应以“协作控制作为培育战略的中心。对于与公司开展

13、一致性较好的代理商，假设本身潜力发掘空间有限，那么首先应控制较高的供应价钱，防止其出现扰乱市场的能够。其次，思索添加培训，设置开发性功能型返利等激发其发扬潜能。最后根据其才干合理化分其代理区域或归并为二级代理商，并按时做好新增空白市场的代理商招募任务。假设本身潜力较大，只是新近参与或其它缘由，那么可以作为重点客户的培育目的，在控制好价钱的根底上，设立以市场拓展为目的的功能型返利如终端覆盖返利、市场开发返利、公共关系返利等，并展现企业正规化开展的决心和保证体系。对于因赚不到钱或其他缘由而心态摇摆不定、热情较低的代理商，那么应控制较高的价钱，同时督促该区域业务人员以招募有质量的代理商为任务重点，限

14、定时间按时完成。 4如何保证培育战略落实 首先，培育战略的落实与代理商分类管理密不可分。招商经过生长期后，代理商数量明显增多，为了加强对不同类别代理商的管理，根据挑选结果针对企业实践对代理商进展分类管理可以更好的发扬管理作用，提高代理商培育效果。普通情况，对于大客户，数量很少，但直接影响公司的业绩程度，通常可以由业务线经理直接参与管理，省经理配合。对于重点客户，虽然业绩奉献比不上战略客户，但对公司业绩的增长起关键作用，通常由省经理直接纳理，区域业务员配合。对于散客户可由区域业务员管理，省经理可配合关注生长潜力较大的高质量客户。 其次，要从上到下建立方案和跟踪管理体系。企业根据代理商培育需求制定

15、相关的战略后，在执行期初，由相关业务人员根据市场实践制定实施方案，由上级审定并确认时间进度表、考核目的和责任人。在执行期末再由上级管理人员组成评定小组，根据执行情况和预达成目的，审定执行效果，并给予相应的奖惩和下期任务建议，相应业务人员据此制定下期方案。普通一个执行期为36个月。 最后，代理商档案管理是构建代理商培育体系的根底任务，为代理商挑选和战略制定提供根底素材，所以代理商档案管理需求制度化和流程化，建立完善的档案建立、更新、查阅制度。 5培育战略太复杂，各地域政策不同很难实践运用 看起来针对不同类型的代理商都需求不同的培育战略，企业需求制定很多的培育战略，太过复杂，不切和企业实践。其实，看似繁杂的代理商的培育战略，其中心战略不过三四种，即市场拓展战略功能性返利型协作推行型、归属感战略和深