1捷盟-贤成集团-目标分解工作计划-1

1、当代集团 各子公司与各中心 2002 年度目标分解工作计划 计划目标 ：在集团 2002 年度目标签约仪式上已确认通过签约的子公司与中心，应立即开展本公司（本中心）目标分解 工作，将所属 子公司或 中心 2002 年 度经营目标分 解到各部 门经理与基层 员工的岗 位上，以上工 作以各子 公司与集团 b5E2RGbCAPklfHYJ6cEUqPAsthvQVFNqwK3w9lbpXh3ITFLbTLbiyTdmvcyAblHU2UOvErzK0eX9MRyOvkWatvRDwH1X。MAeBz8GZ各中心所有岗位 2002 年度目标契约签署为衡量标准。目标分解参加对象 ：集团各控股公司总经理及

2、部门经理、集团各中心总监及部门经理、目标分解工作要点：目标分解流程：至上而下，即先分解副总经理目标，然后到部门经理、部门主管，最后制定基层员工及小契约目标分解途径：至下而上，通过目标沟通会议的形式设定、即由经理同直接下属共同开会，一起制定直接下属 2002 年度工作目标，获得下属认同，同时直接经理应严格按照目标契约要求制定下属具有挑战性的工作目标 p1EanqFDPwH97TYYioVMLhgXsH62GIu3yZxXq9T5C3MQatakR5lNPVd7KGIFjDX62DB8m0 x8vP9HvqMZxLaBnGeCMp。cJrdLZ6FOx下属目标契约格式：见 以下附页格式目标设定与契

3、约签署时间： 2002 年 2 月 4 日至 2 月 27 日目标设定准备： 详见当代投资集团各级管理者及基层职员目标设定工作实施要点 （见后面附件）各子公司与集团中心目标分解详细工作计划 ：请各子公司与集团各中心按照以下 目标分解计划 格式制定计划，在 2 月 5日 12 ： 00 之 前 反 馈 给 集 团 人 力 资 源 中 心DXDiTa9E3d4X06YdvAcE5JXrr8HesMbHzf2oIYBLiPuZrhzuQpvj6YdTZbRLsUch1mnK4AvxZqlffYZazdo3gRBB18ow6Qjo。CdX4范例： 当代城市：部门经理与基层员工 2002 年度目标契约设

4、定行动计划说 明 ： 1 、 被 设 定 职 位 ： 指 公 司 组 织 机 构 上 确 认 的 职 位 2 、 目 标 承 担 人 ： 指 通 过 将 上 级 经 理 的 目 标 分 解 到 的 下 级 人 员 RTCrpUDGiTqLSiYsINswpcEWqziqdPSkAuwPZNjrYBd7I5YEPIFOm0eFfG1QBcss16anM9sVt1xOYxdkBEBu93XAgRAjL。tQM9K5C3、目标辅导人：指直接经理4 、反馈时间：指目标契约初步确定完后，立即反馈到集团人力资源中心的时间，交由人力资源部备案5PCzVD7HxANzKvYHUZJoKElqo0TCYSyXC

5、K1ghB17EoWfZTmON2PkD2erubaVKuIE1PX0uIqjXBJmH5rvD5PV2ekzwzM。6q6naFid95、目标签订截止时间：指下属目标正式签署的最后时间被设定职位目标承担人目标辅导人开始设定时间目标契约反馈时间（已确定）目标契约签订截止时间追踪人副总经理陈斌石总2月4日2 月 21日2月 27 日信息管理部经理张仲龙2月4日（子公司与中心必须预算合约部经理2月4日在本日之前完成下属人员工程部经理2月4日2002 年度绩效契约签字计划财务部经理2月4日工作）总会计师吴战民2月4日总工程师陈音2月4日销售部经理陈斌2月7日2 月 22日客服部经理2月7日信息管理部

6、职员张仲龙2 月 10日2 月 25日预算合约部职员预算合约部经理工程部职员工程部经理计划财务部职员计划财务部经理销售部主管与职员销售部经理客服部职员客服部经理附件一：当代投资集团各级管理者目标设定工作实施要点一、 当代投资集团各级管理者年度绩效目标设置之程序1、集团整体总目标是全集团年度经营预期完成的主要营运成果， 由集团总 裁于年度开始前二个月拟订草案，由董事会核定之，并于年度开始前一 个月使控股公司总经理与集团各中心总监充分了解集团公司总体目标 之属性，达成共识。 jLBHrnAILganCIYX7c0g462VnruPJWfBDZvHzqKNkaFngHLXMmZPT5edJGk0SL

7、YP1zKCchoHscVUrEFGFx2nWqHyLiXT 5JVzcPmH。2、各位控股公司总经理与集团各中心总监年度总体工作目标的设定是依 据本岗位之岗位职责（来自职位说明书） ，并配合其他相关单位之目标， 于年度开始前一个月，拟订本单位年度目标草案，经与总裁商讨同意后 确定，同集团总裁签署 年度任务书 ，并于年度开始前 20 日使下属部门 经理充分了解集团公司总目标及本单位目标的特性，达成共识。 xHAQX74J0XxbuUYckoh8pyIqmR51vZWeEf08Qesu0Wnvxva7KG9ka7eYYat513d10iwfUQl5WN7sadSRGYgOPB3x119F Kms

8、XImue。3、各子公司与中心副总经理（副总监）及部门经理，依据控股公司总经理 与各中心总监年度目标及本岗位之职责，并配合其他部门之目标，于年 度开始前 20 日拟订本部门目标，经与直接上级商讨同意后签署本岗位 年度绩效规划与评估表 ，并于年度开始前十日，使下属人员充分了解集 团公司总目标、集团控股子公司总经理目标及各中心总监年度目标，配 合直接上级年度目标设定并签署下属员工 年度绩效规划与评估表 。 LDAYtRyKfEUZn7YrwAy0J0pUliGdg2DRGvuy83aaGI6DOjzhJ0jQr9eKdFDaaltc02jSCpjtqoj0UL61IpufINqwgJls pZZl

9、fUDL。4、各岗位职员“年度绩效规划与评估表”完成后，送呈直接主管审核后， 送交总经理（总监）供追踪考核之用。5、所有岗位年度任务书、绩效规划与评估表签署完成后，复印一份交给集 团人力资源中心，供考核与薪酬激励时使用。 Zzz6ZB2LtkgNfjYGJNOS3s6pjJhp16kvHKZZpRSQmvPM57YqHkulHcewsaNfjCJn0L6ukYgRUYwyDkkcKRHHCYNvvsxf 4CwKLrLj。6、集团与子公司各部门 2002 年度绩效规划与评估表设定与签署时间表：具体工作内容绩效规划与评估表 开始设定时间绩效规划与评估表签署时间集团总裁目标1月 14 日1月 18

10、日3 / 8子公司总经理与集团各中心总监任务书确定1月 16日2月 10日子公司各部门经理及基层员工年度绩效规划与评估表设定2月4日2月 27日集团各中心各部门经理及基层员工年度绩效规划与评估表设定2月4日2月 27日目标设置之特性1、目标项次：是各工程依重要性顺序排列。2、工作目标：为期望达成的工作成果，依特性分为：性质定义工程数重要性策略性目标在上级所规划的策略指导下，与本岗位职责相关的主要领域或任务4 项以上80%以上管理性目标检讨岗位的日常管理范围，必须着手改善或提升的目标1-3 项20%以下3、权重( %)：系指每一目标的相对重要性，各目标总权重之和为 100%4、衡量途径：指衡量工

11、作目标的关键途径与手段。5、具体指标：指在一个绩效期间，各工程标所要达到的具体额度，由直接经理同任职者本人共同确认，具有挑战性与可达成性。 dvzfvkwMI1DB7wYVVZ5KoUNTiaSBM918I0tqHGAw2hxUlVnAGEERYeeiHFWlrUZz0vT72xefozI6mSxnMiV8vaauLbI2 Jf48iYUQ。6、行动计划：指为达成工作目标所需采取的策略、对策或行动规划，以及 完成的时效。7、年度总结：值一个绩效执行期结束后，各工程标具体完成的结果。8、评分：指任职这是绩完成的目标值同本人设置之工作目标标准相比较，所 达 到 的 绩 效 等 级 ( 具 体 评

12、分 等 级 见 前 面 相 关 文 件 )。 rqyn14ZNXI0pZIYb8cmCImtohAuNycILKfYRYuicI3g2CJMKFYOmegf4X96qAbfKZeFKK6cDTaUE6rLyOJ8zolwt0UUP oSBwOw2。o三、目标设置之原则1、应以“策略性目标”为优先， “管理性目标”为其次。2、应符合 SMART 的条件：* S ：特定的、具体的( Specific)*M ：可量化的、有数据化的 (Measurable)*A ：可达成的、可控制或努力的 (Attainable)*R ：工作成果导向 (Result-Oriented)*T ：考虑时效性及其他资源约束

13、 (Time & Resources Constrained)3、应具挑战性，例行性的工作不宜列入。4、目标项次间应具独立性，不能发生一工程标达成，即影响其他目标之达 成。5、应具展开性，不能完全依袭上级的目标。6、应具有进度，不能订定一蹴即成的目标。7、短期目标的订定，仍需考虑长期目标之配合。四、管理层工作目标确定程序 ：董事会总经理副总经理部门经理职责范围 工作目标 营业条件环境部门工作目标 部门工作目标经理工作目标个人绩效计划部门工作目标经理工作目标个人绩效计划五、公司各级管理者工作目标分解的程序：分解程序 依据董事会确定的年度经营指标，比如：销售收入、利润、客户 满意度等。工作目标确立

14、始于企业最高层直至组织机构的最低层和职位任 职员工的自上而下的途径确立年度工作目标。各级管理者分别与其每位下属员工共同讨论年度工作绩效计划， 达成共识，签订年度工作绩效契约。附件一部门经理以上人员使用管理者绩效规划与评估表填表帮助：对管理人员的目标设定乃以工作成果为导向，结合目标管理活动为主，强 调从做对的事情的观点加以思考，并通过计划 运行考核与改 善的过程，持续追求塑造一个卓越的工作团队。 EmxvxOtOcondSVYqloDu3OaTg150jgpoLvsigj1SoPZaTxbUDiYSvjfPcEfvJtuVZYsmsG91nL6dP0ZIQbm0ixTsgC6B3v8Vk。3aV目标管理的程序：本期工作目标的设置。本期工作目标的运行与修正。本期工作目标达成成果的评估与检讨。工作目标的属性：共分二大部分：策略性目标及管理性目标性 质 定 义 工程数 重要性 SixE2yXPq5J1K7YFxAUnnhRnesGc4j62MKXJy7Jy4CIialA3CC8nLlfBr9pASLK7ZHfZaf7pRliLyydTRCAsbIgrvlhoI8FjRAjt 。 策略性目标 在上级目标与的策略指导下， 3 5 项80 以上与单位职责相关的主要领域或任务管理性目标 检讨在单位的日常管理活动 1 3 项 20 以下范围，必须著手改善或提升的目标。绩效