基金行业销售人员薪酬激励体系再设计

1、.：.；基金行业销售人员薪酬鼓励体系再设计 摘 要 中国的基金业经过不到十年的开展,管理资产从零迅速扩张到 年底的 亿以上。面对非成熟的市场,面对非常态的规模扩张,面对业内高居不下的基金销售人员流动率,如何建立有针对性的薪酬鼓励机制,提高销售人员的满意度,稳定和开展高绩效销售团队,都是目前全行业共同关注和讨论的问题。 本文采用实际研讨和实证研讨相结合的研讨方法,经过对薪酬设计实际、激励实际以及绩效管理实际的回想,自创和分析国内外相关行业的销售人员薪酬体系,以富国基金管理为研讨对象,分析和总结其过往以及当前的薪酬体系,经过对其根本薪酬、浮动薪酬以及绩效管理三方面的再设计,重新构建以打造高绩效团队

2、、支持公司继续开展、关注专业营销为目的的三方位薪酬鼓励体系。 本文共分为五章内容,根本框架如下: 第一章论述了选题的由来,研讨的目的以及研讨的意义; 第二章回想了薪酬管理的相关实际,并结合个人的实际阅历予以分析和总结; 第三章重点讨论针对销售人员的薪酬体系方式; 第四章是整个论文的主体部分:首先引见行业、公司以及销售团队的背景;其次回想和分析国外相关行业以及研讨对象的销售人员薪酬体系;昀后针对上述分析中存在的问题,运用相关的实际知识,提出合理的处理方案并建立三方位的薪酬鼓励体系。 第五章为论文的结尾部分,简要分析了该套体系的价值以及研讨中存在的不足。关键词:基金;销售;薪酬;鼓励 Abstra

3、ct With the development of Chinas fund industry in less than a decade, its assets value under management rapidly expanded from zero to billion by the end of .In the face of immature markets, in the face of abnormal expansion of the assets value under management, in the face of the high sales staffs

4、turnover, it is a common issue under discussion that how to establish a compensation incentive system to enhance sales satisfaction, to maintain and develop high-performance sales teamThe paper use the method of theoretical research and empirical studies to establish a compensation incentive system

5、of sales staff which focus on building a high performance sales team, supporting the sustainable development and concerning about the professional sales by reviewing and handling the compensation design theories, motivation theories and performance management theories. Fullgoal fund management compa

6、ny is our study object and we do redesign the basic salary, float salary and performance management by using the relevant theories and experienceThis paper is divided into five chapters. The fundamental framework is as follows: The first chapter sets forth the reasons why the topic was chosen and th

7、e studys significanceThe second chapter reviews the theories about compensation managementThe third chapter focuses on discussing the pay incentive modes of sales staffThe fourth chapter is the main body of the whole paper. First, we review the background on the industry, the company and the sales t

8、eam. Second, we review and analyse the sales compensation system of the foreign related industries and the study company. Last, we analyse the questions mentioned above and use the theories in point to establish a reasonable compensation incentive system from three directions The fifth chapter is th

9、e last part of the paper which briefly concludes the value and deficiencies of the incentive system Key words: fund;sales;compensation;incentive 目录 第 章 导论 . 论文的选题背景和研讨目的 . 本文的研讨方法、思绪和框架 . 本文的研讨目的及意义 第 章 薪酬管理的实际根底 . 基薪的付薪实际 . 基于职位的付薪实际 . 基于才干的付薪实际 . 浮动薪酬的付薪实际. . 鼓励实际回想 . 绩效管理与鼓励 . 基于绩效的付薪实际 第 章 销售人员的

10、薪酬体系方式. . 纯基薪. . 纯佣金. . 基薪+佣金 . 基薪+奖金 . 综合方案 第 章 实例分析 . 背景引见 . 基金行业背景 . 公司背景引见 . 基金销售团队引见. . 销售人员的薪酬体系回想及诊断 . 国内外相关行业销售薪酬体系概述 . 公司以往薪酬体系概述 . 目前薪酬体系概述. . 薪酬体系再设计 . 明确付薪理念,确定人才竞争市场定位. . 廓清岗位职责,构建才干目的 . 销售人员的基薪付薪原那么确定 . 销售人员绩效管理的再设计 . 销售人员浮动薪酬的再设计 . 薪酬鼓励机制的建立 . 薪酬鼓励机制各环节的相互作用. 第 章 新体系的评价 . 新体系的价值. . 新体

11、系的缺乏之处 参考文献. 致 谢. 图表目录 图 论文框架图 图 才干模型的建立 图 绩效与鼓励的关系 图 “利润中心型典型代表架构图. 图 “资源独立型典型代表架构图. 图 销售薪酬鼓励机制再设计流程. 图 年合资基金公司各职能薪酬组成图示 图 年中资基金公司各职能薪酬组成图示 图 薪酬鼓励机制的建立表 个人绩效与团队、组织绩效的鼓励作用对比表 表 佣金方案与奖金方案的对比表. 表 浮动比例值对销售人员和管理控制的影响程度表 表 “利润中心型架构优优势对照表 表 “资源独立型架构优优势对照表 表 国内基金公司销售鼓励类型分类表 表 营销人员才干目的一览表 表 销售人员岗位评价结果一览表. 表

12、 营销中心层面关键目的一览表. 表 营销中心考核目的. 表 个人层面考核目的一览表. 表 个人层面考核目的一览表. 表 销售人员薪酬组合情况表. 表 调整后销售人员薪酬组合情况表. 基金行业销售人员薪酬鼓励体系再设计 第章 导论 . 论文的选题背景和研讨目的 知识经济时代,人力资源管理已成为企业内部重要的职能,并发扬越来越重要的作用。在这个体系中,薪酬管理那么是吸引、鼓励、开展和保管人才的昀有力的工具。对于一个新兴行业而言,科学的薪酬管理体系更是行业飞跃开展的根底。 中国的基金行业起步于上世纪 年代末,虽然只需短短不到十年的时间,却开展迅猛:基金种类由起步时的封锁式基金开展到如今的多种类、多风

13、格的开放式基金;基金规模成倍增长,到 年第四季度,全国的开放式基金规模已超越 亿元。作为一个重要的衡量目的,基金规模直接决议着基金公司的生存与开展,更决议了其在业内的位置,因此基金销售在公司开展中的重要性也逐日凸显。由于基金销售人才的稀缺,行业内的人才争夺也异常猛烈,各家基金公司销售人员的流动率高居不下,因此针对基金销售人员的薪酬体系,特别是薪酬鼓励机制的设计与管理,成为各家基金公司人力资源管理的重要内容。 本文以富国基金管理为研讨对象,经过对现有薪酬管理原理的运用,从公司战略层面出发,分析和诊断现有的销售人员薪酬鼓励体系,对其进展再设计。本文涉及的薪酬体系主要包括固定薪酬、浮动薪酬、薪酬构造

14、,福利暂不包括在本次研讨中。 . 本文的研讨方法、思绪和框架 本文的研讨思绪为从实际回想到案例分析再到总结讨论的过程。 本文采用的研讨方法主要包括:文献资料法、问卷法、访谈法等等 整体论文框架如下: 基金行业销售人员薪酬鼓励体系再设计 提出研讨问题 文献回想案例背景研讨 案例销售薪酬鼓励机制现状分析案例销售薪酬鼓励机制再设计 新薪酬鼓励机制评价总结与讨论图 论文框架图 . 本文的研讨目的及意义 、本文的研讨目的就是希望经过对薪酬实际、鼓励实际的研讨,根据国内基金行业开展特点,结合国内外相关行业的销售薪酬鼓励情况,经过案例分析,对公司现有的基金销售薪酬鼓励机制进展再设计,以应对行业的快速开展,激

15、发销售人员的潜能。 、本文的实际意义在于:经过对基金销售人员的薪酬体系再设计,为公司的长期平衡开展和组建稳定、高绩效销售团队打好根底经过对基金销售人员的绩效目的的设定,为业内考核难点提供处理问题的思绪 基金行业销售人员薪酬鼓励体系再设计经过鼓励机制的建立,为业内销售人员的留用、开展提供参考价值 需求特别阐明的是,由于精神与资源限制,本文只能在一定范围内做出有限的实际讨论,结果仅供相关研讨作一定程度上的参考。 基金行业销售人员薪酬鼓励体系再设计 第章 薪酬管理的实际根底 . 基薪的付薪实际 薪酬的支付是一个既简单又复杂的问题,简单说来它阐明的是一种交换关系,付出劳动之后的一种报答;但薪酬的支付又

16、是非常复杂和微妙的,由于“劳动是非常笼统的东西,如何测算,如何计量,都是需求更明确的界定,因此就薪酬管理的根本框架而言,国内外的薪酬专家都将薪酬构造化,以便他们更好地掌握和运用。 本文中,他们将就根本薪酬和浮动薪酬这两个昀重要的部分分别讨论。在基本薪酬的付薪实际中,他们重点要回想基于职位的付薪和基于才干的付薪。 . 基于职位的付薪实际 、根本概念 基于职位付薪(pay for position):按照职位在公司中的相对价值为任职者支付报酬。职位付薪是一种比较传统的付薪方式,其付薪系统的建立根底就是对公司内部的岗位进展评价,以确定其相对价值。 、职位付薪的决议过程 基于职位的薪酬体系的建立过程主

17、要有以下几个步骤:() 任务分析 () 岗位评价 () 建立薪酬构造 任务分析,昀早是由泰勒在 年出版的一书中提出,他以为要对组织进展科学的管理就必需对组织中的每一份任务进展研讨,在随后的百余年中,职位分析越来越多地运用到企业中,并成为人力资源管理中昀根本、昀重要的一项任务。 任务分析主要包括“事和“人两个部分,常会运用察看法、问卷法、访 基金行业销售人员薪酬鼓励体系再设计 谈法等来对现有的任务进展梳理和整理,通常是一个自上而下与自下而上相结合的过程。“事即指岗位的任务内容,主要从公司战略开展和公司业务流程的需要出发,自上而下进展分解、梳理和归纳;“人即指详细岗位的任职者,经过整理任职者知识、

18、技艺、阅历的资历,进而界定任职者的任职资历。昀后,将上述梳理的情况书面化,构成了一切其他人力资源任务的根底?职位阐明书。 岗位评价,是在任务分析的根底上,对岗位在企业内部的相对价值进展评价。岗位评价昀重要的就是选取评价工具即评价方法,目前比较常用的评价方法有:排序法、归类法、点数法和要素比较法;比较流行的评价工具有:IPE职位评价系统和海氏职位评价系统。 建立薪酬构造,在岗位评价终了后,他们就可以得到公司内部的职级表即薪酬等级,显示出各岗位在公司的相对价值。在此根底上,他们要经过外部薪酬调研,根据公司的付薪哲学选择付薪程度,进而建立薪酬构造。 、职位付薪各环节的关键点 在整个职位付薪中,每个步

19、骤都是环环相扣,从整体上看,有以下几个关键点需求特别关注: ()任务分析:企业在进展任务分析的时候,通常会发生任务界定不明晰,或者无法穷尽各岗位的任务职责,导致在任务阐明书中通常都有“指点交办的其他事项。而在实践任务中,员工又会经常埋怨“其他事项占据了他们任务时间的大部分,这些模糊的描画往往会影响岗位评价的结果,导致付薪的不合理,进而导致员工的称心度下降。这些问题的产生归根为他们在进展任务分析的时候,更多的是对现有任务的反映和整理,将现状中的“其他事项或者视同为正常景象或者虽然不认同,但却无法对这些突发的暂时性的事件予以归类,在这种思想方式下,他们确实很难将这些暂时性的事情进展归类。但假设他们

20、能将关注点放在更高的层面,将任务分析从战略出发、从业务流程出发,这些问题都会迎刃而解了。因此要做好这项昀根本的任务,防止相互推诿和界定不明晰的问题发生,就需求经过自上而下的方法,采取面向战略、面向流程、面向问题的处理思路,来重新梳理现有的岗位,将岗位的职责按上述三块划分。这样既可以防止无法归属的事情发生,又可以保证任务分析的全面和准确,更重要的是以开展战略为出发点进展任务分析,使得岗位的职责立足于当前的实践情况,也支持公司的长久开展。 基金行业销售人员薪酬鼓励体系再设计 ()岗位评价:岗位评价昀重要的就是确保评价的公正性和公平性。岗位评价首先要确定是选择现成的评价工具还是经过现有的评价方法,本

21、人创建适宜公司的评价体系。其次,无论是评价工具还是评价方法,昀重要就是要设置评价的维度、详细目的以及对应权重,这些目的的选定和评分方法,都应该与公司岗位设置和岗位分析相匹配。 ()构建薪酬构造。薪酬构造的构建是基于职级等级的建立,这个环节的重点在于选择市场目的数据,目前较为通行的做法是委托第三方咨询公司进展薪酬调研,这种方法能相对保证薪酬数据的真实性和有效性。更为有效的做法是参与调研的公司事先达成共识:当涉及到不便提供数据的时候,那么不提供数据,而提供的数据需确保真实。这种事先达成的共识,在很大程度上提升了薪酬调研数据的可信度和参考价值。在确定市场目的数据之后,公司应根据其开展阶段,业务开展特

22、点,确定其付薪定位,从而构建好内部的薪酬构造。 、职位付薪评价及其运用 对于基薪而言,职位付薪立足于“任务,经过对公司战略、业务的分解,从而构成各个岗位,又经过每个岗位的职责大小进而确定其价值,并以此作为付薪的根据。这种付薪理念的运用已有很长的时间,随后的一些付薪方法都是在此根底上的改良或者改头换面。 职位付薪更多的是被一些开展较为成熟的企业运用。这个阶段,企业的内部管理流程相对完善,任务分工和协作比较科学,企业的开展动力更多于管理的完善和流程的规划,这种情况下,职位付薪对于企业来说更为适宜。 职位付薪昀大的益处在于:企业能经过本人的开展需求,对开展阶段中重要的岗位予以付薪,防止了过渡的支付,

23、又保证了业务的开展;职位付薪的根底是职位在公司内部的相对价值,当公司的开展阶段和开展战略发生变化时,职位的职责也会随之发生变化,其相对价值也跟随改动,这种较为灵敏的方式,在很大程度上能支持公司的快速开展和变化,也使得公司在招聘人员的时候,防止过渡求才。 但职位付薪同样也有其本身的缺陷:在知识经济高速开展的今天,人才是企业昀重要的资源,知识性员工的数量越来越多,如何开掘其内在的潜能,为企业发明更多的财富成为当今人力资源一个重要的课题。在这个问题上,职位付薪却成为鼓励员工发明的枷锁,由于职位的相对稳定,任职者的潜能很难被激发:以 基金行业销售人员薪酬鼓励体系再设计 职位付薪为根底的工资变化往往来源

24、于职位的变动,而在开展相对稳定的企业,职位的有限性,往往不能满足员工的开展,因此对每个岗位而言,职位付薪很难突破其带宽,导致对优秀任职者的鼓励不够。对他们而言,只需岗位没有变动,加薪的幅度就非常小,甚至没有,这种情况往往会导致优秀、成熟人才的流失。 . 基于才干的付薪实际 、 根本概念 基于才干付薪(pay for competency):才干付薪产生和开展于上世纪七、八十年代,它的立足点在于对“人付薪,从更广泛的定义来看,这里的才干可以细化为技艺、知识和才干。企业对任职者的付薪规范不再是他在企业中做什么工作,而是他能为企业作什么事。与职位付薪相比,它的关注点由“任务转移到“人,更符合于如今高

25、速开展时代和以人为本的观念。同时,才干付薪也颠覆了职位付薪的根底理念:它是为“人付薪,而不是为“职位;它是为过程付薪,而不是结果。 、 才干付薪的决议过程 才干付薪的来源于麦克白兰德的才干模型,它的付薪原理的隐含假设前提为:高才干能转换为高绩效,因此对高才干付薪,就能提高企业的整体绩效。要经过怎样的过程,才干将上述的原理转换为实践可以操作的才干薪酬体系,主要经过以下几个步骤: a、 才干模型的建立 对一个组织而言,才干付薪的根底是建立才干模型,才干模型就是他们常说到的冰山模型,自上而下分为五个层级:技艺、知识、自我认识、特质和动机。其中技艺和知识在冰面之上,容易察看和认识,后三者那么藏在冰山之

26、下,难以发现和丈量;但很多高绩效的决议要素于冰面之下的这些特性。在建立才干模型的时候,他们通常将其划分为两大类:关键才干和差别化才干。关键才干主要指技艺和知识,这部分才干可以经过培训获得;差别化才干那么是区分高绩效人群和普通人群的重要目的,这些才干的获得和开展需求经过较长的时间,但一旦拥有这些才干,那么可以为今后的开展提供很好的根底。 才干模型的建立主要经过几个步骤进展: 基金行业销售人员薪酬鼓励体系再设计 明确企业的战略及其所需要的中心才干定义高绩效群体的特质就才干模型初稿进展完善和讨论搜集数据对照才干模型,评价现有人员图 才干模型的建立 b、宽带薪酬体系的建立 才干付薪通常以宽带薪酬作为薪

27、酬体系,宽带薪酬为员工才干的提升和开展发明空间,它抑制了传统的职位付薪的局限,在不改动岗位和职级的情况,依然可以经过技艺和才干的提高,获得薪酬的添加。 宽带薪酬的建立主要有两个重点:一是对才干带宽进展划分,通常可以将带宽按才干等级进展划分,并对才干等级界定明晰;二是为带宽赋值,目前市场上的薪酬调研数据,根本是以岗位来进展匹配和搜集数据的,如何将这些数据运用和转换到才干带宽上,那么需求思索不同才干对公司的奉献,以及人才在市场的价格,并结合市场上规范岗位所界定的才干需求,来与公司的才干模型进展匹配,进而建立公司内部的才干付薪构造。 C、才干工资的增长 基金行业销售人员薪酬鼓励体系再设计在年度调薪的

28、时候,与职位付薪不同是,才干付薪通常运用才干和绩效的调薪矩阵来进展,而不思索其在带宽中的位置。要确定才干的提高,还需求建立完善的才干资历管理体系,不定期对员工的才干进展评价,才干更客观的完成工资的调整任务。、 才干付薪的评价 才干付薪颠覆了传统对“职位付薪的理念,它的提出对管理提出了更高的要求。从实际情况看,才干付薪并与职位付薪一样都有它适宜的环境。 首先,才干付薪并不适用于一切的企业和企业内的一切部门、一切人。它更适宜于需求发扬人的发明性和潜能的企业和岗位,比如科研机构,研发人员,这些机构大多以知识性员工为主,并且需求有发明性的或者超越市场程度的成果。才干付薪可以突破传统的岗位付薪的等级框架

29、,使得对优秀人才的支付不受限于岗位的级别。这种付薪理念,能激发人才充分发扬其才干,为企业提供更多的价值。 其次,才干付薪的体系是以建立一个科学和完善的才干评价体系为根底的。这套才干评价体系需求与公司的战略开展和公司的中心竞争力相结合,所构建的才干目的必需是能支持企业的中心竞争力的不断提高,以坚持公司获得长期开展为目的的。同时建立才干评价体系需求破费大量的时间、精神和金钱,从目前实践的情况看,开场运用才干付薪的企业更多地集中在一些大型的跨国性企业。 昀后,才干付薪的实施存在很大的风险。一是 才干付薪的薪酬体系运作非常复杂,需求高要求的专业人员,正由于如此,它也需求耗费更多的管理本钱;二是才干评价

30、体系的构建需求破费大量的时间和精神,在竞争异常猛烈的环境中,大多数的企业是无法真正抽出时间和精神来进展体系的构建,为赶“时髦,而仓促“上马,必定风险很大;三、由于才干付薪过于复杂,使得员工对它的理解度和接受度要打折扣,因此其鼓励性也会与预期不同;四、当才干并不能有效转换时,企业往往是在过渡支付人工本钱。 因此,实际证明对才干付薪的运用往往不是单一的,普通会将其与职位付薪和绩效付薪相结合。 基金行业销售人员薪酬鼓励体系再设计 . 浮动薪酬的付薪实际 作为整体薪酬的重要组成部分,浮动薪酬更多时候承当的是一种鼓励的作用。与基薪相比,浮动薪酬更具有吸引力,浮动薪酬的本质就是可变的薪酬,当运营好的时候,

31、浮动薪酬的支出可以很有吸引力;当运营不好的时候,企业又可以经过减少浮动薪酬的支出,控制本钱。 浮动薪酬通常采用的是为绩效付薪,绩效报酬方案也在企业中运用的越来越广泛,一项全球 强企业的薪酬管理实际调查报告显示:“自 年以来,越来越多的组织运用复合多样化的业绩报酬体系。 年,只需 %的公司没有任何业绩报酬方案覆盖 %以上的员工?这是自 年以来的一个明显的改动,那时候 %的公司没有任何业绩报酬的方案覆盖 %以上的员工。年, %的公司运用两种或更多的薪酬管理方法用于超越 %的员工,然而 年,只需 %的公司运用两种或更多的管理方法。这进一步阐明了越来越多的公司开场运用多种方式的按业绩支付报酬的做法。如

32、何设计好浮动薪酬,使其发扬昀大的鼓励成效,这个机制的运作需求一个很关键的环节?绩效管理,因此在回想浮动薪酬的付薪实际的时候,他们会从鼓励实际、绩效管理和绩效付薪等几个环节分别展开。 . 鼓励实际回想 从传统上看,人们对鼓励问题的研讨更多的是从管理学角度进展研讨,从 世纪初开场,就逐渐构成了几大类的鼓励实际,其中主要包括:多要素鼓励实际、过程鼓励实际以及综合鼓励实际等等。 多要素鼓励实际是从研讨人的心思需求而构成鼓励的根底实际,它着重对激励诱因与鼓励要素的详细内容进展研讨。其代表实际有:马斯洛(A.Maslow,)的需求层次实际、奥尔德弗(Alderfer,)的 ERG 实际、麦克利兰(D.C.

33、McClelland,)的成就需求实际、梅奥的“社会人实际(E.Mnyo,),赫兹伯格(F.Herzberg,)的“鼓励?保健双要素论。马斯洛的需求层次实际以为人的需求有五个层次:生理、平安、社交、尊重和自我实现。爱德华E.罗勒,翻译:文跃然,周欢,美国大企业的薪酬管理实际 基金行业销售人员薪酬鼓励体系再设计 只需低层次的需求满足了,高层次的鼓励才干有效;马斯洛的需求层次实际被奥尔德弗概括成 ERG实际,即生存(Existence) 、关系(Relatedness)和生长(Growth)实际;随后,赫兹伯格对满足职工需求的效果提出了“鼓励一保健双要素论,提出称心的对面不是“不称心而是“没有不称

34、心,使员工称心的要素与使员工“没有不称心的要素是不同,前者可以称为鼓励要素,而后者只能称为保健要素;麦克利兰提出的成就需求实际对研讨运营者的鼓励方式具有更为直接的作用。他以为人的根本需求有三种:成就需求、权益需求和友谊需求,具有剧烈成就需求的人,把个人的成就看得比金钱更重要。 过程鼓励实际。过程鼓励实际着重研讨人的动机构成和行为目的的选择。昀有代表性的是弗鲁姆(V.H.Vroom,)的期望效价实际、亚当斯(/.ms,)的公平实际以及彼特(L.Porter)和劳勒(E.Lawer)的综合鼓励等。这些实际研讨阐明:根据人们的行为动机以及目的设置,将个人需求、期望与任务目的结合起来,可以充分调动和发

35、扬消费者的自动性和发明性。 期望论以为鼓励力量的大小取决于多方面的变化要素,涉及当事人对该项任务的胜利、所获报酬以及相关影响的认识和评价。亚当斯的公平鼓励实际强调任务报酬相对公平的重要性,以为同等的报酬不一定获得同样的鼓励效果,只需经过对他人的投入进展比较,才干知道同等报酬能否具有一样的鼓励效果。假设鼓励机制的设计违背了公平原那么,将会导致鼓励效果的下降。 综合鼓励方式实际是由罗伯特.豪斯(Robert House)提出的,主要是将上述几类鼓励实际综合起来,把内外鼓励要素都思索进去。内在的鼓励要素包括:对义务本身所提供的报酬效价;对义务能否完成的期望值以及对完成义务的效价。外在的鼓励要素包括:

36、完成义务所带来的外在报酬的效价,如加薪、提级的能够性。综合鼓励方式阐明,鼓励力量的大小取决于诸多鼓励要素共同作用的状况。 . 绩效管理与鼓励 在对双要素实际的了解中,他们通常会将基薪当成是保健要素,满足企业员工生活和任务的根本需求;浮动薪酬当成是鼓励要素,按照个人的绩效好坏来获得报酬。因此,从鼓励原理看,只需将固定薪酬和浮动薪酬综合思索、设计,才能使得薪酬体系更有效鼓励员工。他们可以经过波特和劳勒的鼓励方式图来更直 基金行业销售人员薪酬鼓励体系再设计 观地了解绩效与鼓励的关系:图 绩效与鼓励的关系 上图所显示的昀重要的含义为只需将鼓励、绩效和奖励有效结合,整个鼓励机制才干发扬作用,而这其中,绩

37、效管理是衔接鼓励和奖励的中间环节。因此合理、公正的绩效管理体系是公平、合理的薪酬制度和薪酬鼓励的根本和根底,而科学、合理的绩效目的的设置、定义更是绩效管理的根底。通常绩效目的的设定该当符合 SMART 原那么,即可度量的,详细的,可控制的,可察看的,以及真实可行的。目前较为流行的绩效管理工具有:关键业绩目的体系(KPI),目的管理法(MBO)、经济添加值法(EVA)和平衡计分卡(BSC) 关键业绩目的体系:关键业绩目的是按看管理学中的 / 原理原那么设计的:企业中的 %的价值是由 %的员工所发明的,而 %的任务是由 %的关键行为控制的,所以只需找出任务业绩的 %的关键行为进展控制,就可以控制整

38、个企业的业绩完成情况。 关键业绩目的通常是根据企业的战略目的,分析各部门及各岗位的职能,确定该部门和该岗位对企业战略完成起决议作用的关键业绩,并对这些关键业绩进行分析。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为根底,明确部门人员的业绩衡量目的,使业绩考评建立在量化的根底之上。关键业绩目的的运用也有其局限性:由于 KPI 的留意力集中在绩效目的与企业战略的挂钩上,但对于那些非运营性质的部门和岗位而言,这种目的的设置往往难以详细化、量化,或难以和企业战略挂钩,形同虚设。 目的管理法:目的管理法源于上世纪五十年代美国管理学家德鲁克提倡的目标管理,即经过设定的组织目的,将个人和岗位目的与组织的

39、目的严密的结合起 基金行业销售人员薪酬鼓励体系再设计 来,减少人们的无效任务,提高任务的效率,完成组织的义务。 目的管理法是以置信人的积极性和才干为根底的,企业各级指点者对下属人员的指点,不是简单地依托行政命令强迫他们去干,而是运用鼓励实际,引导职工本人制定任务目的,自主进展自我控制,自觉采取措施完成目的,自动进展自我评价。因此目的管理法对管理者的要求相对较高,且在目的的设定中总是存在这样、那样的问题,使得目的管理在付诸实施的过程中,往往流于方式,在实际过程中有很大的局限性。 经济添加值法:经济添加值由 Stern Stewart 及其同事开发,属于财务目的, 年代中后期逐渐在欧美国家流行运用

40、。其中心思想是在测评财务目的时,应思索税后净利润应该超越包括债务资本和权益资本在内的全部资本本钱,即在原来核定的组织净利润的根底上扣除资金本钱项: EVA=营业收入-营业本钱-资金运用周期内的资金本钱。 EVA抑制了传统绩效评价完全不思索本钱的缺陷,推进了股东价值发明,使得经理人在发明价值的时候才干获得报酬,这种鼓励制度让运营者和一切者的利益趋向一致;EVA 还是一个简单,易于沟通的效标,即可适宜于长期也可用于短期。但 EVA的优势在于它不是一个对一切组织都适用的工具,同时 EVA的考核很难适用于基层的员工。 平衡计分卡:平衡计分卡是由哈佛教授普兰和诺顿提出的,是一种基于公司战略开展的绩效管理

41、工具,它强调了组织的绩效目的推导应从企业开展战略开始,在财务、客户、内部营运、学习与生长四个领域展开。它在传统的以财务指标为主的绩效目的体系中添加了三类新的目的体系:客户、运营和生长: 财务类 ? 企业能否为股东发明价值客户类 ? 从购买公司产品和效力的客户的角度,公司表现怎样?他们的合作同伴如何看他们? 运营类 ? 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的?公司的生产得到了改善吗?其它流程包括满足需求、客户坚持和财务预算等作得怎样? 生长类 ? 公司能否在提升创新、改善和学习的才干? 平衡计分卡使得组织关注多重目的,平衡开展,兼顾了组织的短期与长期目标,同时将个人愿景提升为共同愿景,使得

42、组织上下同心;但由于平衡计分卡涉及到四个方面的考量,会导致效标的制定非常复杂,因此平衡计分卡更适宜于管 基金行业销售人员薪酬鼓励体系再设计 理较为成熟的企业以及公司和部门层面。尚在开展的企业和个人层面运用这种绩效管理工具较为困难。 . 基于绩效的付薪实际 、 根本概念 绩效付薪(pay for performance);绩效付薪是一种根据任务绩效来支付薪酬的付薪方式。这里的“任务绩效包括了个人绩效、团队绩效或者组织绩效。绩效付薪普通用于浮动薪酬的设计,其昀大特点即是“多劳多得,有效鼓励员工。 、 绩效付薪的详细奖励方式 a、从支付对象看,可以分为个人绩效和团队、组织绩效。 个人绩效:基于个人绩

43、效的奖励。爱德华 E.罗勒在其的报告中就指出: “自 年以来,昀明显的薪酬实际变化趋势就是财富 强公司更多地采用了业绩薪酬。其中,个人鼓励方案首当其冲。年,只需 %的公司对 %以上的员工采用了个人鼓励方案;到 年,那么有 %的公司对 %以上的员工采用了该鼓励方案,由此可见,个人绩效奖励方案对于组织的重要性以及在鼓励、保管关键人才中的位置。但是个人绩效方案的实施也有其适宜的环境,当个人的绩效与个人的努力相关度很大时,个人绩效奖励计划将能很好地鼓励个人行为,但假设个人绩效遭到很多其他要素的影响时,个人绩效方案的效果就要大打折扣;从风险控制的角度看,过于激进的个人绩效奖励方案也会带来一定的品德风险;

44、从团队协作的角度看,有利益冲突的个人绩效奖励方案将不利于团队协作。 团队和组织绩效:基于团队绩效的奖励。与个人绩效相比,团队和组织绩效更强调团队协作,个人的高绩效并不能代表团队的高绩效,这种绩效奖励方案,对于需求团队努力才干完成的环境中和在强调协作、团结的企业组织中非常适合。实施团队绩效奖励方案的企业,企业文化都较为调和;基于团队绩效的奖励也会带来“搭便车的问题,因此如何有效防止“搭便车的景象,还需求将团队绩效奖励方案与其他方法相结合。 个人绩效和团队、组织绩效在鼓励方面的作用可见下表: 基金行业销售人员薪酬鼓励体系再设计 表 个人绩效与团队、组织绩效的鼓励作用对比表 对 象 优 点 局 限

45、个人 目的明确,鼓励作用明显 对绩效目的的制定要求很高 绩效 有利于发掘个人潜能 强调单打独斗,成员间协作受限制 团队 利于团队协作,培育团队协作认识 容易产生“免费搭车景象 和组 易于营造调和的企业文化 假设无较好的奖惩机制,较易打织绩 团队绩效较易衡量 击高绩效员工的热情 效 有利于客户效力质量提升 b、从奖励来源看,又可以分为利润分享、收益分享等奖励方案 利润分享:利润分享是浮动薪酬昀古老的一种 方式,它是任何用经过利润的测定来决议其奖励支出的方案。其昀大的优点就是把企业和雇员的利益严密联络在一同;但当雇员不能将本人任务的行为同公司利润的改动联络起来,那这项计划能起到的作用也会减少。 收

46、益分享:收益分享方案源于斯卡伦方案,是雇员分享与组织或团队绩效相关的财政收益。它与利润分享昀大的区别在于,其衡量规范是操作和绩效措施而不是利润率。 、 绩效付薪的评价 绩效付薪的产生源于更加猛烈的商业竞争环境,企业对业绩的关注,使得绩效付薪被越来越多的企业运用:一方面,绩效付薪可以突破基薪难以增长,或增长有限的局限,给予优秀员工更大和更多的吸引力;另一方面,在面对本钱压力的同时,企业可以根据运营情况,量入而出。因此,绩效付薪在普通企业中,更多地表达在短期鼓励和对特殊群体的鼓励:如销售人员等。 但绩效付薪也有其缺乏的地方:首先有些绩效难以衡量,无法衡量绩效,就无法公平、公正地支付薪酬;其次,绩效

47、目的的制定的客观、公正和合理将直接导致绩效付薪的有效性,而绩效目的的制定本身就是一个很大的难题;再者,绩效付薪只需与固定薪酬合理配合运用,才干发扬其作用。 基金行业销售人员薪酬鼓励体系再设计 第章 销售人员的薪酬体系方式 在目前高度竞争的市场上,强大的销售阵容是企业昀主要的竞争优势之一。在产品高度同质化的市场,一个公司的竞争优势就在于其销售人员与客户的关系,销售人员无疑是企业中昀为中心和重要的群体,公司利润的产生直接来源于销售量的多少,因此针对销售人员的薪酬鼓励机制建立,成为各企业的重点和难点。 本文的研讨对象为销售人员,因此他们后文将重点就销售人员的薪酬体系进行更深化的讨论。 在建立销售鼓励

48、机制之前,他们首先要明确为什么要建立销售薪酬鼓励机制。从过往的阅历看,胜利的销售薪酬鼓励机制是到达公司目的,获得运营结果的可利用的昀有力的管理手段之一。其目的是经过薪酬的有效鼓励,坚持长期的可继续开展以提高整体绩效,因此建立销售薪酬鼓励机制的目的很明确:、宣导公司绩效期望,使销售团队集中精神于重要目的;、使员工的销售力度昀大化;、吸引有竞争力的销售员,淘汰不合格者;、保管高绩效销售人员。 从现有的销售鼓励体系看,鼓励主要可以分为两大方式:一为现金方式;一为非现金方式。现金方式的薪酬鼓励方式可以大致分为佣金、奖金和长期鼓励;非现金的鼓励方式大致可分为竞赛、表扬和提升。本文偏重于讨论现金方式的薪酬

49、鼓励,结合基薪的设计,他们分别就纯基薪制、纯佣金制、基薪+奖金制、基薪+佣金制以及综合方案这五种较为流行的销售薪酬方案展开讨论。 . 纯基薪 纯基薪指的是对销售人员实行固定的工资制度,而不论当期销售完成与否。纯薪金制在美国有 %的企业运用。公式可以表示为:个人收入固定工资 根据马斯洛的需求层次原理,采取纯基薪的对象,已不再把金钱当成独一的鼓励源,对金钱以外的东西(如荣誉、位置、才干锻炼等等)有了剧烈的需求, 基金行业销售人员薪酬鼓励体系再设计 这时假设再单纯地采取提成刺激的方式,鼓励的效果就不会很好,这时宜于采用纯薪金制;尤其是在知识员工云集的销售队伍中,或是实行终身雇佣制的企业里,采取纯薪金

50、制实践上曾经成为一种必然手段。 纯薪金制的优点表如今易于管理,并使员工坚持高昂的土气和忠实度。但由于对销售人员短少金钱的刺激,容易构成“大锅饭作风;假设企业没有完善的管理程度和成熟的业务流程,将不能较好识别高绩效的销售人员,或经过淘汰机制筛选优秀人员。假设不可以吸引和留住较有进取心的销售人员,会不利于公司控制销售费用。 . 纯佣金纯佣金制指的是按销售额(毛利、利润)的一定比例进展提成,作为销售报酬,除此之外销售人员没有任何固定工资,收人是完全变动式的。纯佣金制的销售报酬制度在美国有 %的企业采用,国内企业运用得也较多,特别是保险代理员。纯佣金制的计算公式如下: 个人收入销售额(或毛利、利润)提成率 纯佣金制的实施需求一系列的备件,首先,能实施纯佣金制的产品销售的门槛很低,这样才干保证有大批人员经过普通的产品知识培训即可上岗;其次,产品的销售很简单,销售根本依托个人推销,销售额的产生