华为终端公司发展战略

1、华为终端公司发展战略第三章华为终端公司战略分析一、宏观环境分析（PEST)近年来，随着政府职能的改革、我国加入世贸组织后进一步全面幵放、与国际市场接轨的要求进一步增高，对中国国内的手机制造产业提出了更高的要求。华为终端公司在自身发生变化的同时，外部环境同时发生了巨大的变化，在这种形势下，华为终端公司通过对自身内外环境的分析，选择适合自身的发展战略并组织实施是十分必要，十分及时的。PEST(PoliticaK Economic、Social、Technological)分析模型是环境分析的一种有效方法，为华为终端公司的可持续发展提供了一个思路，通过对政治、经济、社会和技术四个方面的若干影响因素进

2、行总结和列示，分析和总结相对关键和重要的影响因素，以确立华为终端最终的战略目标。()政治（Political)因素1、在政策因素中，政府对中国国内手机制造行业的宏观管理政策发挥着重要的作用。2011年我国宏观经济政策的基本取向是积极稳妥、实施了积极的财政政策和稳健的货币政策，国内政治环境稳定。国务院也出台了对软件企业的鼓励的政策，新的信息化应用、云计算、互联网、移动3G、三网融合等新技术和新应用将是企业发展的重点方向。2009年1月7日，工业和信息化部为中国移动、中国电信和中国联通发放第三代移动通信牌照：中国移动的TD-SCDMA制式，中国联通的W-CDMA制式，中国电信的EV-DO制式。至此

3、，我国正式进入3G时代。2、中国加入WTO后带来的机遇。加入WTO给中国手机制造行业带来的更多的机遇。首先，入世后的中国市场将逐步成为幵发、平等、竞争和透明的市场，将会有更多的国外竞争者在中国市场上进行公平和平等的竞争，参与市场竞争的规则将逐步成为国际通行规则；其次，随着市场的幵放，将促使行业领导进一步更新观念，通过合作和交流，学习和了解国外竞争者先进的管理模式、运作模式，以提升自身的专业和服务水平，增强自身竞争优势；另一方面，加入WTO后进口产品关税下降，将有利于手机制造行业降低釆购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把更多的资金投入到技术研发和创新，以适应消费者对手机产品的个性化需求。(二

4、）经济（Economic)因素1、金融危机后，全球经济逐渐缓和，人民币持续的升值，将提高华为终端公司的海外销售成本，从而降低净利润收入。2、国内区域间收入和消费习惯差异比较大，东部地区高于其他地区。随着国民生产总值持续稳定的高速增长，中国就业率稳定，且最低工资持续上涨，居民的可支配收入水平稳定的增长，而手机产品价格不断最低，产品生命周期变短，因此手机市场用着巨大的潜，尤其是3G智能手机市场。3、手机渠道竞争激烈。目前中国持有牌照的手机企业已经达到80多家，许多像华为这样网络设备制造商，家电生产商、手机经销商、DVD制造企业都进入了手机制造的行业。(三）社会（Social)因素1、随着经济的发展

5、，互联网及移动互联网的快速普及，推动了无线网络服务，特别是手机终端业务需求增长快速。2、马斯洛人类需求五层次理论9，人们的需求主要包括以下5个层面：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，依次由较低层次到较高层次（如下图所示)。只有前一个需求得到满足后人们才去追求下一个更高的需求，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。根据马斯洛需求理论可以发现人们对手机需求心理变化发展的脉络和趋势。传统的功能单一的手机已经满足不了人们的需求了，人们的需求越来越理性化，喜欢性价比高的全功能的手机产品。与此同时，人们也越来越注重手机产品的设计和包装等这些产品细节和手机产品的高效环保。3、国内教育

6、事业快速发展，文盲比例逐年下降。文化水平的提高使得人们的生活方式更趋向于个性化和休闲化，人们对于新鲜事物的接受程度正在逐步提高，同时以家庭为单位的相对于娱乐的消费品需求数量也在增加。(四）技术（Technological)因素1、随着3G网络的普及和手机技术的日趋完善，技术的发展降低了手机产品的成本，提高质量，同时也缩短了手机产品的生命周期。而3G网络的普及则预示着手机技术的发展方向-第三代手机技术3G。2、全球手机制造行业的先进技术逐渐被像苹果、诺基亚、摩托罗拉等全球著名手机制造商所垄断，新兴企业很难生存，尤其是像华为终端公司这样刚进入手机行业的中国手机制造商。一方面技术投资风险较大。自主研

7、发技术成本较高，虽然成功收益很大。另一方面，外购技术成本同样较高，风险也很大，而且专利费用也越来越高。二、行业环境分析（五力分析）五力竞争分析是迈克尔波特教授在其竞争战略一书中提出的，它是用来分析企业的行业所面临的环境。一般是通过以下几个方面进行分析：进入威胁，替代威胁，客户的议价能力，供应商的议价能力和现有的竞争对手。根据波特的五力模型，作者将对华为现在面临的竞争态势进行分析。(一）进入威胁在企业所面临的的行业环境波特首先提到进入威胁。华为终端进入移动终端市场比较早，所以华为终端具有较高的市场知名度而且培养了顾客对华为终端品牌的忠诚度。华为终端产品在顾客中具有较高的品牌度，这样就可避免新进入

8、者在一定程度上的竞争。但这样对手机生产企业是不够，他们还需要大量的资金投资以及有成熟的销售渠道。华为凭借其在网络设备累积的经验在这两个方面具有一定的优势，这样就给新进入者构成了威胁。尤其重要的是，华为终端公司经过多年的大力发展使得企业的规模不断壮大，这样可以达到同等规模的多元化，使他们的生产成本按比例分摊，以实现规模经济。华为终端在从自身网络设备积累的资源入手，努力降低产品成本提高利润。这样就给新的进入者形式了行业壁垒。波特在其书中指出“经验曲线”的概念，意思是“在累积的生产条件下，企业的成本下降和产量提高，这使新进入者可能永远不会赶上现有的企业”。比如，苹果公司就是成功采用经验曲线这种策略的

9、一个例子，华为应该学习期经验。通过学习，在与竞争对手的竞争中，华为才能取得更大的竞争优势。此外，政府的政策有重大影响的行业和行业的企业都面临着竞争。最近，中国政府继续增加对手机行业的支持，所以在这方面，华为可能面临激烈的竞争。当然，进入壁全也有可能被改变，其中政府政策对其改变具有决定性因素。 (二）现有竞争者的竞争国内电信行业，华为已经面临着几个老对手，如大唐，中兴。这些对手在行业中都处于领导地位，在已建立的行业秩序发挥协调作用，对市场价格有较大的影响。相比之下，国外实力雄厚的企业进入更可能在行业中产生更加激烈地竞争。此外，华为也面临着许多中小企业的竞争。由于他们具有独特的充满个性的特点，其生

10、产的产品在市场中也占有一定的市场。因此，这将影响华为在市场中盈利能力。再者，由于移动技术的普及和发展，移动终端市场的份额正在快速的增长。高额的利润驱使着新进入者试图在市场分一杯羹。终端市场的竞争将越来越激烈。(三）替代的威胁根据波特理论，替代品给行业设定了可以获取利润的最大上限，这样就限制了企业的盈利潜力。华为已经在行业的领导地位，还需要注意现有的和潜在的替代品的竞争。特别是，华为终端提高现有产品的质量和非常重视性价比较高的产品；此外，如果选择是由高的行业的盈利能力将更有竞争力。华为在这方面，应加大R&D研发力度，努力提高华为终端产品的技术含量，使华为的产品更具有竞争力。(四）客户旳议价能力波

11、特指出，对购买大批量产品的客户，对购买产品花费的金额占产品成本主要部分的客户，对产品质量和服务上有显着的影响的客户，这些客户都具有很强的议价能力。客户议价能力对企业的盈利能力和成本控制能力产生巨大的影响。这样就降低企业的利润。华为同样面临客户议价能力的影响，例如，华为为了获得与欧洲运营商的合作，就要为此付出给其提供一年网络业务。此外，一些批发商和零售商也有强大的议价能力，对企业产生更大的影响。(五）供应商的议价能力根据波特理论，供应商有占主导地位的几个公司控制而且集中成度高；供应商的产品是客户的主营业务产品时，供应商具有强大的议价能力。这种能力一样对企业提高盈利水平和控制成本具有显着的影响。比

12、如，为华为终端公司提供核心设备的供应商是具有很强的议价能力。在这个特殊的时代劳动力作为一个特殊的供应商同样也对企业的盈利和成本控制起着决定性的作用。波特说，“劳动力也必须被视为供应商，他们在许多行业造成巨大的压力。事实证明，高科技人才，管理人才和销售人才是企业发展过程中不可或缺的几种人才，这些劳动力对企业的重大的战略产生巨大的影响。与同类企业相比，华为在人才的招聘和培训的虽然具有优势，但在面对在这方面更加成熟的竞争对手，尤其是在同外资企业的人才争夺战中，华为将面临着十分激烈的竞争。五力分析模型对华为所面临的行业环境进行了分析。从上述分析可以看出，在面对进入者威胁，现有竞争对手竞争和替代品，华为

13、终端具有一定的优势。但是在面对客户和供应商议价能力方面，华为依然处于劣势。事实上，终端技术的成熟和手机产业的进一步的发展，华为终端面临的行业环境是比较好的，具有很强的成长和盈利空间。三、企业内部分析（价值链）运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。(-)全球手机产业特征以手机产业为例，现代科技的迅猛发展和人们生活水平的快速提升，使作为便携式电子产品的手机具有

14、了两维属性：功能多样性和时尚性。功能多样性指手机作为手持通信终端所日益增加的各类功能：视频 、文字和多媒体短信、地图导航、照相与录像、个人资料管理、办公工具、游戏、音乐播放、信息存储等。时尚特性指手机作为个人随身消费品所表现的外部审美特性，包括形状、铃声，颜色、质地等。手机产品的两重特性决定了它在人们生活中，逐渐由耐用消费品转变为快速消费品，其更新换代越来越快，生命周期日益缩短。(二）全球手机产业价值链模块化对于手机产业而言，从手机本身角度出发，手机由软件和硬件构成。粗略的说来硬件包含外观机壳、外围零部件、芯片等；软件分为协议层软件、应用软件，手机产业属于技术密集型产业，其技术由难到易大致分为

15、三层：底层的芯片、中间层协议软件，以及表层的外形和应用软件。手机产业其价值链构成根据其软硬件构成也可分成三类，而目前国际分工日益明细化，手机产业价值链也日趋模块化。对于手机核心层芯片技术，世界上只有德州仪器、飞思卡、英特尔、高通、飞利浦等少数几家专业IC设计厂商掌握；完全拥有手机模块和协议层软件技术的企业也不多，主要被摩托罗拉、索爱、三星等手机系统巨头控制；第三层是手机人机界面技术(MMI: Man-Machine Interface)和相关应用软件设计，近年来日、韩、中国台湾以及中国大陆企业大多精于该层次的技术。为了灵活地应对竞争的需要，目前全球手机生产的主要模式是价值链环节的垂直分离，不同

16、的企业立足自身特有的竞争优势，占据价值链的某个环节(见下图)。原来的纵向一体化模式，由于需要耗费大量资金，承担巨大的风险，只有少数几家跨国公司有此实力，如摩托罗拉、诺基亚、三星等公司能够从上游的生产设备、芯片、材料零组件到下游的手机及通路一手全包。但是当产业逐渐成熟之后，为了缩短开发周期、灵活应对市场需求变化，这些公司也大量外包中间环节。如摩托罗拉很多中端市场定位的手机，往往从芯片设计公司德州仪器TI定制芯片，从华通等外围元器件企业购买标准化的PCB板，然后委托给世界第一大OEM厂家中国台湾的“伟创力”为其代工生产。手机产业逐渐由一体化生产模式转化为基于价值链垂直分离的彼此分工合作模式。(三）

17、国内手机业基本形式目前，我国的手机制造业形式基本是欧美做芯片+集成电路板和操作系统，亚洲做外观设计，国内做应用软件三者在国内结合为成型产品手机的。核心技术是内核和操作系统，因此欧美厂商处于这个价值链的最上端，而国内品牌则处在最下端。国产手机完全受制于人“扮演组装者的一个角色（如下图）由上图分析可以看到，手机新款式研发，零部件生产，以及售后服务销售的两端是利润空间较大的区域，而组装处于利润空间的谷底。对于长期处于利润空间的谷底是不利于我国手机行业的发展，我国手机行业要做大做强，就需要着眼全球，深刻分析价值链曲线，寻求适合自身发展的模式。(四）华为终端公司价值链分析华为以市场管理、集成产品开发(I

18、PD)、集成供应链（ISC)和客户关系管理(CRM)为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY)等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。华为从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会（IRB)、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。2007年，华为启动了 IFS(集成财经服务)项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财

19、经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于华为与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。华为认真推行集成供应链（ISC)变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合牌不属于企业，而是属于消费者。华为手机在推广品牌的过程中传播了产品的信息，增强了消费者对企业和产品的关注度，也使消费者对华为手机逐渐认识加强，从而形成了品牌忠诚度，可以为企业带来超额利润。(二）价格（Price)关于

20、定价，我认为手机的价格弹性因不同手机的定位而有所不同，但就华为手机所选定的目标市场来看，这一目标市场的价格弹性较大，属于富有弹性的类型。在手机市场竞争极度激烈的今天，华为手机应采取差别定价策略，从而避开与强大的竞争对手，如诺基亚、摩托罗拉等正面的竞争，进而稳固产品的市场地位。价格是价值的体现，市场的供给关系又决定了价格。因此华为手机在为产品定价时应当首先分析国内目标供给与需求状况。由于手机从过去的奢侈品转向现在的必需品，因此最具潜力的消费者群也在发生改变，目前中国新增的许多用户只需要最基本的通话和短信功能，并且这类用户对价格也非常的敏感，这一群体占手机用户新增总数的50%以上，而这50%很容易

21、被超低价手机占领，这是华为手机很大的一个消费群体，华为手机可以针对于此，采取低价格策略，控制价格在500到1000之间吸引这一群顾客，提高品牌的知名度。不容忽视的是，当国际经济形势发生变化时，消费水平会有一定的起伏，华为手机在这种经济环境下，更要求生存，因此，为了保住市场份额，提高总体利润，必定要采取适中的价格水平。(三）渠道（Place)作为营销组合中的一个，渠道越来越显示比其他三个要素更能为企业带来持久的竞争力。华为手机与其他国产手机一样都采取了农村包围城市的策略。由于国际品牌在我国已经有了稳定的基础，而且其目标市场也是定在大、中城市，因此大、中城市的市场已经趋于饱和。农村市场的一个特征是

22、消费者对价格变化的敏感度很高，对于价格水平较低的华为手机来说具有竞争优势。另外，农村市场是一个新的细分市场，大量竞争者尚未进入，竞争不够激烈，对于华为手机来说非常有利。对于华为手机来说，要想建立一个大规模的销售网络，最好的办法就是多种销售渠道模式并存。华为手机零售商应选择专业零售、家电连锁店、专业连锁店和综合型大卖场如商场、超市等。由于不同的消费者的购买习惯不同，因此选择不同的零售商，能够扩大销售网络，保证每一类顾客都能够接触到华为手机产品。华为手机应充分利用本土化优势，与移动联通等运营商合作，推出专门定制化的手机，符合不同消费者的多样化需求。要积极幵拓一级市场，这样不仅可以使华为手机产品迅速

23、进入一级市场，而且进入市场的成本更低,竞争力也就更强，另外，华为可以利用本土化和人员化优势，通过向大型零售端直接供货，培训促销人员，建立高效的销售渠道。(四）促销（Promotion)手机促销方式是多种多样的，主要分为销售促进，广告、人员推销、销售促进，公共关系以及产品的售后服务等。又可以分为拉式策略和推式策略，华为手机可以发挥其本土优势，在迅速准确的掌握动态的情况下。针对特定市场行情，推出一系列的促销策略。推式营销策略主要是通过降价，开展促销活动，现场人员推销等方式主动把商品的相关信息传递给消费者。值得华为关注的是，在与国外品牌手机竞争时，最大的优势在于低廉的价格。当然价格也始终是消费者关注

24、的因素。但是要明确一点，价格战并不一定都是成功的，它是建立在低成本的基础之上，而且即使成本降低了也要保证产品的质量。还有就是进行人员推销。华为手机利用本土优势，培养一批优秀的人员推销队伍，其优点在于针对性强。推销人员可以向消费者介绍本企业产品，这就使得华为品牌首先渗入消费者的脑海中，而且省去了中间大量环节，使与顾客直接沟通，及时反馈信息。还有一个非常重要的营销方法，既公共关系。公共关系是通过一系列公关活动，以协调公众关系，改善发展环境，树立良好形象，从而建立本企业的知名度和美誉度。尽管华为在国内品牌中所处的地位很高，但与国际品牌竞争时还是显得很单薄，如何能在竞争中获得更多的优势，最好的方式是强

25、强联合，华为、TCL、联想等众多品牌可以联手进行营销活动，从而能与大品牌如苹果、三星、诺基亚等抗衡。五、主要问题及成因（SWOT)SWOT分析是把企业内外部环境所形成的机会、风险、优势、劣势等四个方面的情况结合起来进行分析，以寻求制定适合企业实际情况的经营战略和策略的方法。下面对华为终端公司在移动终端行业进行SWOT分析。(-)华为终端公司内部环境分析评价矩阵通过对华为终端公司内部环境的分析建立华为终端公司内部环境因素矩阵分析表，直观的说明了华为终端公司内部的优势与劣势。表13比较得出的加权分数表示华为优势与劣势的比重。如上图所示，华为作为全球著名的通信设备制造商有着全面的产品线，基于多年与通

26、信运营商建立的良好的合作关系，华为在利用捆绑销售其终端产品方面具有很强的竞争优势，因此分值较高；华为在研发上面也具有很强的竞争能力，这样可以很好的控制成本，增加利润空间。而且华为在全球上具有很高的知名度，可以很好的利用其品牌优势销售其终端产品，因此在内部环境因素矩阵中占有很高的分值。华为是从一个通信设备制造商进入终端制造行业，作为一个新进入者其品牌度不高。虽然华为在通信设备方面具有世界领先的技术，但是在终端制造的研发相对于其他早进入这个行业的同类企业，比如中兴，其终端研发技术还处于初级水平。因此在内部环境因素矩阵中分值较低。而且进入3G移动业务，其前期的投入较大，而华为现金流向不是很明确，因此

27、所占分值也不是很高。综上所述，华为终端公司在所面临的内部环境因素中，其相对于同类中国企业具有很强的竞争优势，但是还存在一些劣势，因此，如果华为终端公司能够找到自己的市场和产品定位，并采取捆绑式的销售模式，华为在手机行业将有很大的作为。通过PEST分析工具对华为终端公司所处的外部环境的综合分析，可以建立影响外部环境因素的矩阵分析表，更直观的看出华为外部机会与威胁的加权分数利于比较。如上图所示，由于通信技术的快速增长，中国手机市场份额巨大，终端产品有着巨额的利润。这对于华为终端公司来说是很大的机遇，因此其在外部环境因素矩阵中的分值较高。中国政府对通信行业具有很大的政策支持，大力发展通信行业的基础建

28、设，为中国进入3G时代打下坚实的基础。而且中国的人力成本相对于其他发达国家具有很强的地域优势，因此减少了研发成本，这对于华为终端公司来说也是很大机遇。但是，中国终端产品在发达国家常常被认为是廉价的印象，因此，对于华为终端公司来说，其面临了激烈的竞争，在高端产品上相对于其他国际品牌，对其的机遇很小，因此其在外部环境因素矩阵中的分值也相对低。华为通过其网络设备与中国运营商之间建立了良好的合作关系，但是中国的运营商其能力相对于其他国外的运营商能力略显不足，这势必影响终端制造商的盈利情况，而华为终端公司的营销策略主要是依赖于与运用商合作提供定制机，因此运营商能力的下降必将影响华为终端公司的盈利情况。人

29、民币的持续升值，国内通货膨胀大，这势必影响人们消费观念。最终导致人们购买力下降，从而对华为终端公司盈利也存在着很大的影响，因此在外部环境因素矩阵中占的分值就较高。综上所述，华为终端公司在所面临的外部环境因素中，要积极的和国外的移动运营商建立长期的战略伙伴合作关系，进而增强其在国外的品牌度扩大其终端产品的销售。(三）华为终端公司SWOT分析通过华为终端公司SWOT分析表(见下图），可以综合分析华为的优势与劣势、机会与威胁，了解华为内外部环境的形势，为进一步发展战略的制定做好准备。如下图所示，华为终端公司战略有以下四种选择，发展战略、转型战略、灵活战略和防御战略。发展战略，华为终端公司要把握机会，

30、发挥其优势，加快其在终端制造业中的研发技术，加大技术投资不断的向更高的水平迈进。转型战略要求华为终端公司改善自身处于劣势因素，转换发展模式、运行机制或者发展方向，把握现有机遇，重新制定战略发展的方向。一灵活战略要求华为要根据市场的变化和需求的变化，而制定灵活的战略目标。防御战略要求华为终端公司要先稳住自己的市场份额，密切关注形势变化，时刻等待出现新的机会。第四章华为终端公司发展战略优化设计一、发展战略的总体思路华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。我们围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。我们致力于为电信运营商、企业和消费者等

31、提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案己经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。1.愿景：丰富人们的沟通和生活2.使命：运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。截止2011年底，华为终端的产品和服务遍及全球500多个运营商，其产品全面覆盖手机、移动宽带终端、家庭终端等。华为终端致力为全球消费者提供简单愉悦的移动互联网应用体验，坚持以消费者为中心，不断进行变革与创新。基于华为二十几年通

32、讯行业的深厚沉淀，凭借自身的全球化渠道优势、全球化运营能力和全球化合作伙伴，华为终端正从一个向企业用户提供百万台级产品的公司，转向向亿万消费者直接提供终端产品和服务的品牌。作为一个“企业对用户(B2C)”的品牌，华为终端相信，我们每个人都能够成为信息的中心，推倒信息沟通的重重阻碍，这个世界将更美好。3.目标：华在2011年8月3日华为首款云手机Vision的发布会上，华为终端公司CEO万飚就为公司定下了一个目标:“华为将成为一个最终以消费者为中心、与运营商紧密合作的全球主流终端品牌，并与2015年跻身全球三大手机品牌之列。”基于这一战略发展目标，华为终端公司将从将从产品、品牌和渠道三个方面全面

33、转型。首先是产品结构转型，华为终端将以旗舰机型提升品牌形象，以中高端机型扩大市场份额，以精品机型支撑规模市场，形成高、中、低全系列布局；其次，是品牌形象转型，华为终端推出全新品牌理念“自在分享Lets simplyshare,拉近与消费这的距离；第三，渠道模式转型，华为终端将积极尝试社会化、运营商、电子商务等多种渠道模式，让消费者可以更方便地购买华为的产品。三、华为终端公司发展战略优化建议差异化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争.优势的战略。企业形成这种战略主要依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是并不意味着企业就可以忽略成本。华为终端公司发展战略应该集中

34、到差异化战略。(一）技术的差异化战略首先华为3G终端产品，尤其是抢眼，到目前为止，华为已经发布了三个WCDMA终端产品，并计划推出多款WCDMA新机型。这些新的WCDMA不仅外观时尚，而且功能强大的，设计突出了人性化的理念，充分考虑到不同的目标消费群体的需求。然而，据统计，到目前为止诺基亚至今只有约4款WCDMA40终端。除了 WCDMA40终端外，华为已经有了 CDMA2000系列终端。华为选择了 3G作为其突破口，这是因为：华为网络设备销售网络的覆盖范围广。华为在国际网络设备市场，与国际市场接轨，目前3G市场比较成熟的地方主要集中在欧洲和北美。华为3G技术在世界上也处于领先地位。3G网络最

35、重要的问题集中在应用程序和终端到终端的兼容，华为通信设备是中国的领导者和先驱，在国外也具有丰富的经验，其在3G网络水平的较高。随着3G网络时代的到来，每一个终端的制造商都在紧锣密鼓地寻找定制移动终端运营商。华为与终端运营商在网络设备之间有密切联系，华为也在努力使自己的终端与其网络设备。华为既是设备制造商又是终端制造商。作为一个整体，华为从设备到终端在整个通信价值链上其优势就很明显了。(二）产品的差异化战略华为的创新是一切进步的灵魂。在全球性创新低迷的大环境中，中国终端、设备制造商是随波逐流，还是逆流而上，已是无法回避的问题。简而言之，倘若一味的亦步亦趋，其最大限度也只能是拾人牙慧，最终难逃鸡助命运。无论是网络技术，还是终端、设备制造，缺乏创新便意味着失去了生命的活力。IDC数据显示，2009年全球智能手机出货量高达1.72亿部，且后续几年的增长率预计都在20%以上。3G时代中，如何利用优势，加