5S管理提高效能

1、.：.；S现场管理提高效能 当前许多企业正在推行ISO质量管理体系，在这个过程中如何进展有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要处理这个问题，需首先导人“S。何谓“S： 整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seikesn、素养sitswke。 “S一旦导人后，对整个企业来说管理又上了一个新台阶，所以一定要坚持，切勿中途停顿。“S效能 开展“S活动能发明良好的任务环境，提高员工的任务效率。试想，假设员工每天任务在满地脏污、四处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥堵的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信任和社会的赞誉

2、以及提高员工的任务热情、提高企业笼统、加强企业竞争力。 开展“S现场管理可得到丰厚的利润，作为一名企业的管理者，经常忽略了隐含在管理中的本钱，在企业中经常看到的浪费景象有： 无价值的任务呵斥的浪费，如不用要的会议，开会的空谈； 信息错误呵斥的浪费，如信息来源的错误，会呵斥不可估量的损失； 等待的浪费，如停工待料； 操作不当，导致设备缺点呵斥的浪费； 不测事故呵斥的浪费，轻那么财富损坏，重那么人员伤亡，呵斥不可挽回的损失； 消费过量或缺乏呵斥的浪费，过多积压，过少供应缺乏，均呵斥不良后果； 原资料库存量过多或过少的浪费，过多必将呵斥系列本钱的添加、过少呵斥停工待料，影响供货期等； 产品检验和返工

3、的浪费。企业应该经过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产质量量，反而添加本钱； 物品堆放，标志管理混乱呵斥的浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，呵斥物品堆放时间过长，生锈，蜕变，呵斥质量下降等，甚至不合格。而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的缘由和责任人，流出厂外给企业信誉呵斥无可挽回的损失； 文件缺乏和记录管理不善呵斥的浪费。文件缺乏、管理混乱必然的问题是进展跟踪和改良，必然对企业的开展产生负面效应。 一个企业管理不善呵斥的损失不止上述这些内容，他们应经过“S活动加强现场管理，处理上述浪费景象，真

4、正做到管理中获取效益。“S用法 现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最根本的任务做起，“S活动的第一步是整理，将任务场所的物品加以必要整理，分类整理任务要诀如下： 要诀一：不用的东西丢弃；不太常用的东西放在较远的地方；偶尔运用的东西安排专人保管；经常运用的东西放在身旁附近； 要诀二：能迅速拿来的东西放在身旁附近；拿来拿去非常花时间的东西，只留下必要的数量。 第二步是整顿，明确整理后需求的东西的摆放区域和方式，即定置定位。 第三步是清扫，即是大扫除，清扫一切污垢、渣滓，发明一个亮堂，整齐的任务环境。 清洁是“S活动中的第四步，就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是前三项活动的继续和深化，仔

5、细维护和坚持在最正确形状， 最后是素养纪律。素养就是提高人的素质，养成严厉执行各种规章制度、任务程序和各项作业规范的良好习惯和作风，这是“S活动的中心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓“S管理，要一直着眼于提高人员的素质。“S管理始于素质，也终于素质。 “S推进 首先，管理人员要明确“S，关怀“S现场管理的方针及改善的要点，管理人员要注重“S，关怀“S管理。其次，对全员进展“S管理的意义及做法要求。 其三，制定“S管理应到达的目的： 事故零缺陷，零赞扬； 高产质量量，降低不良品率； 继续开展“S管理活动，到达ISO认证规范。 第四是选择示范单位或部门，率先实

6、施“S管理。从现场管理具有代表性的部门，选择一至二个部门率先开展，集中力量树立样板，然后推行到企业的每个部门。 第五是跟踪检查。经过每一阶段的推进后，由企业高层主管，各部门担任人巡回检查，发现存在的问题，即时监视整改，直至最后到达要求。 实际证明，经过ISO认证的企业，经过有效开展“S现场管理，不但管理程度上了档次，而且也切身领会到实行“S现场管理带来的变化。 开展“S现场管理活动不但在认证企业中获得显著的效益，在其他企业中也同样能获得显著的效益。 什么是西格玛管理 关于西格玛管理，目前没有一致的定义。下面是一些管理专家关于西格玛的定义： 管理专家Ronald Snee先生将西格玛管理定义为：

7、“寻求同时添加顾客称心和企业经济增长的运营战略途径。 西格玛管理专家Tom Pyzdek：“西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。西格玛主要不是技术工程，而是管理工程。 下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特洛尔采访时谈到的西格玛管理： “质量的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。年代初，当通用电器面临竞争者的要挟时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与他们抗衡，而他们的竞争力于他们的产品质量。年代中后期韦尔奇成为西格玛质量热衷的追求者。年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展

8、过程中，他们有一项艰苦科技含量的品管义务，这项品管义务会在年内将他们的消费方式引至一个杰出的层次，使他们无论是在产品制造还是在效力方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是他们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。“他们推翻了老旧的品管组织，由于他们曾经过时了。现代的品管属于指点者，属于经理人员，也属于员工每一位公司成员的任务。“他们要改动他们的竞争才干，所依恃的是将本人的质量提升至一个全新的境界。他们要使本人的质量使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的胜利要素。如此一来，他们自然就会成为他们最有价值的独一选择。 他们可以把西格玛管理定义为：“获得和坚持

9、企业在运营上的胜利并将其运营业绩最大化的综合管理体系和开展战略。是使企业获得快速增长的运营方式。西格玛管理是“寻求同时添加顾客称心和企业经济增长的运营战略途径。是使企业获得快速增长和竞争力的运营方式。它不是单纯的技术方法的援用，而是全新的管理方式。西格玛管理具有以下特点： ) 比以往更广泛的业绩改良视角，强调从顾客的关键要求以及企业运营战略焦点出发，寻求业绩突破的时机，为顾客和企业发明更大的价值； ) 强调对业绩和过程的度量，经过度量，提出挑战性的目的和程度对比的平台； ) 提供了业绩改良方法。针对不同的目的与运用领域，这种专业化的改良过程包括：西格玛产品/效力过程改良DMAIC流程，西格玛设

10、计DFSS流程等； ) 在实施上由“勇士Champion、“大黑带MBB、“黑带BB“绿带GB等经过培训职责明确的人员作为组织保证； ) 经过确定和实施西格玛工程，完成过程改良工程。每一个工程的完成时间在-个月； ) 明确规定胜利的规范及度量方法，以及对工程完成人员的奖励； ) 组织文化的变革是其重要的组成部分。 什么是西格玛质量 西格玛“s是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。对延续可计量的质量特性，可用“s度量质量特性总体上对目的值偏离程度见图所示，西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。 图：西格玛质量与西格玛质量延续变量 在以缺陷率计量质量特性时，

11、用“s度量缺陷率。西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为.ppm。ppm一百万分之一，西格玛程度与缺陷率的关系如图和表所示。 图：西格玛质量与西格玛质量缺陷率 西格玛程度Cpk缺陷率.表：西格玛程度与缺陷率的关系 在西格玛管理中强调“度量的重要性，没有度量就没有管理。这里不仅要度量“产品符合顾客要求的程度，还要度量效力乃至任务过程等。因此，西格玛质量的含义曾经不仅局限在产品特性，还包括了企业的效力与任务质量。假设一个企业的中心业务过程可以到达西格玛质量程度，那么意味着这个企业可以用最短的周期、对低的本钱满足顾客要求。因此，西格玛质量是非常有竞争力的质量。 为什么要西格玛管理 “为什么要开展西格玛管

12、理？摩托罗拉的回答是：为了生存。年代到年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。年，公司面临倒闭。一个日本企业在年代并购了摩托罗拉的电视机消费公司。经过日本人的改造后，很快投入了消费，并且不良率只需摩托罗拉管理时的/。他们运用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“他们的质量很臭。在其CEO Bob Galvin指点下，摩托罗拉开场了西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉成为世界著名品牌，年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们胜利的就是西格玛质量之路。是西

13、格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭开展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 继摩托罗拉之后，另一个胜利实施西格玛管理的公司是联信公司。其CEO Mr. Larry Bossidy将西格玛方法与文化变革的软工具结合，开展了西格玛管理的内涵并获得了胜利。从年开场推行西格玛，到年获得了一下成就： 推行西格玛的收益累积超越亿美圆 利润率超越%年 是市值增长最快的企业 年，GE公司在CEO Mr. Jack Welch的指点下开场了西格玛管理，并成为GE的三大战略之一。Jack Welch说：西格玛管理“是GE从来没有阅历过的最重要的开展战略。与摩托罗拉和联信公司不同的是，GE将西格玛管理扩展到制造活动之外的

14、过程，包括效力与任务过程，获得了非常显著的成就： 推行西格玛节约的本钱收益亿美圆年、.亿美圆年、亿美圆年 利润率从.%年提高到.%年 市值突破亿美圆 Jack Welch 先生为GE制定的三大开展战略：西格玛、产品效力、全球化。使GE成为全球最大、最胜利的多元化运营的跨国集团。 为什么要用西格玛度量 “西格玛一词源于统计学中规范差的概念，而规范差表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛程度那么将过程输出的平均值、规范差与顾客要求的目的值、规格限联络起来并进展比较。这里，目的值是指顾客要求的理想值；规格限Specification Limits是指顾客允许的质量特性的动摇范围。假设，过程输出质量

15、特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目的值重合，那么越小，过程输出质量特性的分布就越接近于目的值，同时该特性落到规格限外的概率就越小，出现缺陷的能够性就越小。因此，过程满足顾客要求的才干就越强。 西格玛度量的是过程可以满足顾客要求的才干，它强调的是过程一次就能把事情做好的程度，而不是经过检验、返修、报废等补救措施后到达满足顾客要求的。由于任何补救措施都是资源和时间的浪费。西格玛管理以为： 任何过程都存在动摇，包括消费过程、效力过程、商务过程等。而动摇是影响顾客称心，即：质量、本钱、周期的“敌人。 提高质量同时降低本钱并缩短周期，取决于过程特别是中心业务过程的才干。这个才干可以表述

16、为过程输出动摇的大小。 过程才干用“西格玛来度量，西格玛越大，过程的动摇越小，过程以最低的本钱损失、最短的时间周期、满足顾客要求的才干越强。 因此，假设一个过程的西格玛程度较低，那么阐明它以较低的本钱、较短的时间向顾客提供较高质量的产品与效力的才干较低，因此该过程的竞争力就较低。统计资料显示： 假设一个西格玛企业组织其一切资源改良过程，大约每年可以提高一个西格玛程度，可获得下述收益：利润率增长%；产出才干提高%；减少雇员%；资本投入减少%。 假设企业全力实施西格玛革新，每年可提高一个西格玛程度，直到到达.西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高非常显著。 而当到达.西格玛时，再提高西格玛

17、程度需求对过程重新设计西格玛设计，资本投入添加，但此时产品/效力的竞争力提高，市场占有率提高。 什么是倡导者、大黑带、黑带与绿带，他们有什么职责： 通常，组织的西格玛管理是由执行指点、倡导者、大黑带、黑带、绿带和工程团队传送并实施的。其中的关键角色与职责有： 执行指点Executives： 西格玛管理是由组织最高管理者推进的。其在西格玛管理中负有以下职责： 建立组织的西格玛管理愿景； 确定组织的战略目的和组织业绩的度量系统； 确定组织的运营重点； 在组织中建立促进运用西格玛管理方法与工具的环境。 倡导者(Champion)： 西格玛管理倡导者是实施西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：

18、担任西格玛管理在组织中的部署； 构建西格玛管理根底，例如：部署人员培训、制定西格玛工程选择规范并同意工程、建立报告系统、提供实施资源等； 向执行指点报告西格玛管理的进展； 担任西格玛管理实施中的沟通与协调。 大黑带MBB-Master Black Belt： 又称为黑带巨匠或黑带主管。普通来说，他们是西格玛管理的专家。他们为倡导者提供西格玛管理咨询，为黑带提供工程指点与技术支持。他们负有以下职责： 对西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传送到组织中来； 培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法； 为黑带和绿带的西格玛工程提供指点； 协调和指点跨职能的西格玛工程； 协助倡

19、导者和管理层选择和管理西格玛工程 黑带BB- Black Belt： 西格玛黑带是西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理任务背景。在任职期间需完成一定数量的西格玛工程并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责： 指点西格玛工程团队，实施并完成西格玛工程； 向团队成员提供适用的工具与方法的培训； 识别过程改良时机并选择最有效的工具和技术实现改良； 向团队传达西格玛管理理念，建立对西格玛管理的共识； 向倡导者和管理层报告西格玛工程的进展； 将经过工程实施获得的知识传送给组织和其他黑带； 为绿带提供工程指点。 绿带GB-Green Belt 西格玛绿带是组织中经过西

20、格玛管理方法与工具培训的、结合本人的本职任务完成西格玛工程的人员。普通，他们是黑带着导的工程团队的成员，或结合本人的任务开展涉及范围较小的西格玛工程。 西格玛工程团队Six Sigma Team 西格玛工程通常是经过团队协作完成的。工程团队由工程所涉及的有关职能比如：技术、消费、工程、采购、销售、财务、管理等人员构成，普通由-人组成，并且应包括对所改良的过程负有管理职责的人员和财务人员。 西格玛管理中常用的度量目的 西格玛管理中常用的度量目的有：西格玛程度Z、百万时机缺陷数DPMO、单位缺陷数DPU、初次产出率FTY、滚动产出率RTY等，它们覆盖了各种延续型和离散型丈量数据的情况。这里他们重点

21、引见西格玛程度Z和百万时机缺陷数DPMO的统计与计算方法如下： (一) 西格玛程度Z： 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛程度Z是指规格范围USL-LSL与的比值，可由式-求得： 例-：某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午：送到，但实践总有误差，因此提出送餐的时间限定在：分至：分之间，即：LSL为：分，USL为：分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：、：、：、：、：，求该公司准时送餐的西格玛程度。 这里，将送达时间按相对于目的值：的差值进展变换，记录为-、-、，那么： 用样本规范差S估计总体规范差，得到=S=.，将上述参数代入式-，得： 即该公司准时送餐的西格玛程度仅为.。 二

22、百万时机缺陷数DPMODefects Million Opportunity 在统计和计算DPMO时，他们先要明确下述概念： 缺陷：是指产品、或效力、或过程的输出没有到达顾客要求或超出规格规定。 缺陷时机数：是指产品、或效力、或过程的输出能够出现缺陷之处的数量，如：一块线路板有个焊点就有个出现焊接缺陷时机；一张恳求表有个栏目就有个出现填表缺陷的时机。 假设他们统计了过程输出的缺陷数和缺陷时机数，他们就可以计算： 时机缺陷率DPODefects Per Opportunity，即每次时机中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部时机数的比例。由式-计算：例. 假定这块电路板中，每一个电路板都

23、含有个缺陷时机，假设在制造这个电路板时共发现个缺陷。 那么 百万时机缺陷数DPMODefects Per Million Opportunity，DPO常以百万时机的缺陷数表示，即DPMO=DPO，或由式-计算： 本例中，.的DPO即为的DPMO。 DPMO值可以用来综合度量过程的质量。例如，某印刷电路板的制造工厂在同一条消费线上能够消费不同规格的印刷电路板。每一种产品都有不同的设计，因此，在消费过程中，缺陷时机也不同。但是，不论消费何种规格的产品，都可以统计出现缺陷的数量和缺陷时机的数量，然后用总的缺陷的数量除以总时机数，可以得到DPMO，即使每天的产品种类不同，他们都可以做同样的统计。 在

24、西格玛管理中经常将DPMO折算为Z。DPMO对应于过程输出质量特性超出规格限的比率，可以经过对如图-所示的正态分布中规格限外的部分求积分而获得。此时，规范正态分布中的分位数点Z，就是过程的西格玛程度。西格玛管理中常用的Z换算表如表.所示。 图-：缺陷率与过程输出西格玛程度的对应关系 表. 西格玛值与DPMO对应表思索.倍偏移时 例.：某物料清单BOMBill of Material上有个需求填表之处，均能够会发生填写错误，即该BOM有个缺陷时机： 假设在张物料清单BOM上发现个缺陷，那么其 即每百万个时机中有个缺陷。查表可得该填写BOM过程的西格玛程度约为.西格玛思索.倍偏移。 西格玛管理与其

25、他管理方法与管理体系Six Sigma vs. Other Management Systems杨跃进 在推进西格玛管理实施的过程中，在如何处置西格玛管理与其他管理体系和管理方法的关系方面，人们普遍存在一些困惑或疑问。其中疑问最多或最大的有以下几点： 第一，西格玛与全面质量管理TQM有何区别？ 这是人们问得比较多而且争论也比较多的一个问题。也有一些人用西格玛来否认TQM，他们以为这是不可取的。从西格玛的来源来看，它正是诞生在TQM蓬勃开展的年代，同TQM一样，它也是从质量入手来提高企业的竞争力的。西格玛与TQM的管理原那么有许多共同之处。比如，它们都强调： n 面向顾客，以顾客为关注焦点 n

26、过程的观念，视任何任务均为流程 n 继续改良的思想 n 基于数据决策 n 广范地运用统计工具，等。 但是应该看到，经过十几年的开展，特别是经过在通用电气这样的世界级企业的实际，西格玛与TQM相比，确实有了许多变化。最重要的变化是，西格玛的推进有着明显的战略意义，是组织最高管理者推进的实现企业运营战略的手段。在与企业开展战略的结合上，西格玛比TQM有着明显的结合点和战略。这一点，在那些胜利企业的实际中，可以明显地看到。西格玛总结了TQM的实际阅历，同时在防止TQM的缺乏上有了许多开展。以DMAIC流程来说，它的根本框架就是质量改良的PDCA循环。但是与PDCA循环比，它的方式更加明晰，工具方法与

27、所处理的问题联络更加严密，所用支持数据决策的手段也更加明晰，同时变革管理与这个流程严密联络，从“硬和“软两个方面，使改良胜利的把握大大提升。所以，DMAIC协助 企业处理了许多战略开展中的难题。另外，西格玛还以大黑带、黑带、绿带等方式为其实施部署了关键的人才。并且它强调要构建完善的支持根底，包括企业运营过程管理的架构，量化业绩丈量体系的建立，从上之下的战略改良目的与工程选择、实施、跟踪、审核的结合，以及促进文化变革等等，来支持西格玛的实施。这使得西格玛更具生命力。西格玛管理要求产生运营业绩的突破，要求量化结果，包括明确的财务结果，这个结果要“流入企业的运营底线和顶线。西格玛要求为顾客和股东同时

28、发明价值，这一明显的特征使它更加容易为顾客、股东、运营者等一切相关方所接受。 与TQM相比，西格玛在指点、优秀人才和支持根底等方面有很大的突破。它不是TQM的翻版，假设一个组织的西格玛推进任务看起来像是TQM的翻版，那么结果是不会比TQM有所突破的。 他们这样说，并不是想要否认人们在TQM中获得的成果。相反，西格玛是一个开放的体系，任何关于改良的努力和胜利阅历都是可以整合到这个体系中的，而并不是要用西格玛来推翻组织原来胜利的阅历和做法。 第二，西格玛管理与ISO规范的关系 西格玛与ISO的目的是不一样的。 西格玛是关于组织运营业绩改良的管理战略和获得突破性改良的科学的方法论。而ISO是关于质量

29、体系的一个规范，是质量体系建立的根本要求，它通知组织在建立质量体系时，应该思索的要素和根本方面。许多组织曾经经过了ISO规范的认证，而这个认证向人们阐明，组织的质量体系到达了ISO规范的根本要求。因此，西格玛和ISO是用于不同的目的。 但是，两者在一个组织中是完全可以很好的交融的。对一个曾经建立了ISO规范质量体系的组织来说，可以经过西格玛的实施，来提升这个管理体系的有效性和实施效果。由于，提升质量管理的程度，几乎是一切曾经获得了ISO质量体系认证的企业的需求。而西格玛可以协助 企业在质量管理体系、管理职责、资源管理、产品实现和丈量、分析和改良等领域产生很好的管理效果，比如，丈量、分析和改良方

30、面，ISO规范中只提出了这个继续改良过程的普通框架和要求，并没有提出详细的实施方式。每个企业都会有本人的过程方法和体系。而在这方面，西格玛为组织提供了一套优秀的过程改良方式。西格玛的DMAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，对组织实现ISO的要求提供了很好的处理方法。 从另一方面来说，ISO质量体系也为西格玛的实施提供了有价值的支持。ISO是将管理过程规范化的非常好的手段。它的运用在很大程度上促进了流程的规范管理，对管理体系的运转起到了很好的坚持作用。而在实施西格玛的过程中，也非常需求有这样一个坚持体系。特别是在西格玛工程终了之后，它需求不断坚持其效果，才干继续地产生收益。在这方面，需求IS

31、O这样的体系给予支持。 用ISO的根本要求，也可以规范组织的西格玛任务，使西格玛管理体系化，从而促进西格玛成为企业日常任务的一部分，而在组织中很好的坚持下来。 但ISO和西格玛之间决不是相互替代的关系。并不是有了ISO质量体系就不用搞西格玛，或者搞西格玛就可以取代ISO质量体系。现实上，当组织将它的管理体系与ISO以及西格玛管理很好地交融在一同的时候，会发现它们是相互支持、相互补充和相互协调的，将它们充分交融所建立的综合管理体系，将使组织在坚持和改良的循环中稳步的提升它的管理程度。 当然，他们要强调阐明的是，西格玛是关于组织运营业绩改良的战略，在组织中，它所覆盖的领域和关注的改良点，比ISO要

32、广泛得多。它对组织的影响的报答也将远大于ISO的实施。 第三，西格玛与精益制造等其他改良方法的关系 精益制造的思想来源于丰田消费体系。在西格玛管理实施的过程中，许多组织都将精益制造与西格玛结合起来，产生了非常好的效果。由于，它们都是经过改良过程而改善过程结果的方法。有许多组织正在将精益制造的原那么用于其他非制造过程，来实现精益运转。 精益制造有假设干种不同的定义方法。但中心是消除各种方式的浪费。比如：额外的任务空间，额外的库存，报废与返工返修，额外的原资料，资本浪费，人力资源的浪费，以及时间的浪费。 “精益思想可以协助 组织明晰地确定“价值，并且将一切增值的活动沿价值流与产品和效力衔接起来，使

33、“价值在顾客的拉动下流向顾客。 精益制造可以很好地用于下述目的： n 工厂和消费线的规划； n 任务站的设计； n 减少浪费； n 缩短周期； n 降低任务间留存WIP和库存； n “一个流消费，或单件消费。 现实上，“价值、“价值流、“流程这些精益制造的关注点也正是西格玛的关注点。而减小浪费、缩短周期、降低WIP和库存等也是西格玛的目的。组织需求将二者很好地结合起来。实际证明，二者是可以很好地结合的。如今，西格玛与“精益制造曾经有了更多的交融，西格玛为精益提供了更坚实的根底和更丰富的工具。同时，一些西格玛处理方案曾经将许多精益工具包括在内，比如：“面条图，录像法、防错法等，为改良提供更丰富的

34、“精益工具。一些组织曾经开场了“精益制造活动，在这些组织中引入西格玛，不需求将曾经开展的“精益任务否认掉，而是经过将二者很好地结合，为组织带来更大的改良效果。现实证明，西格玛与“精益制造是可以很好的结合的。 总之，实施西格玛管理不是要取代已有的管理体系和胜利的管理方法。而是要将西格玛与它们很好地结合起来，用西格玛提升已有的管理体系的有效性和程度。还是那句话，西格玛是一个开放的系统，它应该而且可以与组织的其他管理系统和方法很好地整合的。 西格玛质量战略 -世界级企业竞争制胜的武器 杨跃进 北京中航科创质量技术开发中心 美国通用电器GE公司总裁杰克. 韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老板。年美国通

35、用电器公司市值突破亿美圆，成为世界上最具赢利才干和最值钱的企业。是什么使韦尔奇先生指点的“百年老店具有如此之高的增长才干？是由于韦尔奇先生为GE公司制定的四大开展战略。它们是：第一，将传统的产品市场扩展到包括产品与效力；第二，全球市场战略；第三，西格玛管理；第四，电子商务。而韦尔奇先生说，西格玛管理“是GE公司从来没有阅历过的最重要的开展战略。什么是西格玛管理？简单地说，西格玛管理是在提高顾客称心程度的同时降低运营本钱和周期的过程革新方法，它是经过中心业务才干的提高而提升企业赢利才干的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和继续开展才干的运营战略。因此，著名管理专家杰罗米 A.布莱克斯里先

36、生称之为“实现质量与竞争力量子跨越的方法。 一个有竞争力的企业应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价钱向顾客或市场提供产品或效力的才干，而这个才干取决于企业中心业务过程的质量、周期和本钱。这三者构成了“过程业绩改良金三角。经过改良中心业务过程的业绩，使其在质量、本钱、周期三者整合的根底上具有较高的过程才干，是提高企业竞争力的中心。值得留意的是，在这个金三角中，“质量同时是影响“本钱与“周期的关键要素。越来越多的世界领先企业认识到，经过过程改良与重构，使过程的产出与顾客要求之间的偏向最小，即过程偏向也称之为过程变异或动摇或缺陷接近于零，这不但可以极大地提高顾客的称心程度，而且可以大量地减少

37、由于补救缺陷等引起的本钱和消费周期的浪费，而这种浪费在普通程度西格玛程度的企业中大约占销售额的%。因此减少过程变异或缺陷在“过程业绩改良金三角中占重要的位置。 西格玛管理为减少过程的变异或缺陷，降低本钱与周期，提供了系统化的方法。使“更高、更快、更强的管理理念变为现实。因此，也有人将西格玛管理做为通向杰出质量的务虚之路。以GE公司为例，从年正式导入西格玛管理到年，短短的年里企业获得了极大的质量与消费力的增益和宏大的市场报答。这些报答表如今： ) 顾客称心度提高 ) 市场占有率添加 ) 缺陷率降低 ) 本钱降低 ) 消费周期降低 ) 产品/效力开发加快 ) 投资报答率提高 表列出了从年初始导入西

38、格玛管理到年，通用电气公司经过西格玛管理所获得的收益。 表：通用电气公司经过西格玛管理所获得的收益单位：美圆对比项 实施西格玛管理战略前后的对比 节约的本钱收益 年*: 投入期,大约投入亿 年: 亿 利润率 年:.% 年:.% 股票市值 年:亿 年:突破亿 *：通用电气公司于年导入西格玛管理 注: 数据来源 Mikel Harryzhu 著 Random House, INC出版如今越来越多的企业开场导入或采用了西格玛管理，年全球强企业中有个实施了西格玛管理。继大公司之后，大量的中小企业开场了西格玛管理的实际。实施西格玛的企业已从美国传播到其它地域，包括中国、韩国和印度这样的亚洲国家。这些企业

39、纷纷选择西格玛管理战略作为企业在新经济环境下获得并坚持竞争力的手段。 为什么西格玛管理不同于以往的质量运动而表现出强劲的开展势头，成为“世界级企业在新经济环境下获得竞争力的重要手段呢？归纳起来可以有三个主要方面的缘由： 第一，西格玛管理综合了技术方法与人文要素等有关企业过程改良的一切要素详见表所示。而对以往的质量改良方法来说，虽然强调了其中的一些要素，但没有像西格玛管理那样将这些要素整合起来。而这些要素对产生效益来说是非常重要的。 表：西格玛管理所综合的技术方法与人文要素方面 人文要素方面 技术方法方面 指点力 过程改良 对环境变化的敏感性 对变异的分析 关注顾客 专业化的过程方法DMAIC等

40、 团队协作 量化度量 文化变革 统计技术 人力资源勇士、黑带和绿带 过程管理 第二， 关注底线结果。底线是指企业在一段时间内的净收益或利润，在西格玛管理中，它是由改良顾客称心程度和过程业绩而实现的。经过对中心业务过程实施西格玛工程并到达预期的目的，是西格玛管理管理方法的中心部分。而西格玛工程的目的是添加底线结果。一切西格玛工程必需求到达添加底线结果。而获得底线结果是企业最高管理者的责任，因此更加为他们所关注并投入其中。 第三，将改良工具方法与专业化的改良过程相连结，将人力资源的培育与授权与专业化的过程改良方法相连结，将管理职责与团队任务与专业化的过程改良方法相连结，使专业化的改良过程成为企业运

41、营活动不可短少的部分。表所示即是被称为DMAIC的专业化改良流程图及其技术与人力资源连结关系。 表：西格玛管理DMIAC专业或过程改良方法专业改良流程 D 定义 M度量A分析 I改良 C控制 改良工具与方法 综合平衡评分 Balanced Scorecard 流程图 因果图与因果矩阵分析 实验设计DOE 控制方案 市场调查 DPMORTY dpu 多变量分析 田口方法 操作图表 顾客称心度分析 过程才干分析 SPC分析控制图 丈量系统分析 作业指点书 QFD Z短期/Z长期 统计检验 卡方、t、F检验 FMEA 工业控制EPC 自动控制 导航仪表板 FMEA 方差分析 防错设计 SPC控制图

42、Ys & Xs 丈量系统分析 散点图 流程图 运转图 回归分析 过程流程分析 直方图 直方图 陈列图 陈列图 陈列图 人力资源培训与授权 勇士 黑带绿带和西格玛工程小组怎样才干胜利地实施西格玛管理呢？总体上说来，存在以下个胜利要素，它们是： ) 高层管理层的积极指点与影响； ) 实施专业化的改良过程方法DMAIC等； ) 构建组织保证与根底勇士、黑带、绿带与西格玛工程小组的培训与授权； ) 选择影响顾客称心和运营业绩的中心过程作为改良工程； ) 清楚地规定西格玛工程的目的与胜利的规范； ) 在较短的时间内完成西格玛改良工程-个月； ) 有效地运用统计技术； ) 获得底线结果； ) 改动企业文化

43、气氛，使西格玛的理念称为企业的中心价值观。 一个企业可以胜利地实施西格玛管理是不容易的，尤其是处在西格玛程度左右的企业。但是，西格玛程度是不具有竞争力的。在全球一体化市场和知识经济的时代，这点将更加突出地影响到企业的生存和开展。年在新世纪到来之即，美国质量与消费力改良中心开展了一项调查并指出，西格玛管理代表了新世纪质量与消费力改良方法的开展方向，将对竞争力的提高产生重要影响。置信今后中国的企业会越来越多地引入西格玛管理战略，在新经济环境下成为屹立于“世界级企业之林的杰出企业。 戴明博士质量管理十四法 刘源张教授是我国著名企业管理专家，下面登载的是他在留念戴明博士逝世一周年的文章中，关于戴明十四

44、法的准确引见与解释： 年月日，戴明博士以岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。如今，在他一周年忌辰之际，我想对他留世的十四条品管精华写几点阐明，作为对他这样一位功勋卓著、享誉国际的品管巨匠的留念。 文字的引见 的全称是。这是戴明先生针对美国企业指点提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差别。这能够是由于在十多年的长时间里，戴明本人在不同场一切不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我把它简要地一致成下述条文。 第一条 要有一个改善产品和效力的长期目的，而不是只顾眼前利益的短期观念。为此，要投入和发掘各种资源。 第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延

45、迟或过失和有缺陷的产品。 第三条 要有一个从一开场就把质量造进产品中的方法，而不要依托检验去保证产质量量。 第四条 要有一个最小本钱的全面思索。在原资料、规范件和零部件的采购上不要只以价钱高低来决议对象。 第五条 要有一个识别体系和非体系缘由的措施。%的质量问题和浪费景象是由于体系的缘由，%的是由于岗位上的缘由。 第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要通知他们为什么要这样干。 第七条 要有一个新的指点方式，不只是管，更重要的是帮，指点本人也要有个新风格。 第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心思。 第九条 要在部门间有一个协作的态

46、度。协助 从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。 第十条 要有一个鼓励、教导员工提高质量和蔻消费率的好方法。不能只对他们喊口号、下目的。 第十一条 要有一个随时检查工时定额和任务规范有效性的程序，并且要看它们是真正协助 员工干好任务，还是妨碍员工提高劳动消费率。 第十二条 要把艰苦的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和身手遭到尊重。 第十三条 要有一个强而有效的教育培训方案，以使员工可以跟上原资料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。 第十四条 要在指点层内建立一种构造，推进全体员工都来参与运营管理的改革。 是怎样产生的 年以前，戴明没有公开议论过。自从年月日美国全国广

47、播公司播放了一部名为的电视纪录片，引见了戴明博士对日本产质量量的奉献后，戴明才在美国得到了成认。美国企业家开场登门讨教，报刊记者纷纷进展采访。在这之前的年月、月的两期杂志连载的长篇采访记中，戴明从他的阅历、任务和阅历谈到他的想法，但只字没有提到的称号或任何有关的内容。年月，美国商会的杂志刊登了一篇题为的采访记。文中表达了戴明谈到几点美、日在质量任务上对比和美国企业界的意见，此处也没有提到。根据戴明从年到去世的年当中，从他孜孜不倦地四处宣讲的情况判别，假设他在年或年就有了一个清楚完好的，他是不会放过在这些采访记中作宣传的时机。当然，他一定会在他长达年之久的对日本企业界口授身传的过程中经常想到美国

48、企业界的情况。他很清楚，他在日本所获得的胜利，全是由于他压服了日本企业界的指点，并得到了他们的支持。 管理三部曲 质量活动范围的扩展是基于三重角色这一观念。在这一观念观念下，任何任务的执行者或部门都围绕着顾客、处置者和供应者这三个角色任务：接纳输入的信息和物品；将这些输入转化为产品输出；将产出交付给顾客。以下图给他们展现了某公司利用三重角色观念追求继续改良的做法： 质量管理过程分为三个步骤：方案、控制和改良。特别重要的是质量管理过程的每一个步骤都可以进一步展开。下表列出了开展各种质量活动的普通顺序。质量方案质量控制质量改良建立质量目的 确定顾客 发现顾客需求 开发产品特性 开发过程特性 建立过

49、程控制，转向实施 选择控制对象 选择计量单位 设置目的值 CREAT A SENSOR 丈量实践的性能 阐明差别 针对差别采取措施 论证需求 确定工程 组织工程小组 诊断缘由 提供修正方法，并证明其有效性 应付变化阻力 控制收益的获得 质量管理的三部曲既有各自的义务，又有相互联络。以下图阐明了质量管理用于质量定义的一个方面无缺陷时各步骤之间的关系。过程中的质量问题有两类：非常突出的偶发的质量问题和不引人注目的长期存在的浪费。过程质量控制只能检测和处理偶发的质量问题，而后一类问题就需求质量改良过程来处理。这一类质量问题通常都是由质量方案任务的不充分呵斥的。 质量管理三部曲作为一个实现质量目的的胜

50、利构架，还需求有积极向上的指点力和环境、以及对质量的有力支持作为其根底。没有这样的质量文化为根基，它也不能充分发扬作用，由于这些要素对公司的各层人员都有影响。 内向的质量观念 外向的质量观念 产品与规范比较 检验合格 防止内厂/外场缺陷 针对制造 运用内部质量度量 将质量视为技术问题 质量管理者的事 与竞争产品和最好的产品比较 在产品全寿命期使顾客都称心 商品和效力都满足顾客需求 涵盖一切功能 以顾客为导向质量度量 将质量视为运营问题 高层管理者的直接参与 近年来对顾客称心、质量概念的广泛运用以及全员参与的强调逐渐上升为一个新的管理方式。菲利普克劳士比谈质量哲学 年，我在一家叫作克劳斯雷公司当

51、质量部门的初级技术员，测试电动机以及检测齿轮箱。这就是我成为质量专业人员生涯的开端。 我想要尽力学会一切关于质量控制的知识以便把质量作为我的生涯。所以我就参与了美国质量控制协会，阅读每一本我所能找到的书籍，而且参与每个让我参与的课程。 但是我确实清楚地记住了整个运营是建立在“设法把每件事情都做对是不切合实践的根底上，是建立在每种情况下“妥协必定成为一个不可分割的部分的根底上。 既然任何事情都不会永远是完全正确的，那么我就猜测一切都是顺理成章的。我认识到质量是一种令人想要的特性；质量是经过检验和测试获得的；执行规范是可接受质量水准。 好几年过去了，我才产生了疑问。我开场认识到一切这一切是一种用自

52、我实现的方法来对待事物。他们按照可接受质量水准发出物资定货单。他们进展抽样检验并且发现有些问题。他们把产品入库。而该产品也不是正确的产品。虽然我对管理确实切意义没有深化的了解，但是我认识到质量是政策的产物。假设他们方案不是以正确的方法做许多事情，所产生的结果也是不正确的。 为了改动这种情况，我建议他们要摒弃可接受质量程度而且要开场把重点放在零缺陷上。这就意味着完完全全地符合要求，而不是去浪费时延续定背叛要求程度终究能有多大。我宣布，他们是问题的来源而不是机遇率。 质量的专业人员攻击我，说我不切合实践又孤陋寡闻。他们也没花时间问一问我的思想真正的含义是什么。他们是如此深深地沉溺于错误和折衷的不可

53、防止性想象。他们对错误和折衷又没有其他的想象而只称之为“质量的经济性。 年，我参与了国际电报公司任总公司质量总监。这一家世界性集团公司提供一所一流的实验室。他们立刻确立了总公司的质量方针：“他们将为用户准时提供无缺陷的产品和效力。不久后我成为国际电报公司的质量专业人员，然后为主管开设学校。他们证明了经过预防管理质量是能够的。 我在年至年间编写“质量免费一书。想法是假设有人买，我就能创建一家咨询公司以协助 他们。于是在年月我在佛罗利达文特公园创建了菲利普克劳士比结合公司。众多公司纷纷来找他们。他们早已为质量本钱支付冤枉钱而感到腻烦，他们想要管理质量。这些公司中没有一家有费事。他们都是盈利企业，但

54、是他们知道未来必定要发生什么。IBM、M和其他公司均参与了，先后有多家公司，遍及世界各地。 在学会如何处置质量之前，必需消除了解上的妨碍。 “质量的根本原那么 “质量是符合要求 这就意味着管理层必需仔细对待定下来的要求，然后必需坚持要求每次都到达。假设以为每个要求都可以讨价讨价，那么问题就总会存在。如今，他们就说假设他想要人们第一次就把事情做对，他就得通知他们做的什么“事情。这不但能运用到产品的要求上而且那些效力和行政管理的要求上。传统的观念说质量就是不断地评价、再评价。这样说产生了一种情况，就是没有知道他们应该做什么。 “质量的系统是预防 就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，他们就必需学

55、会如何防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。他们想要做的那么是完善按产品效力的系统任务。 “质量规范是零缺陷 给人们规范并使他们置信，把错误看成是一个运营生活中正常的组成部分，会适得其反，会侮辱他们的智力。 “不符合的代价 做错事情的代价有多大？在制造公司，做错事情的代价大约是减少销售收入的%；而效力业公司要花一半的营运费用在做错事情的代价上。这是实真实在的金钱。传统的报表是给出缺陷程度或一些缺陷程度的指数，以不断改良这一结果。这样任何事情都达不到无缺陷，而且管理层也决不会知道什么时候该心烦意乱，什么时候该兴高采烈。 “除了了解之外还要正确选择 他们看到

56、上千家从事各类运营的公司胜利地学会管理质量。他们把质量管理转为他们的优势，节约许多钱而且消除了运营上的困惑。做到并不难，并不要很大的破费，而且每个人都开场成为英雄。那么问题是：为什么每个人不这样做？ 答案是管理层依然有在其构成的几年里所吸收的不良信息影响的难题。工商管理硕士学院，质量“专家以及传统信仰依然坚持质量是个可变量，员工是个难题，质量完全纯属一种运气。他们还没有想过这一思绪，他们仅仅是在反复过去的教义。 实践上质量是一种选择。公司能决议有质量还是没有质量。除了了解原那么以外，还要包括几件事情： .一切任务都是个过程。整个公司对最终的输出担任。个人输出和输入能用普通系统进展衡量而且能被每

57、个人所了解。 .人们需求获得答应把事情做对。需求把一切层次的员工当作开发和编写食谱的“厨师，他们能按要求每次制造一样的煎蛋，他们不需求有检验员倚着肩膀观看，他们知道如何衡量其本人的任务，获得更正行动并且保证过程无缺陷。 .对于用户将确实收到他们销售给他们的东西的承诺，管理层必需不断不断地作为证人。不再有偏向、差别或诸如此类的情况。质量不再是一些提供市场优越性的特殊东西。这就是一致。假设不一致，那么公司就不能运转。 .公司需求有一开场就能运作的质量过程的正式方法。我列出了必需求做的件事，但是团队应本人根据所列清单确定数以百计的行动。 我怎样也想不出人们为什么坚持要设置技术上的妨碍，为什么要规定必

58、需求服从所构成的技巧，把质量弄得这样复杂。作为个人，假设他们想要得到社会的接纳，他们必需学会讲究个人卫生仅有干净的衬衫是不够的；他们必需学会兑现一切的承诺而不只是有选择的几个；他们必需支付帐单而不只是那些对他们有要挟的帐单；他们必需善待人而不只是那些与他们同阶层的人们。象公司一样，他们不能有选择地符合所期望的事情，而忽视他们觉得困难或单调的事情。 “简易的区分 反复地说一遍：不论对个人还是公司，质量是方针的产物。假设方针是不断做某物适宜或不适宜的鉴别，那么什么都不会可靠。“在不流泪的质量一书中，我展现了对一个被质量困扰公司的描画。 要区分出这样运作是容易的： .他们从不没有提供应用户与他们赞同

59、提供的一样的产品。终归有一些差别。 .他们有个“补救组织协助 用户处置不符合要求和绝望。 .他们没有一个清楚的执行规范。他们议论杰出，或质量，或某些不详细的东西。 .他们不知道一切这些需求花什么代价。不符合要求的代价不在他们的会计系统中。 .他们以为一切这些都是他人的过错。 公司可以很快的变革。虽然一年内就能跨出改动局势的一大步。三年内就能成为正常做法的公司。五年内没有人会记住老的做法。但是管理层必需严肃对待质量，只设立一些复杂的技巧对于必要的文化上变革是微缺乏道的。 在全球化中发明魅力质量 编者的话：狩野纪昭先生是国际著名质量专家。他提出的“卡诺模型对提升“顾客称心度产生了深远的影响。下面摘

60、录的是狩野纪昭先生在“第八届亚太质量组织APQO会议上的主题发言的内容，进一步论述了不同质量层次的内涵： .简介 任何国家的经济增长都会刺激消费，拉动内需，这时就需求扩展消费才干以满足国内需求。因此，大量国外资金和其他资源被引入国内，但这能够带来金融危机甚至导致货币贬值。年包括泰国在内的亚洲金融危机就是一个典型的案例。 在这样的情况下，进出口平衡对坚持国内经济平衡开展起着重要的作用。所以，他们应该加强出口。许多开展中国家都采取基于廉价劳力之上的低价钱战略。假设能到达最低质量称心规范，这种战略将会得到很好的效果。否那么，他将失去世界市场的信任，就像：“世纪年代的Made in Japan和“世纪