战略不应该以客户为中心

1、. ：.；战略不应该以客户为中心企业“战略的根本目的或“中心是以“企业本身利益为中心，而绝非“以客户利益为中心。从根本上讲，战略是企业为达成未来某种运营目的所进展的一种谋划与谋略。所以战略理当只是企业搞好运营的一种“系统性手段，是一套保证措施。企业“战略的根本目的或“中心，是以“企业本身利益为中心，而绝非“以客户利益为中心！当然，很多人大讲特讲“客户利益至上，日益开场周到地思索客户的价值增值问题，并非“不对！而只是说，“企业关注客户利益，其实说究竟，只是由于在日益严峻的“供过于求的存量竞争压力下，为了坚持长久的盈利关系渠道、着眼于未来的更大盈利,“不得已而为之的一种行为，绝非什么单纯精神层面的

2、“客户利益至上的“舍我高尚之举！假设非要说，有些企业、有些企业家确实开场思索“善举的话，那也无疑是这些企业曾经完成了“原始积累、渡过了创业生存的难关，“利对于其曾经“不再必要。此正所谓“存在决议认识，“企业同“人一样，马斯洛的需求层次实际同样也适用于“企业！但不论“企业开展到了哪个阶段，却都无法改动“企业作为一个经济组织，“营利依然是其“最根本的目的这一本质特征。对于“战略而言，强调“原点不如直言“目的！假设说战略确实存在“原点的话，那么，“原点显然也该当区分为“目的原点和“手段原点两大类。而战略的“目的原点毫无疑问该当是企业本身价值的提升。“客户及其价值的提升当然非常重要！但是客户的重要之点

3、，并不在于“客户是我们企业运营的目的，而只是企业运营的一个依托或载体，企业分开了客户就失去了效力对象，从这一点来讲“客户是企业运营(当然也是企业战略)里边的一个极其重要内容，但它却绝不是战略管理的“目的原点，而是“手段原点，假设非要说“以客户为中心的话，谋取“企业本身的价值增值是根本目的，而思索“客户的价值增值问题只是企业运营的手段，充其量也只能被称为“过程目的而已。有些企业不需求战略千万不要将愿景和战略混为一谈！愿景是想法、是念头，是人们的一种愿望，当然其中无疑也包括梦想。任何企业的一切者或决策者都一定会有一些想法、有念头、有构思、有勾画，哪怕是一个人的、初创的、最原始的企业，他在办任何事情

4、时也不会例外！而“战略是企业对全局系统思索后，为了达成某一目的的一致运筹与谋划。战略的要义在于要寻觅到企业较好的“生存夹缝/空间、在于对既有资源的充分有效利用、在于对稀缺资源的能动获取而非单一的被动顺应。一切的企业都一定有愿景，但却不是一切的企业都需求战略。企业能否都需求战略？经过研讨与实际阐明，真正需求制定战略的企业主要是两类：一类是大型企业，就是预备在行业里边位居“指点者和“挑战者位势的企业。俗话说：小型企业“下跳棋，中型企业“下象棋，大型企业“下围棋。大企业欲“争先，重要的是在“规划，大型企业有“先手最重要，重在对市场和产业制高点的争夺！这样的企业确确实实需求战略予以保证，也就是需求谋划

5、、需求战略，需求总体去思索。第二类需求制定战略的企业那么是：稳定进入了生长期之后的企业。如何可以坚持住这种高速的生长，如何使它的盈利方式得到更好的稳步开展和落实，这时候的企业，不论大小，就都需求有战略了。除此之外，并不是一切的企业都需求战略，也并不是一切的企业都要一定实行战略管理，换句话讲，很多情况下，当愿景大体上可以抓住生存时机的时候，它就可以使企业比较正常地开展，甚至可以比较快地获得胜利，而对于这样的企业，假设它并不想在某一个行业里边长久继续开展，这样的企业其实并不需求它去做更多的战略管理。应对“动态战略时代的挑战现实上，很多企业和咨询顾问其实并不大会制定战略，突出表如今应对“动态战略时代

6、的挑战、对战略管理的几个关键点的把握上存在较大欠缺。而这种欠缺，往往不仅表如今方式和方法上，而且更表如今详细的实操层面的运用和把握上。就这方面，根据实际主要谈三点领会：搞清根本的“供求关系，把握住“竞争性质。普通而言，企业的资源都是有限的，企业通常会局限在一定的范围内活动。因此，当企业选定了涉猎行业后，其战略管理必需首先关注的第一个问题就是要把握好所选定的目的市场大致的“供求关系问题。由于“供过于求下的竞争，是一种“存量竞争；而总体“供不应求下的竞争，那么本质上是一种“增量竞争性质。“增量竞争下的生存相对要容易得多，而“存量竞争下的生存将会残酷得多。所以企业所面临的竞争性质终究是“增量竞争还是

7、“存量竞争，那么是战略管理必需回答的首要问题。企业只需对此有根本的了解和把握，才可以决议在选定的目的市场将采取什么样的生存与竞争原那么。假设是一种增量竞争，即使遇到了竞争对手，也完全可以避其锋芒，以其他的方式博得客户，甚至也可以避开它到另外的地盘去开辟本人的目的客户。但假设说市场是一种存量竞争，那么，他的生存与扩张，就意味着对手的地盘减少，在这种情况下，假设竞争者旗鼓相当，无疑能够最终会导致一场残酷的、他死我活的争斗！明确本人的“行业角色定位，有时甚至要详细到第几名。企业选定了所涉行业后，就面临着必需决议“他在行业中“最终终究计划扮演什么角色？的问题，不应太笼统、太原那么：例如“三年跻身世界一

8、流企业、“国内居于领先程度等。假设确实把握不住远期的想法，至少也要定出一个2-3年、甚至只需1-2年的近期目的。我们通常把行业角色划分成四类(一是“指点者角色，二是“挑战者角色，三是“跟随者角色，还有第四类，那么是人们很少提到的“拾遗补阙者角色)，并坚持以为：各种“角色本身并不存在“好与“坏之分，只是一种“规模、“作用与“生存方式的区别；且任何一个企业，现实上总是根据着其客观的实力与作用，在扮演着某种特定的行业角色，而与其客观愿望无关。但理性的企业都该当定位本人所计划扮演的行业角色，并力争经过有效的战略管理实现本人的既定目的，这一点非常重要。鉴于每一种不同的角色都有其相应的生存条件要求或制约要

9、素(习惯被称为“不同行业角色的胜利要素)，企业要想获得本人的既定位势、扮演好本人的既定角色，那就一定要遵照这个规律、培育本身相应的生存才干，以与所选定的行业角色相对应、相适配。而很多外行人制定企业战略之所以失败的缘由之一，就是在分析及试图把握“行业胜利要素时，忽略了“行业角色的制约与区别。关于企业的中心竞争力问题。一个企业不论涉猎哪个行业、扮演什么样的角色，都必需处理营利方式问题，即必需回答：“他凭着什么“招数和“能耐在这个环境下生存和开展？也就是我们通常所说的“企业中心竞争力问题，它涉及企业的安身立命与耐久开展。这个问题处理得好，可以“盈利，企业就活下来了；处理不好，企业就死掉了。这是战略管

10、理必需直面正视的中心问题之一。按照我们的研讨，企业的中心竞争力的“思绪方式/模型，可以用下述“25字诀予以描画：人无-我有，人有-我优，人优-我廉，人廉-我转、人转-我快，人廉-我更廉。长期以来很多人主张中心竞争力的“不可复制性，其实，在现代知识经济下，“几乎没有什么东西是不可复制的！假设非要说真正的中心竞争力是“不可复制的话，我以为：其实强调的是它的“应变力，也就是顺应市场变化的才干；是“将马克思主义的普遍真理与中国革命的详细实际相结合的“活学活用才干。这也正是我们所主张的“中心竞争才干25字诀的精华。“25字诀只是一个“思绪，而真正的“中心竞争力那么指的是“恰到益处的断定、把握与拿捏的综合运用才干。在一个日趋猛烈的竞争环境中，对于企业运营管理，我们关怀的中心与重点是“企业本人如何才干比竞争对手“更快、“更经济、“更有效地博得“客户，从而使本人的企业生存得更好！行动的“参照物是“竞争对手！“客户 无疑是企业的“上帝和“衣食父母，但“让客户称心、博得客户，其实只是企业运营胜利的一个必要“手段和“重要条件，而非终极“目的！