管原中文版第五章控制

1、第五章 控制 第一节 控制的含义与作用一 、为什么需要控制 理想状态并不存在。无论计划如何周密，在执行计划的活动中总会出现与计划不一致的现象。 管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：(1)环境的变化(2)管理权力的分散 任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。控制系统可以提供被授予了权力的助手的工作绩效的信息，以保证授予他们的权力得到正确的利用，促使这些权力组织的业务活动符合计划的要求。(3)工作能力的差异即使企业制定了全面、完善的计划，经营环境在一定时期内相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。由于组织成员是在不同的时空进行工作的

2、，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的偏离计划的现象会对整个企业的活动造成冲击。因此，需要加强对组织成员工作的控制。因此，控制是管理过程中不可缺少的一个环节。控制通过监视组织各方面的活动和组织环境的变化，保证组织计划与实际运行状况保持动态适应。二、控制的概念及其涵义所谓控制，是指管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。从最传统的意义看，控制就是“纠偏”，就是按照计划的标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，

3、以确保计划目标的实现。从广义的角度来看，控制工作并不仅限于按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差，它同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况。因此，完整的控制包括了“纠偏”和“调适”这两方面的含义。控制与计划的区别与联系计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。有些计划本身的作用就已具有控制的意义。例如，预算和进度表等形式的计划，它们既是计划工作的一个重要组成部分，同时又可以直接作为一种有效的控制工具。广义的控制职能实际上也包含了对计划在其执行期间内的修订或修改。因此，计划和控制是同一个事

4、物的两面。有计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，但无法知道自己干得怎样。反之，有控制而没有计划，人们将不会知道要控制什么、怎么控制。三、控制在管理工作循环中的地位 现实中，组织的运行往往由“非零”起步，控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的过程的开始。 内外 环境 因素计划 P实施 D检测 C处理行动A发生可控偏差发生不可 控偏差内外条件出现变化纠正偏差A1修改原订标准重新制订新的标准A2 无偏差 无变化不采取行动 举例来说，一家企业制定了一个五年计划，计划在今后的五年内每年要增加2的市场占有率。每年末要进行控制。 如此，计划、控制、再计划、再控制，管理工作过程就不断循环往复

5、下去。从这个意义上说，控制是联结管理过程循环的支点。没有这个支点，管理过程就不能实现循环。 正是从这种循环的角度看，控制职能也可以说是下一阶段管理工作过程的起点。 四、管理控制的目标和作用管理控制工作的目标主要有两个：(1)限制偏差的累积。(2)适应环境的变化。管理控制通过其“纠偏”功能(A1)，使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确保组织的稳定运行；通过其“调适”功能(A2)，积极调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运行环境的适应性。 控制的“纠偏”作用示意图控制项目标准纠偏后实绩实绩预测实绩曲线控制点时间控制的“调适”作用示意图控制项目原订标准修订后标准实绩预测实绩曲线控制点

6、时间第二节 管理控制的过程与要素一、控制工作的基本过程1、确立标准 标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶段结果与最终结果)的规范。制定标准是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据(1)确定控制对象 标准的具体内容涉及需要控制的对象。 无疑，经营活动的成果是需要控制的重点对象。 要保证企业取得预期的结果，必须在成果最终形成以前进行控制，纠正与预期成果的要求不相符的活动。 因此，需要分析影响企业经营结果的各种因素，并把它们列为需要控制的对象。 (2)选择控制重点 企业无力、也无必要对所有成员的所有活动进行控制，只能在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重

7、点控制对象。 通用电器公司在分析影响和反映企业绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的控制标准。 获利能力； 市场地位； 生产率； 产品领导地位； 人员发展； 员工态度； 公共责任； 短期目标与长期目标的平衡 。(3)制定控制标准企业可以使用的建立标准的方法有下列三种：统计性标准评估性标准工作标准 麦当劳快餐店就制定有非常详尽、具体的工作标准： 其一，95以上的顾客进餐馆后3分钟内，服务员必须迎上去接待顾客；其二，事先准备好的汉堡包必须在5分钟内热好供应顾客；其三，服务员必须在就餐人员离开5分钟内把餐桌打扫干净。2、测量实绩与界定偏差 又分为两个小

8、步骤：一是测定或预测实际工作成绩；二是将实绩与标准进行比较。 获取有关实际工作绩效的信息需要明确衡量什么、如何衡量、间隔多长时间进行衡量和由谁来衡量等问题。 获得实际工作绩效的信息有四种方法：一是亲自观察法。通过个人的亲自观察，管理者可亲眼看到工作现场的实际情况，还可以与工作人员现场谈话来了解工作进展及存在的问题，进而获得真实而全面的控制信息。二是利用报表和报告三是抽样调查四是召开会议 测量到实际工作结果后，就可以将之与标准进行比较，确定有无偏差发生及偏差的大小。 并非所有偏离标准的情况均需作为“问题”来处理，所谓容限，就是准许偏差存在的上限与下限范围。 控制标准与容限示例标 准容 限全勤每月

9、准许请假2天上午8：00开始工作迟到不得超过5分钟等候时间1分钟可再加15秒工作场所表面皆擦拭清洁显见微疵以2个为限3、分析原因与采取措施解决问题需要先找出产生差距的原因，然后采取措施。(1)找出偏差产生的主要原因并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果，而同一偏差则可能由不同的原因造成 。 因此，在采取纠正措施以前，必须首先对反映偏差的信息进行评估和分析。(2)确定纠偏措施的实施对象在有些情况下，需要纠正的可能并不是企业的实际活动，而是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。一是原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；二是原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适

10、应新形势的需要。(3)选择恰当的纠偏措施针对产生偏差的主要原因，就可能制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案。由于对客观环境的认识能力提高，或者由于客观环境本身发生了重大变化而引起的纠偏需要，可能会导致对原先计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求企业活动的方向和内容进行重大的调整。这种调整有时被称为“追踪决策”，即“当原有决策的实施表明将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性修正”。追踪决策是相对于初始决策而言的。初始决策是所选定的方案尚未付诸实施，没有投入任何资源，客观对象与环境尚未受到人的决策的影响和干扰，因此是以零为起点的决策。二、控制系统的构成要素 控制系统是由控制

11、的标准和目标、偏差或变化的信息，以及纠正偏差或调整标准和目标的行动措施这三部分要素构成的。这三个构成要素共同决定了控制系统的效率和效能，因此，它们也就是有效控制的基本条件。第三节 管理控制的类型与方法一、负馈控制与正馈控制 负馈控制：传统意义上的控制概念，指按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。是一种“纠偏”式控制。 正馈控制：控制的另一层含义和概念，指根据情况变化对原定的控制标准和目标做适当的调整和修改，以便把不符合客观需要的活动拉回到正确的轨道上来。是一种“调适”式控制。二、外在控制与内在控制 这是按控制力量的来源进行的分类三、反馈控制、前馈控制和现场控制

12、 这是按控制信息获取的时间进行的分类。输入输出过程前馈控制预计问题现场控制当问题发生时对其进行纠正反馈控制问题发生后加以纠正正、负馈和前、反馈概念的区别和联系：(1)正前馈是在预测环境条件变化基础上调整控制标准；(2)正反馈是在比较控制标准与现实环境要求的差距后调整控制标准；(3)负前馈是在预测工作实绩变化基础上矫正执行活动； (4)负反馈是在比较现有工作实绩的差距后矫正执行活动。 四、任务控制、绩效控制和战略控制1、任务控制 亦称运营控制、业务控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的控制。 任务控制往往采用目标控制方法例 一家家具制造厂为一条组装流水线设定了如下工作标准：每天完

13、成500件家具的生产，每星期(每周为五日、每日为八小时工作制)的人工成本是4 000美元，次品率为15。本周所测出每天的产量是480件家具，人工成本是3 800美元，而产品的次品率为2。次品原因是一台铆接机出了毛病。在该例中，将实际结果与标准要求相比较，可以发现：(1)日产量差距=480500=-20(件日) 周产量差距=-20*5=-100(件)(2)单位产品成本差距=-0.017(美元/件)(3)次品率差距=2-1.5=0.52、绩效控制 绩效控制是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。此种控制亦称为责任预算控制或以责任发生制为

14、基础进行的控制。 从一般的企业来看，其内部组织单位通常可以区分为四类责任中心。即成本中心、收入中心、利润中心、投资中心。(1)成本(责任)中心 成本中心只对本单位发生的可控花费(责任成本)负责，对其评价和考核以开支报告为依据，通过衡量责任成本的实际数与预算数的差异来作为其工作好坏的标志。(2)收入(责任)中心这类组织单位只对其销售过程所实现的收入情况及为取得这些收入所花费的直接费用负责。对这种部门的绩效考评，就要看它是否使用既定的直接销售费用完成了预算中的销售定额。(3)利润(责任)中心这类单位既对经营成本负责，又对经营收入及利润负责。其考评指标有两个：一是销售毛利，亦称贡献毛益，指销售收入扣

15、减变动成本后的余额；另一是销售利润。(4)投资(责任)中心投资责任中心既对成本、收入、利润负责，也对投入和使用的资金负责，即它不但要能控制收入和成本，也要能控制生产经营过程所占用的全部投资。对投资中心的考评也以成员报告为依据，主要衡量指标是投资报酬率，亦称资金利润率： 投资报酬率=利润总额投资总额利润总额销售收入销售收入投资总额销售利润率投资周转率（次数）投资报酬率高低与销售利润率水平成正比关系，投资中心是比利润中心更高一级的责任中心。同理，销售利润率高低也与其内部单位的成本花费水平有密切关系，这说明利润中心又比成本中心高一个层级。投资报酬率销售利润率销售利润销售收入销售收入销售成本变动成本固

16、定成本投资周转率投资总额固定资产额流动资产额销售收入各项绩效考评指标关系图3、战略控制战略控制是对战略计划和目标实现程度的控制。战略控制中不仅要进行负馈控制，更常需要进行正馈控制。在战略控制过程中常有可能引起原定战略方案的重大修改或重新制定。人们倾向于将战略的计划与控制系统笼统地称作战略计划系统，而将任务的计划与控制系统称作是任务控制系统。例 某公司拟定了一个五年的战略计划，欲成为一家提供高质量产品的、以用户服务为中心的企业。现在时间过去了两年，该公司经理希望对计划的执行情况作一审查，以便商讨将来的对策。根据差异分析结果，这家公司高层管理人员可能采取如下两种反应措施：一是负反馈，在继续执行原计

17、划的前提下采取偏差纠正执行行动，即着眼于改进对用户的服务和产品质量。 第二种控制方式则是正反馈鉴于公司现有经营实力与既定战略方向和目标的要求差距甚远，而且外部面临强大的竞争对手，这时可以考虑采取修正战略计划的正馈控制措施。这个例子说明，正馈和反馈两者考虑的侧重点是极为不同的，战略控制应该站在更高的角度看待问题，而不能像低层次的控制活动那样仅局限于矫正眼前的、内部的具体执行工作。 五、控制工作的专业分类1、库存控制这主要是对量大面广的原材料、燃料、配件、在制品、半成品和产成品等存货品种和数量的控制。2、进度控制这是根据产品生产或项目建设的进度计划要求，对各阶段活动开始和结束的时间所进行的控制。3

18、、质量控制质量控制就是以这些技术依据为衡量标准来检验产品质量的。4、预算控制预算控制的好处是，它能把整个组织内所有部门的活动用可考核的数量化方式表现出来，以便查明其偏离标准的程度并采取纠正的措施。但预算无法反映组织中那些难以用数量表示的因素，也不说明表面上的数字偏差背后所产生的原因。5、人事管理控制人事方面的管理控制主要集中在对组织内人力资源的管理上。具体有两大方面：一是主要人事比率的控制另一是对管理人员和一般员工在工作中的成绩、能力和态度作出客观公正的考核、评价和分析鉴定6、审计控制审计是对组织中的经营活动和财务记录的准确性和有效性进行检查、监测和审核的一种反馈控制工具。按其开展的方式，审计

19、可分为外部审计和内部审计两种。第四节 管理控制的基本原则一、控制应该同计划与组织相适应控制的目的是为了保证计划得到顺利实现，它就需要依靠组织中的各单位、各部门及全体成员来实施。控制系统和控制方法应当与计划和组织的特点相适应。不同的计划具有不同的特点，因而控制所需的信息也各不相同。控制还应当反映组织结构的类型和特征。有效的管理控制必须要能够反映一个组织的结构状况并通过健全的组织结构予以保证，否则，只能是空谈。二、控制应该突出重点，强调例外管理者不能也没有必要事无巨细地对组织活动的方方面面都进行控制，而是要针对重要的、关键的少数因素实施重点控制。管理者需要从实际工作出发，因地制宜地找出和确定最能反映或体现其所管辖单位工作成果的关键性因素，对之加以严密控制，其他的方面则相对放松控制，这样可收到有的放矢、事半功倍的效果。控制也应当强调例外原则。管理者将控制工作的重点放在计划实施中出现的特别好或特别坏的“例外”情况上，可以使他们把有限的精力集中于真正需要引起注意和重视的问题