美国IBM公司核心竞争力探析美国国际商用机器x

1、美国旧M公司核心竞争力探析美国国际商用机器（Intl. Business Machines）公司，其英文缩写为“IBM”。IBM是世界上最大的信息工业跨国公司，世界上最大的电子计算机制造销售公司。公司业务遍及160多个国家和地区，全球拥有雇员 30多万人。旧M始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，满足世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。旧M积极建设以“三条准则”、强化服务为核心价值观的企业文化，提升企业核心竞争力， 成为计算机领域内的以蓝色为标志的巨人。1969年，阿波罗宇宙飞船载着 3名宇航员首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机成功地飞上

2、太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着旧M无与伦比的智慧。旧M在财富2003年度世界500强中排序第19位，年营业收入831.32亿美元。一、“蓝色巨人”的成长历程旧M公司创建于1924年，创始人是托马斯沃森。旧M公司前身是查尔斯弗林特于1911年6月15日在纽约成立的计算制表记录公司（CRT。1914年，托马斯沃森加入CRT公司，并担任总经理。1924年，托马斯沃森宣布将公司改名为国际商业机器公司。IBM生产作为会计使用的计算工具（电动式打孔机）。托马斯沃森向全美国销售电动式打孔机发了大财，为后来旧M称雄世界奠定了基础。1936年，美国政府公布了一份全美最高收入者的名单，托马斯沃森荣登榜首，成

3、为当时美国最富的人。1937年夏天，在德国柏林的国际商业大会上，托马斯沃森被选为国际商会主席。1950年，斯佩里兰德公司发明一种新型的电子计算机，比旧M公司的电动式打孔机的计算速度快几倍，使 旧M的产品遭到大量退货。托马斯沃森的儿子小托马斯沃森立即任命麦克道尔为实验室负责人，大量招聘电子技术方面的人才，研究出一种更优越的电子计算机，稳住了 旧M的市场占有率。 由生产电动式打孔机， 转而生产电子真空管计算机，这是旧M向前发展的一大步。1951年，IBM决定开发商用电脑，聘请冯诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出 旧M第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，称为旧M701。1953

4、年4月，150位全美最出色的科学家和商界领袖参加旧M-701国际计算机盛大典礼。1956年，托马斯沃森以 82岁高龄逝世。小托马斯沃森成功地将旧M转型为计算机公司，并赢得电脑业霸主地位。1959年，小托马斯沃森发现日本人用半导体制造出廉价的收音机，就下令公司设法由真 空管转到半导体，结果计算速度增加许多倍，电脑体积也大大缩小。这是电脑史上一次突破， 个人使用小型电脑成为了现实。1960年旧M推出360系统，在功能上属于均衡型的计算机。1965年，旧M跻身全美十大企业， 并成为世界上最大的计算机公司。1970年，旧M推出370系统，是在360系统的基础上做了极大改良并成为整合性系统。公司营运收入

5、主要来自大型计算机客户。1980年，IBM全球首度推出4300系统的中型主机，并在随后推出3030与3090 系统，以及AS400与RS6000,在硬件上达到了产品的高峰。 此时，旧M中大型系统的产品（软 硬件）仍为公司的主要收入来源。旧M虽然在20世纪80年代就推出PC个人用计算机，但因没有把握住商机，一直未能有较佳起色。20世纪90年代全球经济下滑，计算机市场从卖方 市场逐渐转为买方市场。同时硬件价格因市场成熟与科技进步而大幅下降，网络科技日益成熟,竞争对手相继推出新的产品，PC崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资衰退的三大 暗流给“蓝色巨人”造成了沉重打击，旧M开始陷入困境。由于外部的

6、激烈竞争与内部的管理机制问题，旧M逐渐褪去了昔日的光环。1993年曾创下了单年亏损 81.01亿美元的纪录。旧M大幅度裁员，人才开始流失。一场深刻的企业改造和管理革命势在必行。1992年底，IBM首先对其组织结构机制进行重大改革。通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化， 发展出网状组织，促使层级缩减、组织扁平化，让每个成员都发挥专业能力。1993年8月， 路易斯郭士纳出任旧M的首席执行官，树立“以技术为核心，以服务为包装”的经营理念。1994年5月，IBM实施广告史上规模最大的一次业务转移。旧M要求新的代理商，能够使 旧M品牌在全球范围内具有完全一致的特性和源源不断的活力。1997年，

7、成立全球服务事业部，建立起统一而有系统的作业流程。重新定位后的“服务”取向，有助于突出旧M产品的差异化。2000年10月，旧M公司宣布收购业界领先的电子商务软件供应商OpenOrders,此项收购将进一步扩大 旧M在B-to-B电子商务软件市场的领导地位。旧M与中国的业务关系源远流长。早在 1934年，旧M公司就为北京协和医院安装了第1台商用处理机。1979年，在中断联系近 30年之后，旧M伴随着中国的改革开放再次来到中国。同年在沈阳 鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第1台旧M中型计算机。20世纪80年代中后期，IBM先后在北京、上海设立了办事处。1992年 旧M在北京正式宣布成立国际商业

8、机器中国有限公司，这是 旧M在中国的独资企业。1993年，旧M中国有限公司又在广州和上海建立 了分公司。目前， 旧M在中国的分公司已经扩展至沈阳、深圳、南京、成都、西安和武汉， 以后又建立了福州和重庆办事处，从而进一步扩大在华业务覆盖面。伴随着旧M在中国的发展，旧M中国员工队伍不断壮大，目前已发展到近3000人。二、企业文化构建核心竞争力 企业核心竞争力是指能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系 列核心能力，是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。核心竞争力是指能给企业带来市场竞争优势的不同 技术系统、组织管理系统

9、的有机融合。它考察的是企业持续的动态的竞争状况，特别是企业面对竞争的潜在的获利能力，而不仅是现有的市场占有率、品牌知名度以及企业的生产规模 等指标参数。一个企业， 有很多因素可以促成其成功，有些因素带有偶然、幸运或者冒险的色彩。但企业成功后如何持续地保持并放大成功，却不是总那么幸运。 壳牌石油公司的一项调查发现，1983年初名列财富杂志 500强排行榜的公司，到 1997年有三分之一已经销 声匿迹。也即大型企业平均寿限不到四十年，约为人类寿命的一半。一般来说，企业能否持续地发展，取决于企业有无核心竞争力。1997年英国经济学家情报社等所做的展望 2010年调查报告显示，当前全球67%的公司是基

10、于核心竞争力来推动竞争优势的，到 2010年这一比例将达到 85%。企业文化是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中。培育企业的核心竞争力，就是培养、挖掘、发挥广大员工在各项工作与企业活动中的积极性、主动性和创造性，使企业“人气”旺起来。企业文化是一个生态系统，保持核心价值观在一定时期内稳定的同时要不断随内外环境的变化做出相应的调整

11、。企业是以人为要素的经济组织。在知识经济时代， 人无疑是最重要的经济资源之一。企业所做的80%的工作，竞争对手同样能够做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料 和技术，而这些资源对各方面都是开放的。因此，一个企业的成功与否，关键取决于其工作中的另外20%,这另外的20%完全是人的因素。 企业发展的关键在于人， 而决定人一切行为 的是其思维模式和观念。企业文化正是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理模式。企业文化是企业的第一竞争力。旧M公司创建以来，由于注重企业文化建设，迅速构建并不断提升企业核心竞争力，使之成为实力强大的“蓝色巨人”。进入20世

12、纪80年代后期，旧M患上了 “大企业病”，以致陷入了困境。20 世纪90年代中后期，通过企业核心竞争力的维护和提升，恢复了企业的“元气”，重铸“蓝色巨人”的企业辉煌。1、“沃森哲学”的“三条准则”企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。其中最为主要的是企业的核 心价值观，这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩

13、张与发展。旧M公司的企业文化是以简单明了的“沃森哲学”三条准则为核心价值观构筑的。“三条准则”是：第一，必须尊重个人；第二，必须尽可能给予顾客最好的服务；第三，必须追求优异的工作表 现。“沃森哲学”是托马斯沃森在创建旧M公司时设立的“行为准则”，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人都必须明白公司要求的是什么。小托马 斯沃森在接任 旧M公司的总裁后，把“沃森哲学”发扬光大，以致延续至今。旧M公司在运营中，要求任何处于主管职位的人必须彻底明白三条准则” ，身体力行地遵循“三条准 则”；必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道“三条准则”的重要性。旧M公司在会议、内部刊物、备

14、忘录以及集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现 “沃森哲学”贯彻在其中。“三条准则” 一直牢记在公司每位员工的心中，任何一个行动及政策都直接受“三条准则”的影响和检验。“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。全体员工都知道，不仅是公司的成功， 即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对“三条准则”的遵循。托马斯沃森创办公司杂志思 考，富有使命感地为该杂志撰稿：他设立了旧M学校，为员工提供培训，他要求雇员在高唱“旧M之歌”中，培养对公司的忠诚。旧M的企业文化后来成为日本式管理的鼻祖。第一条准则：必须尊重个人 在历史上许多文化与宗教戒律上，也

15、一再呼吁尊重个人的权利与 尊严。虽然每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。旧M并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得如此彻底。沃森家族知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，每一个人都可以使公司变成不同的样子，因此要尊重员工。托马斯沃森总是设法让人们对自己所从事的工作充满好感，因为他从底层干起，忍受过不受尊重的痛苦。 他要求工人要为自己的工作承担责任，使工人从劳动中享受乐趣，形成“公司即我、我即公司”的观念，从而接受公司的安排， 并发挥智慧努力工作。 公司努力创造小型企业的亲切气氛，分公司一直保持小型编制，成功地把握一个主管管辖 12

16、名员工的管理幅度。公司要求每位经理人员要了解工作成绩的尺度，要不断地激励员工 上进。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在旧M公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。 每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。公司根据员工的志向、能力 ，安排员工 接受工作上所需的各种训练，以在其职位与责任上发挥所长。以绩优制度激励员工在工作上的表现，并维持上下阶层的双向沟通。自从旧M公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作，能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一

17、技之长。旧M公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。旧M的沃森父子都坚持著名的 “门户开放”政策，任何人都有权直接踏进总经理办公室， 发牢骚、提建议，上级对下级的评论意见必须洗耳恭听。公司到处洋溢着浓厚的民主气氛， 每个人都受到同样的尊敬。在纽约州阿蒙克的旧M公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间、停车场、餐厅都是不分级别的共有公用，总而言之，这是一个非 常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。旧M公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重， 同时也希望每一位员工尊重顾客。即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位 旧M的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、 服务的态度，推销自己产品的长处， 不可攻击他人产品的弱点。 托马斯沃森以无比的热忱将推销员这个 职业严肃化。在此之前