如何加强公司的执行力 提高工作质量和效率(定稿XXXX0531)

1、.：.； 如何加强公司的执行力提高任务质量和效率城建远东地产投资如何加强公司的执行力如何加强公司的执行力？在中心竞争力、学习性组织之后，如今执行力又成了大多数公司的管理话题。执行力只是很简单的一个古老的管理学概念，对其要求最严厉的是军队，用军队的执行力来管理公司是提高任务质量、任务效率的有力保证。 从管理上讲，公司六个方面的合理构建就自然构成了公司的执行力，假设没有这六个方面，那么公司的执行力再怎样谈也是无济于事的，这六个方面就是：目的系统、鼓励系统、信息系统、组织系统、流程系统和技艺系统。 任何一个员工想有效的做好任务执行力都必需具备以下的条件，志愿就是他情愿做，才干就是他可以做好，途径他知

2、道任务的要求和方法，信息他必需知道和任务相关的一切信息。而公司假设要想让一切的员工都到达以上的形状，他可以做的依然是要详细地做以下的事情： 1、建立明晰详细的目的体系，这个目的要从公司的大目的到详细岗位个人的小目的一应而全； 2、选拔好有才干的人员去做相应的任务，这样才干保证作好任务所需求的才干； 3、建立通畅的信息与沟通体系，对各项任务的进展要及时的沟通和反响，对于环境发生的变化，要及时做出相应的决策并及时让一切相关人员知道； 4、构建好鼓励体系，不论是工资鼓励也好、还是情赞赏励也好，即使是为钱所迫，总得让人情愿去做事情，经过绩效的考核，对于做的好的就奖励，做的不好的就惩罚，自然就人人向前了

3、； 5、搭建好高效的组织构造，公司做事有时效率不高，或者对公司指点的指示执行的不好，很重要的缘由就是分工没有分好，弄的下属做也不是不做也不是，有时做一件事需求得到他人的配合，假设分工不好，他人可配合可不配合，那么详细做事的人就很难了，特别是当一项任务没有详细的担任人时，那究竟谁来管呢，没有人管，又何谈执行； 6、确定好规那么和途径，公司里的人每个都不是草莽英雄，可以凭着本人的能耐大干一番，每个人在做事的时候都要思索到本人身边的人，不然的话每个人都抢着做事，逐渐的变成内部的竞争甚至斗争，所以公司必需制定好规那么和途径，让员工做事有章可循，不然就乱套了； 7、最后是文化的问题，做事雷厉风行是一个公

4、司有效执行的最正确保证； 8、做好方案，对每一项任务都要做好详细的任务方案，并及时的反响； 一个公司假设做好以上八个方面的事情，执行力根本就可以保证了。而其中的文化方面是最能使公司耐久开展的，但也是最难做。 假设说比较执行力的好坏，没有哪个组织可以和军队相比较，军人的天职是服从命令，这就好似公司的文化。而对于每次的作战，无不是要有好的将军、完善的通讯系统、缜密的作战方案、立体化的多兵种协作等等。当前管理界对执行力的过分关注实践没有什么必要，由于执行力即没有什么新的观念，也没有什么新的方法，即使是对原有方法的重新组合都不是。假设不按照上面论述的八个方面来构建执行力，那么执行力最终的结局必然与中心

5、竞争力一样，是个美观好听但却抓不到、踩不着，成了一种望梅止渴的东西。 如何提升中、高层管理者的执行力？ 最近美国著名的麦肯锡公司出了一本书叫做，作者在深化调研百家世界知名胜利企业后指出：公司可以坚持继续的开展，做出更高的业绩，最为关键的要素在于公司能否拥有一批懂运营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公正正派、廉洁勤治、求真务虚的中、高层管理者。这些人能将公司的志愿、基层的任务动能和市场现实这三股促进公司开展的动力有机地衔接在一同，他们是公司愿景、战略决策、组织方案的执行者和实际者。虽然公司在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中、高层管理者执行不到位的问题。由此可见，中、高层管

6、理者的执行力在公司的开展进程中是何等的举足轻重。有人曾把公司笼统的比做一个人，公司的中、高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、谋划战略；中层那么就是脊梁，要去协助大脑传达指令和完成操作，并指挥四肢既基层有目的地选择执行途径、优化任务流程，将公司的指点意图和战略决策更好地贯彻到实践任务中。所以人们习惯于把中、高层管理者看成是公司的“替身，是公司的“喉舌，也是支持大脑的“脊梁。假设支持大脑的“脊梁发生了病变，势必呵斥肢体和躯干的活动妨碍，甚至出现整体的“瘫痪。中、高层管理者作为公司的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必需看到，现代公司制度条件下对中、高层管理者在观念、才干、作风、品行、

7、绩效、构造等素质上的要求与方案体制下是完全不同的，要想真实提升中、高层管理者的执行力，就必需仔细研讨影响执行力提升的要素，积极搭建提升执行力的平台，努力寻觅提升执行力的途径，使决策者、指点者、执行者、推进者赋于一身的中、高层管理者真正成为公司的“脊梁。一、解剖自我，仔细查找影响执行力不够的要素随着公司各项任务的不断深化，公司矛盾的焦点也不断添加，“看人不对事、“念经不撞钟、“媚上不忌下、“报喜不报忧等“办公室政治在公司内部开场繁殖蔓延，因此，出现“以会议贯彻会议、以文件落实文件、以报表渲染推进、以报答替代执行、以总结充任效果、以宣传忽悠创新等景象层出不穷，呵斥部门与部门、中、高层管理者与中、高

8、层管理者之间“推委、扯皮不断，跑冒、内耗不乱，管理、执行照旧，开辟、创新浑然等弊端司空见惯，久而久之，公司患上了“末梢神经麻木症，对“大脑发出的执行指令便表现出“行动上的缓慢、贯彻中的迁延、推行上的折扣，必然会产生影响执行力发扬的“病变。1、中、高层管理者缺乏常抓不懈的韧劲，表现为对制度的流程的执行不能一直如一。任务之初往往是有组织、有方案、有宣传、有发动、有部署、有安排，可随着时间的推移和任务的推进，开场的热情逐渐冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；任务中宽以待己，严于律人，经常是决策、方案、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、方案、方

9、案有目的地落实到详细的目的、岗位和员工头上，也就更谈不上根据决策、方案、方案、目的、岗位和任务进展制定出严厉的时间表和规范的赏罚措施。这样的中、高层管理者必然要患上一种“组织末梢神经麻木症，导致执行越到基层，越是拖迁延拉，不痛不痒、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。2、内设机构不科学，管理层构造配置不合理，“苦乐不均景象严重。从管理学的角度来看，对照现代企业职能机构设置情况，现行管理系统职能部门设置过多，职能配置不科学，存在大量职能交叉和重叠。不能加之受社会环境、管理程度、上级要求和实践人员配置中的“因人设岗等要素的影响，呵斥整个中、高层管理构造配置不合理，为提升中、高层管理者执行力带来一系列隐患

10、。一是任务上的“苦乐不均和“鞭打快牛景象在公司部门较为严重。二是部门的责、权、利不平衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、适用的绩效考评体系。3、岗位绩效考核粗略，难以发扬鼓励、促进作用。一是岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建立，只能对中、高层管理者进展所谓的“德、能、勤、绩、廉 简单性地定性考评，考核结果有失公允。二是单位行政管理粗放，规章制度建立极为粗陋，缺乏规范性、科学性、适用性，很难对中、高层管理人员进展科学、有效的考核约束。三是现行考核方法设置单一，实际上和实际中都无法对中、高层管理人员的任务业绩给予较为准确、恰当的评判。四是重年终考评，忽略日常考评，考评的成效缩水。五是受社会

11、大环境的影响，主考人普遍的好人主义思想，不情愿正确评判被考评人员的是非功过，考核流于方式，挫伤相当比例人员的积极性。4、中、高层管理者的“自我绩效和“自我维护认识较为严重。由于中、高层管理者受本身心态、素质、观念等要素的制约，为了表达本身的权益，千方百计地笼络一批中、高层管理者，处世不讲客观根据，任务中时常是对人不对事，拉山头、搞宗派。只凭个人好、恶来判别任务中的是与非。更有甚者，有一部分中、高层管理者总以为本人是给老板打工的，公司的效益、笼统、开展只不过是指点的“面子、笼统、政绩和阶梯，公司效益的增减、笼统的好坏、开展的快慢与我没有任何关系，只需保证我到月拿工资、季度得福利、年终有奖金也就O

12、K了，于是乎满腹牢骚，怨天尤人，一切归罪于“班子不团结，指点不支持，同事不益处，见到益处时，积极积极，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去思索问题与处理问题。通常是“保位在先，“尽职在后，其努力的最终方向不是如何做好任务，而是如何保住本人的位置，“风吹两边倒说的就是中、高层管理者。5、中、高层管理者心胸狭窄、推过揽功景象司空见惯。由于受个人主义思想的影响，现实中有相当一部分中、高层的管理者听不进他人的反面意见，且害怕他人功绩大会对本人构成要挟，因此就对成果突出的同事或下属采用一味压制做法，使得团队无法建立起一种

13、相互协作、互置信任的气氛；有时为了张扬他们所谓的个性，不顾流程，忽视职责，忘却制度，四处伸手，习惯与同级或下属争功抢名；当任务顺利时那么四处张扬本人是如何的足智多谋，当任务稍遇波折便四处喊冤说同事或下属又是如何的愚钝刁蛮。 二、 注重实践 着眼未来 积极搭建提升执行力的平台面对“市场更加多变和“管理日趋复杂两大挑战，主要指点必需从详细的事务中抽身出来，专注于方案、实施、沟通、协调、监视、落实、指点、控制、考核和继续改良等任务思绪和任务方式的研讨，更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推进公司继续开展。1、选择明确的执行目的。假设组织决

14、策以网络或纸质文件发布，那么中、高层管理者获得和分解部门目的较为容易。对于一些口授或经会议做出的决策，那么往往会出现“信息过滤，信息歪曲的情况。这就要求中、高层管理者在接受和分解上级的义务时，要在真实根据部门实践，仔细揣摩上级意图，广泛听取员工意见，做好详细的记录根底上，不断“深化、优化、细化、序化各项任务流程，加强对各项任务流程的组织、协调、指点、控制，选择正确的执行目的，并尽能够地将任务目的分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评的细枝末节上，经过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，使执行者一目了然，知道本人应该做什么，不应该做什么，在清楚“目的、协同、运作、绩效、考核、

15、收益中，心悦诚服地积极任务。2、确立可操作的执行时间。讨论决议了的事情，一定要知道什么时候开场做。更重要的是，中、高层管理者一定要知道什么时候终了该项任务。现实中，我们很多任务都是只知道什么时候做，不知道什么时候终了；只知道今天做什么，不知道明天怎样做；缺乏过程控制，没有时间约束，随心所欲，有的是永远完不成的义务。在时间就是效益、时间就是生命的今天，中、高层管理者要彻底纠正那种“议而不决，决而不办的陋习，养成在强调“时间中把握“完美、在赞誉“勤劳中关注“效率、在追求“数量中提高“收益的良好习惯，要善用80%的时间处理重要的事情，用20%的时间处置繁杂的琐事，把目光放在部门未来的开展上，不断理清

16、明天、后天、下周、下月，甚至明年的方案。3、积极参与义务的执行与推进。中、高层管理者必需求有一种执行的天性，他必需置信，“除非我使这项方案真正转变为效益，否那么我就没有必要做这项无意义的任务。因此，他必需参与到实施战略运营的每一个环节中，亲力亲为地深化基层、参与规划、分析结果、把握成败，只需这样，他才干对公司现状、工程执行、员工形状和公司生存环境进展全面的综合了解，才干从中发现方案与现实、预期与结果、想象与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏向、失误和混乱进展修正、防备和去除。以便协助 我们重新理清思绪、明确目的、抓住重点、推进任务。这就是公司中、高层管理者在促进公司尽快实现其战略目的进程中

17、最最重要的任务。而且不论组织大小，这些关键任务都是不能交付给其他任何人的。 4、努力成为一名强有力的中、高层管理者。要想成为一名强有力的中、高层管理者，就必需努力培育锻炼中、高层管理者本人的设定目的才干、方案才干、领悟才干、指挥才干、判别才干、应变才干、学习才干、压力接受才干和沟通协调才干，在各项管理任务中要真实做到有布置、有检查、有考核、有奖惩、有章必循、违章必究，并严厉过程控制，确保目的到达、方案落实。虽然控制会让人产生不温馨的觉得，然而管理任务有其非常现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给公司呵斥直接与间接的损失。但是，控制假设是操之过急或是控制力度缺乏，同样会产生反作用；控制过严使

18、部属口服心不服，控制不力那么能够现场的任务纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属经过目的管理方式实现自我控制，以此有效提高公司执行力。5、身先士足、动力无穷。“言传不如身教，对于一项义务的执行，中、高层管理者应自动参与。其益处有三个；发扬了典范作用；下属看见上级身膂力行，精神倍受鼓励，会以更积极的姿态投入到执行中。具有良好的沟通效果；和下属一同任务，拉近了和下属之间的间隔 ，加深了私人感情，执行效果也会有明显提高。产生及时反响效应；由于中、高层管理者参与了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是中、高层管理者还是员工的执行力出现了问题等等，为处理问题节约了珍

19、贵时间。况且，在义务执行过程中，中、高层管理者不能光看目的完成率，要时辰关注推进过程，惟有身临其境才干正确发扬启发、督促、指点和纠偏作用，才干有效实施预测、分析、判别和防备才干。中、高层管理者要在管理过程中获得好的执行力，就必需坚持以身作那么，反复督察，亲力亲为。6、培育一个强有力的执行力团队。培育中、高层管理者团队和发扬中、高层管理者团队的整体优势是努力营造有效的管理执行力的前提。团结协作是一种良好的职业品德，但由于每个人在公司中所追求的利益趋向和本身素质的不同，并不一定都能做到“虚怀假设谷，坦荡待人。这就需求公司努力营造出一种“资源互用、信息共享、链接有力、流程顺畅、团队协作、整体推进的执

20、行气氛，强调任务中的“责任认识、全局认识和使命认识，按程序办事，按制度办事，按客观规律办事；执行程序的人要对“事担任，而不是对“人担任；强化执行人服从“程序、纪律、责任的规范认识，逐渐淡化执行人屈服“权益、职位、个人的影响力。遵守同一条规那么，仔细“深化、优化、细化、序化各项任务流程，直接完成任务至终端。在这个问题上，团队的中心人物尤为重要，其本人不要突破已制定的规那么和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。7、建立科学的绩效考核运转机制。 随着公司的不断开展和规模的不断扩展，公司不仅需求建立一个“公开、顺畅、规范的内部沟通渠道，而且更需求建立一个有章可循的“以制度管人，而非人管人的管理

21、制度。在公司继续开展阶段短少“人本管理并不可怕，而短少行之有效、人人平等、贯彻一直的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混。因此，公司只需经过严厉的制度管理，突破“人管人的旧框架，实施“制度管人的新方式，才干将管理职能化、制度化、规范化，明确中、高层管理者的责、权、利，防止“多头指点。建立科学的绩效考核运转机制，公司就要按照：绩效考核服从于开展战略。细那么明确，为人了解，便于操作。最大限制地调动、提高和发扬员工的自动性与发明性的原那么。根据“工程严谨、内容完好、规范清楚、过程规范 的要求，把考核范围、内容、规范、方法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来，切忌头痛医头，脚痛医脚，

22、经过系列的考核，调发动工的积极性。从而提高任务效率，到达提高执行力的目的。8、明确执行目的，细划层级责任。中、高层管理者做为公司各项任务的践行者，必需树立“规范组织行为、发掘组织资源、提升组织绩效这么一项中心执行理念，将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进展有机协调，明确流程、细化责任、严厉考核，并将其有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运转中每一项战略的实施都有方案、有目的、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果，并对同样实施某一个战略，所花时间长短，费用运用高低，完成的质量好坏，资源运用的多少，以及对周围环境的影响予以仔细评价、充分奖惩。执行

23、过程中“责、权、利的这种严厉量化、深化、细化、序化，不仅是“千斤重担人人挑，人人肩上有目的链接力的显现。也是执行过程中充分利用目的层级关系有效实施执行力考核的需求。管理层的责、权、利明确了，其执行力才有了明确的方向，而不再是盲人骑瞎马，走到哪算哪；也只需明确了公司管理层的责、权、利，公司不同的职能部门、不同的员工才干捐躯处地的从各自的责、权、利出发真实维护在战略运营过程中的执行力，从而防止在任务中各自为政、推委扯皮的景象产生，更好地发扬组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与执行、目的与现实、知识与技艺的聚协作用，促使公司执行力全面落实。三、积极探求 努力寻觅提升执行力的途径毛泽东同志曾

24、说过：“正确的道路确定了以后，干部就是决议性的要素了。在战略雷同、方式接近、流程类似、运营趋向、管理措施大相径庭的情况下，如何将品牌宣传、市场监视和客户效力等等任务做实做细做出公司的个性来？使公司的愿景规划、战略决策、目的落实、组织再造、流程优化与市场竞争、环境变化和管理创新有机的链接起来并到达完美的一致，最终还要依赖和仰仗公司的中、高层管理者来谋划、运作和执行。1、思想教育要到位。俗话说；万众一心，其力断金。要全各项任务有序开展，中、高层管理者就要在“领会上头，教会下头，摆平外头的根底上，真实围绕“三个担任，(及对社会担任，对公司担任，对员工担任；)强化“四种认识，(及角色认识、责任认识、效

25、能认识、管理认识；)提高“五个才干，(及战略决策才干、运营管理才干、市场竞争才干、公司创新才干、应对复杂局面的才干。)因地制宜开展思想任务，并不遗余力地培训、指点、辅助员工正确地做事和做正确的事。中、高层管理者要想成为员工愉快心态的建立者，就必需率先成为思想家、教育家、哲学家和心里咨询师；我们大家都知道，人们做事的效率和他做事时候的心境是有很大的关系的。心境愉快，效率就高，反之，效率就低。中、高层管理者最重要的任务就是人的思想任务，在调发动工积极的心态方面，起码要起到半个“心思医生的作用。做人的思想任务不仅仅是人事部门的事，很多时候员工的思想，人事部门是做不了的，由于人事部门没有我们的部门主管

26、更加了解员工的心境。一个好的中、高层管理者，一定是一个好的思想任务者。2、管理措施要到位。提高执行力的一个重要环节就是要管理到位。管理的前提就是要“管，要敢管、善管、能管、会管；“理就是要在掌握事物性质和变化规律的根底上，因势利导，建立健全目的、责任、考核、监管等相关鼓励方法，使他担任资源配置、任务进展、质量监视、责任落实都在他的控制之中，让其得到充分调配、优化、利用、整合，不能有安排没有检查、有布置没有落实、有上文没有下文，要以“高质量、高效率、高报答的事业心、责任感落实公司战略，推进公司开展；管理措施要到位，强调的就是要在义务分解、流程监视、细节监控、绩效考核、责任落实上下工夫，并在严厉责

27、任、流程、时间、制度、规范、程序、绩效和规范中启发他的下属，使其认识到本身角色的重要性；通知他们任务的目的是什么；让下属知道他对他的期望；经过不断的宣传、启发、煽动、鼓励、示范和校正，引领他的下属将任务做得更好。只需这样，他的监视和检查才干顺利进展，管理和监控才干到位，才干有效减少扯皮、内耗和矛盾。3、任务力度要到位。任务和管理是一致的，假设说管理到位强调的是一个公司的事，那么任务力度到位那么更多强调的是个体人的问题，任务力度到位强调的就是亲力亲为的问题。古代皇帝还讲勤政爱民、事必躬亲，诸葛亮当丞相、周恩来当总理都做到了鞠躬尽瘁，死而后已。但现实中有相当一部分中、高层管理者一走上指点岗位，就当

28、起了“甩手掌柜。诸不知职位越高责任越大，他的岗位就是他的责任、就是他的饭碗，不要本人把本人的饭碗砸了。要一级对一级担任，不能一级对一级“甩手。任务压力要层层递增，要想方设法鼓励每位员工的斗志，而不能层层递减，涣散员工热情，作为执行层的中、高层管理者在义务分解、流程监视、细节监控、绩效考核、责任落实等各项任务中都要亲力亲为。只需亲力亲为，才干发现问题、纠正偏向、改良方案、推进执行、强化措施、落实责任、提高才干，并在提高才干的过程中不断地学习，不断地总结，在思索、分析、判别和提高中成为一个好指点、好教练、好裁判和好兄长，这样公司的各项任务才干出程度、出效率、出执行力。4、考核落实要到位。考核到位是

29、闭环管理和良性鼓励机制的重要环节。考核的重点是绩效考核，在注重结果考核的同时，更要注重过程的考核，特别是考核体系的公平、公正、合情、合理，起到鼓励和调动大家积极性的作用，尤其是对那些不干事、不肯干事、干不成事的人，要严厉考核。考核到位要表达一个“严字，没有严厉的考核，考核就没有效果，久而久之，他人就不置信他了。作为一个公司要推进部门开展，去完成各项义务，就必需有一个严厉的考核体系，尤其是中、高层管理者在考核中不能充任老好人，都要敢抓敢管。假设考核的结果不是真正的公正与合理，将会挫伤员工任务积极性，导致执行力低。有些单位之所以出现“员工无精打采，指点怨天尤人的怪景象，就是由于考核措施不科学、不合

30、理。没有一套符合本公司实践的考核机制，完全是按上级定的框框条条，到年终来都是他好、我好、大家好！考核结果青一色，合格、普通、良好、优秀，难以提升公司整体执行力。5、协调支持要到位。个人执行力是团队执行力的根底，而根底的关键是中、高层管理者的执行力；如何发扬团队的整体优势，营造有效的中、高中、高层管理者执行力?这就要求我们的中、高层管理者以公司战略为目的，努力营造一种“团队协作的整体气氛，倡导团队每位成员都要按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事担任，而不是对“人担任，淡化个人的作用，尤其是我们的中、高中、高层管理者不要突破已制定的规那么和程序，更不能违反客观规律，要在“自

31、我为中心的消灭中再生“整体利益为先导的管理理念，身先士足的带着员工“求大同存小异。努力激发员工的“主人嗡精神，在任务中应发扬“有人担任我服从，无人担任我担任的敢为人先的任务作风，但不主张盲目而越位担任，特别是本职任务做不好而盲目越位担任的人，会严重影响管理的执行力。任务有方的中、高层管理者，非常留意协调内部上下级、部门之间的关系，以及员工任务与生活之间的利益；惟有发掘出员工内在的高涨热情和十足干劲，才干促使基层员工团结勤劳、积极向上。6、授权战略要到位。在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与公司“共赢的权益和义务，让管理人员融入公司，使其与公司有协调一致的价值观念

32、。公司指点人要把企业社会化，即：企业不仅仅是指点的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要开展壮大，企业指点人就要自始至终具有这种认识。企业指点人还要实现每个人受注重的盼望，大胆放手地用人，处理好放心与放权的关系，适时给予人才发扬人才的舞台和时机，充分表达人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发扬。授权是企业指点人注重、信任人才，并实现其管理执行力发扬的最正确途径。中、高层管理者作为一个企业中最大的根底力量，企业的战略执行、方案实施最终都要落实到中、高层管理者的执行力上。作为执行环节的最后落实者，中、高层管理者执行力的强弱直接决议着基层执行力的情况。中、高层管理者要有责任心、进取心

33、和事业心。提高中、高层管理者的执行力要提高中、高层管理者的素质，塑造企业执行文化，让中、高层管理者感遭到执行的气氛。建立合理有效的鼓励机制，全面激发中、高层管理者潜在的执行力。提高中、高层管理者的执行力根本在于开掘中、高层管理者自我鼓励的才干，让中、高层管理者可以做到自动地发现问题、自动地思索问题、自动地处理问题。7、控制系数要到位。中、高层管理者必需把下属看作是本人的资源，要从这些人的表现中寻求有关本人的信息，作为本人的职务指点，他必需让下属觉得到必需求承当起对上级的责任和做出相应的成果。好的指挥可以激发下属的志愿，而且可以提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，使属下可以自我指挥。没有

34、规矩，不成方圆。任何一个企业要想保证战略的有力实施和有序运营，必需建立一套科学完善并行之有效的规章制度。同时，要保证这些规章制度的贯彻执行。制定制度的目的是保证企业有序运营、提高效率和效益。企业根据国家法律法规结合本企业实践情况制定规章制度，并公布于众，使每位员工知道哪些该做，哪些不该做，做到什么规范，做好了可以得到哪些奖励，做不好会遭到哪些处分。经过规范化的制度来完善整体战略规划的实施，规范员工的行为，做到凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人担任、凡事有人监视。8、鼓励方式要到位。对于目前绝大多数员工来说，薪酬高低并不是决议个人执行力大小的最重要最直接的要素。但是，我们不难看到，许多岗位的总

35、体薪酬程度普遍偏低，与供电、水政、通讯、盐务、种子等单位相比差距都很大。并且不时地涌现出薪酬体制的“不科学、不规范、不公正景象，残留着“铁交椅、大锅饭的思想，干好干坏一个样，干多干少一个样，多劳不仅不多得，有时还会由于干得多而没有干得好倍受责难。对此，中、高中、高层管理者应根据员工的不同阶段、不同部门、不同岗位、不同任务量，实事求是地制定不同的鼓励政策，采用不同的鼓励手段、方法和技巧有针对性的开展鼓励。当员工的才干及所产生的绩效得不到相对的公平薪酬谢答时，任务积极性绝对下降，执行力一定低下。员工们所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关怀、赞赏、尊重等。中、高层管理者应该正视非